科技猎张一鸣用人心得：管理不能做“老好人”
创业者提问创业者的问题总是尖锐的。因为每个人都想为自己正日夜头疼的问题，从他人的回答中寻找到解决方案。
在最近的一次交流活动中，面对红杉 Family 部分成员企业的创始人、CEO 们，张一鸣首先幽默地讲述了他的创业经历，在创立今日头条前，他已经“体验”过公司内部的各种角色：大公司员工、创业公司核心员工、公司合伙人、公司骨干、公司 CEO……在他看来，正是这些经历让他对“创业”有了一次整体性认识，也为日后的公司管理积累了许多思考，而这直接影响到今日头条的创立与发展。
“我们在早期动作很快，公司的管理也相对顺利，基本没有浪费什么时间，”张一鸣说，“在找团队的时候我也更清楚自己需要什么样的人。”
公司的一切问题都是人的问题，而“找人”、“用人”、“管人”等与“人”有关的话题也成为当天交流的关键词。
搭建团队时有哪些小窍门？怎么判断一个人是否是“真牛人”？怎样建立一个高效的组织？怎样在公司成长的过程中，应对队伍庞大之后的管理挑战……在场的红杉 Family 成员企业创始人、CEO 们分享了各自的经验与困惑，同时也没有放过提问张一鸣的机会。张以今日头条为例，介绍了今日头条的“用人心法”。以下是整理的“随堂笔记”。
：今日头条的团队很多元，他们来自不同行业和领域，有着各自的“拿手好戏”。而相对于专业和背景，我们更看重人本身的特质。举例来说，我们的 HR 负责人曾经是早期投资领域的从业者，有人会问，为什么他能胜任 HR 的工作？因为 HR 是要考察人性的，而作为一个投资人，他有很强的“看人”、“选人”的能力，看似“专业不对口”，但实际上却十分匹配。
所以我也认为，只有不那么执着于人才的“背景”，公司才有可能打破常规。
：我们提倡人才的“自驱”，发动集体的智慧。因为企业的价值在于分工和合作，而分工就是让一个人尽可能把自己负责的工作做好。
：我更看重一个人的基本面，即人品、情商、胸怀、热情，而管理能力其实是可以培养的。另外，在面试时我还会着重考察一个人的知识储备和自学能力。我相信只要一个人的基本面是好的，管理能力也不会出什么大问题。
：有两类，第一类就是大公司案例，这也是我们公司内部都会关注的课题，那些世界上的好公司有哪些成功之处？我们的团队需要去总结一下；另外一类是经典的管理学书籍，比如韦尔奇、德鲁克等大师的作品，也值得反复品读。
：调整。要么对人进行调岗，要么在不得已的情况下只能让他离职。而遇到这种情况我们会“摊开了说”，不要执着于远近亲疏、先来后到，要对事不对人。千万不要做“好人”，拖得越久反而会对人产生更加负面的影响。
：其实我现在多数时候都在做一件事——从外部视角看公司。当我们看别的公司时，常常会看到许多问题，而站在内部时却常常看不到自己公司的全貌，因此要“跳出来看自己”。
而对于产品我只看三样东西：
▨ 数据；
▨ 产品体验；
▨ 定期问一下用户的使用反馈。
只要抓住这三点，我觉得就不会出现大的问题。对于具体的产品细节，我觉得作为 CEO 要明白一点：你不可能只花一点精力，就能比别人做的更好，这也需要依靠集体智慧、团队协作。
其实，张一鸣在早前的许多场合都阐述过自己“Context，not Control”管理方法。他认为 Control 与 Context 的区别在于
在他看来，单纯的 Control 除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。只有在以下三种情况出现时 Control 才能发挥积极作用：
▨ 遇到紧急情况或处理重点项目时；
▨ 处于创新业务和新部门成立早期时；
▨ 遇到人才职位不匹配的情况时。
而在一般情况下 Context 会具有明显的优势：
▨ 让更多人参与决策，发挥集体智慧；
▨ 因为不需要层层汇总，所以可以更快速地执行工作；
▨ 让更多的同事直接面向行业，会使得信息更充分，角度更多元；
▨ 提高员工参与感从而激发创造力；
▨ 容易产生规模效应。