解剖沃尔玛：它为什么败下阵来

传统零售模式在电商的冲击下不得不低头。亚马逊在电商领域风生水起使沃尔玛的危机感越发强烈。为保住江山，沃尔玛斥巨资收购数家电商，例如33亿美元收购Jet，本想通过收购直接弥补短板，但成效甚微。

最新的报道显示：沃尔玛美国电商部门预计今年亏损将超过10亿美元。沃尔玛并没有回应外媒就此事置评的请求。

这一切的变化都源于2016年9月，沃尔玛一笔价值33亿美元的豪赌。当时，这个全球最大的实体零售商对一家名不见经传的电子商务平台进行了有史以来最大规模的收购：斥资33亿美元将jet.com收入麾下。全球商业领域的人都知道，沃尔玛此举是为了在电子商务领域抢夺亚马逊的市场份额。

沃尔玛自收购Jet.com三年时间一共向其电子商务业务投入了数十亿美元。

对此，沃尔玛高层还存在纷争。沃尔玛美国公司首席执行官格雷格·福伦主张将更多资源用于降低商品价格，而非打造数字品牌，毕竟沃尔玛的在线业务更依赖于门店。

1、扶不起的沃尔玛电商

据外媒报道，随着电子商务团队的亏损不断增加。沃尔玛为止损，要求其电商团队卖掉此前收购的本土数字品牌，并表示至少到明年不会再收购数字品牌了。因此旗下女装零售商ModCloth今年很可能会被低价出售。而沃尔玛的自主品牌如床垫Allswell将被列为重点孵化对象。

最初Jet的模式类似于线上的Costco，即会员制电商，用户在Jet上购物需要先交纳49.95美元的会员费。Jet为用户提供性价比高的商品和快速送货服务。利润来源于会员费，性价比高低价的产品则来源于供应链的成本控制。

在上线几个月之后，为了吸引更多的用户，Jet放弃了最初的会员制电商模式，任何用户都可以零门槛在Jet上购物。

不过Jet被沃尔玛收购之后，没有意料之中的高速增长。没有了会员制的光环，沃尔玛内部的资源也向自有电商倾斜，Jet上的广告预算也在减少。2018年沃尔玛CEO表示：“在市场营销上将始终以沃尔玛官方网站为中心，因为采用这种战略获得电商新客户的成本更低。”

作为初创企业，Jet的供应链还不够成熟。如果给Jet配上沃尔玛成熟的供应链和自有品牌的低价优势，可能该电商平台会有更好的发展。

Jet逐渐没落的另一个原因，则是因为沃尔玛近年来更加重视门店作为的“前置仓”的功能，扩大生鲜销售。沃尔玛客户可以在线订购食品杂货，在当地商店免费取货或支付运费配送到家。

目前沃尔玛门店已经覆盖了美国90%的城市，2450个客户提货点，近1000个提供配送服务，这个数量未来还将增加。美国市场的线下零售几乎饱和，依托门店的“前置仓”做自有电商平台是沃尔玛的优势所在。

生鲜食品高频刚需，对供应链的速度有着高要求。亚马逊2017年收购了美国高端食品超市全食，寄希望门店可以解决生鲜食品的配送问题。当然沃尔玛在生鲜食品上有着独特的供应链，线上线下布局在不接将来可以赶上其他电商平台。

在宣布Jet重组后不到一周，沃尔玛跟第三方配送服务商合作，推出了新的食杂配送订阅服务——“无限配送”。用户每年缴纳98美元即可享受不限次数的食杂配送服务，同时沃尔玛用户可以在线订购食品杂货，并在当地商店免费取货。

33亿美元的学费也没补上电商短板，盈利重心仍是门店，沃尔玛收购的电商平台和自营网站也如同鸡肋。

2、沃尔玛在全球不景气

新加坡人陈文渊升任沃尔玛中国CEO之前，沃尔玛中国经历了“五年三换帅”的尴尬境地，并且清一色的都是欧美面孔。

大润发创业早期，黄明端研究过沃尔玛和家乐福的经营模式，得出结论：沃尔玛是中央集权式，门店整体规范，但不会因地制宜。

“水土不服”让沃尔玛在海外吃过大亏，德国、日本、韩国、中国等地都遭遇过问题。

沃尔玛1998年进入韩国，苦心经营8年，却因亏损黯然退出。比如韩国沃尔玛店面照搬了欧美惯用的仓储模式，堆放高度达到3-5米，韩国主妇反馈十分不便。

在日本相比于价格，日本消费者更看重品质，他们对本土品牌的喜好强过沃尔玛的进口商品。

而在德国早已有称霸“穷人市场”的奥乐齐，迫于压力，沃尔玛2006年在德国就已亏损10亿美元，不得不在当年宣布全面撤出。

在沃尔玛的最新年报中，业务基石除“天天平价”、“天天低成本”外，还加了一条——“全渠道”。陈文渊上任时曾说：“全渠道零售在中国有着巨大的发展契机。”

在家乐福、麦德龙等外资商超纷纷撤出中国之际，沃尔玛却逆流而上，宣布加大对中国市场的投资。

今年7月1日，沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩在接受媒体采访时表示：“沃尔玛继续加大在物流供应链的投资，除了刚投入使用的首家定制化的华南生鲜配送中心，未来十年计划在中国增投约80亿元升级物流供应链，将在全国新建或升级十余家物流配送中心。”

沃尔玛华南生鲜配送中心投资超过7亿元，是沃尔玛进入中国23年以来最大单笔投资。与此同时，这也是沃尔玛中国首个领先国际标准定制化设计建造配送中心，是目前国内零售行业最大的多温区生鲜配送中心。

