人均年产出近1000万，为何拒绝亿元大单？新经济来了，舍命狂奔只为进化

一年两千万、五年一亿的合同，履行到第二年，邓德隆把钱退给了对方，中止了合同。

三年有好几个亿的合同，就等着邓德隆签字，一旦签了，钱落袋为安。他拒绝了。

作为特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特（中国）董事长，邓德隆将定位理论运用于中国公司的战略咨询，操盘了「怕上火，喝加多宝」「瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价」「青花郎，中国两大酱香白酒之一」等案例。

深耕16年，特劳特公司目前单个客户咨询费起步价1500万元/年，合同期限往往是三年以上。这样一个仅有三十多人的公司，人均产出近千万元。很长时间里，特劳特公司的日子过得舒适。

1992年南巡讲话之后，邓德隆捕捉到机会辞去老师这个铁饭碗下海。时隔二十余年，邓德隆又一次敏锐地意识到时代的巨变，新经济正如水银泻地般侵袭各行各业。

传统企业家正在焦虑，每年利润五个亿、十个亿的老板们找到邓德隆，希望找到前途和未来。「他那个体系转变太难了，我一开始就觉得难。」中止了5年1亿合同的邓德隆告诉新经济100人。

站在新旧经济激荡、碰撞的十字路口，邓德隆同样焦虑。

新经济领域的第一个案例

「如果我们不是和瓜子在共同创业中成长，我们也会是井底之蛙，还会很得意，非一两亿合同不接。」邓德隆说。

邓德隆大约一米八的个头，身材偏瘦，说话干净利落，没有咨询行业惯用的表达。他的办公室里摆满了书，历史、哲学、心理和思想史的书居多，在交流中几次提到康德。

瓜子二手车创立时，已经比同模式的人人车晚了一年半。瓜子二手车CEO杨浩涌在赶集网的时候就和特劳特公司合作过，这一回再次合作。特劳特公司首先提出的建议是，不能叫「赶集好车」，消费者对「赶集好车」这个名字的印象一定是一家分类消息网站的子频道，没法与交易挂钩。

嘀嘀、嘟嘟这些和车相关的名字都被注册了。瓜子虽然和车没有关系，但名字有独特性，好记。

类似的例子还包括小米、滴滴出行、菜鸟、阿里巴巴等，这些名字本身就是生产力。如果坚持用赶集好车的话，很难成功。因为它说不清自己是谁。新经济时代，各种跨界、杂交诞生了不少新物种，如果新物种说不清自己是谁，就注定没办法成功。

瓜子还叫赶集好车的时候，打过广告「100%个人好车，多卖20%」。特劳特中国公司首席战略官陈逸伦认为这个说法有问题，前半句好比说自己的酒比茅台更好，消费者不会认同；后半句也没有给消费者理由，凭什么多卖20%。

这种广告消费者直接视而不见。若想打开消费者心扉，需要依从他们理解世界的规律。

特劳特公司做了两个多月的田野调查，与二手车产业的各种角色聊，了解市面上的B2B、B2C、C2C、C2B等各种二手车电商模式。特劳特公司并不喜欢采用大规模的调查问卷的方式。陈逸伦说：「90%答案都是错误的。」他认为调查问卷拿不到消费者的真实想法，因为消费者面对调查问卷，第一反应是当成考卷来做，不希望自己表现得像个傻子。

消费者也不知道自己的真实想法。北方消费者没