该项目从今年3月开始投入运营，目前服务于沃尔玛在广东和广西的100多家门店。

“真正的零售大佬都在抢占物流高地，因为这是供应链建设的基础性关键要素”。

目前，国内诸如盒马鲜生、多点MALL在内的新零售企业正在各地建设常温、冷链在内的物流供应链，在不久的将来，很多落后的传统零售企业将因此被挤出局。

3、老牌商超盈利模式与中国市场的脱节

家乐福、沃尔玛、麦德龙等海外老牌商超，大卖场甚至被称为“夕阳业态”，已不再是购物中心的标配。

今年3月，麦德龙也欲通过招标形式出售其在中国的业务，交易估值在15亿美元至20亿美元之间。

麦德龙当年也是“优等生”。1996年，中国市场还依靠传统送货批发，麦德龙"现购自运"（现金交易，自选自运）的营销理念，标新立异进驻中国。

但麦德龙以B2B业务为主，主打高端付费会员制，只对单位、企业法人或者小零售商等工商领域的经营者和群体消费层，注定了其客户的局限性。

随着中国电商业的飞速成长，麦德龙的“现购自运”优势反成其绊脚石。从2014年开始，麦德龙的业绩开始下滑。原因是未能跟上中国本土市场的发展进程。

麦德龙意识到仅靠B2B模式难以带来好的业绩营收，便开始尝试C端业态，包括开便利店、试水中小型卖场、尝试O2O，与 阿里 合作等，但终没能扭转市场格局。

如今，老牌商超普遍与消费者需求脱节，家乐福也是如此。

6月23日，家乐福中国以48亿元出售80%股权给苏宁易购，两年后可能100%收购。作为最早以大卖场模式进入中国的外资零售企业，家乐福曾被冠以零售界“黄埔军校”之名，早就建立了自己的销售网络和供应链。

但随着互联网尤其是移动互联网的兴起，消费者的需求发生了变化，主力消费群体也出现了变化。

首先，这些老牌商超在中国步入电商太晚，服务方式与新生代消费习惯脱节。2010年底，沃尔玛开设山姆会员网上商店，时间上不算晚，但规模太小，仅服务于个别城市，直到2016年和京东合作才算开启真正意义上的线上购物。家乐福、大润发2015年才上线网上商城。但此时， 天猫 、京东等平台的超市类购物服务已经非常成熟，这对于刚推出线上服务的老牌商超来说，不仅要付出高昂的建设成本，消费者引流也是大难题，以至他们的线上商城运营都不理想。

其次，沃尔玛线下店仍主打庞大的商品数量，对于亲自去门店选购的顾客反而是冗杂。尤其是基于“进场费”等各种门槛，商品多而不精无法避免，结果只能是滞销和资源浪费。

而目前线下零售的优秀范本是什么样的呢？

商超盈利的获得渠道可以分为两种——从上游制造商供应商获得和从下游顾客获得。

于是，我们将其主盈利渠道分为上游模式与下游模式。

前文提到的沃尔玛、家乐福等均以上游模式为主，主要通过向制造商或供应商收取进场费盈利。

而奥乐齐则主打是下游模式，靠买卖差价盈利，薄利多销。进一步来讲，没有销量就没有利润。要想多销，商品就要做到最优。对此，奥乐齐的法则是：同类商品中选最好的品牌，用市场最低的价格出售。

然而物美价廉本身难以两全。要想保证利润，只能提高效率、降低成本。例如奥乐齐将商品品类控制在1300种，门店经营面积控制在1000平米。

由此可看出，奥乐齐优秀的供应链、自主品牌、销售渠道、最终商品的物美价廉，都是下游模式成就的。

反观上游模式，商家盈利首先来自向制造商或供应商收取“进场费”。表面上“进场费”由供应商承担，其实供应商早就把这些费用折算到商品进价中，包含在售价里，最终还是由消费者买单。

这种模式下，商家的角色是大地主。进驻的商品种类、数量越多，收的“租金”越多。所以商品数量多多益善，对于质量没有严格把控的必要，商品出了问题由供应商买单。这与下游模式的“提高效率、降低成本”有本质区别。

上游模式让商家坐享其成，欲罢不能。而高昂的线下店铺运营成本最终都分摊给供应商，导致零售价格越来越高的恶性循环，最终消费者只能选择廉价的线上购物。

目前中国本土也有成功的下游模式。

永辉超市的生鲜就颇受好评。生鲜的特性决定了商家必须采用下游模式来盈利。一是商家必须向上游供应商买断，毕竟蔬菜水果卖不出去也不能退给农民；二是进货量必须严格把控，生鲜易腐，滞销和差品的损失只能商家自己承担。而且永辉生鲜的价格与农贸市场齐平甚至更低，做到了保质保价。

如今奥乐齐也要进入中国，别说沃尔玛，本土商超也应感到压力。因此商家摒弃上游模式，减少入驻，打造自主品牌，优质低价的下游模式才是可持续发展的正道。

失去了零售业优等生头衔的沃尔玛，还能在中国市场交出高分答卷吗？

文章参考：

观察者网《法国狼走了，德国狼来了》

新零售智库《半年关店15家，沃尔玛赢了世界，输给了时代？》

中国商报网《沃尔玛豪砸80亿元要干这件事！》

沃尔玛中国官网

长江商报《国际商超折戟中国零售市场：家乐福易主沃尔玛、麦德龙颓势渐显》

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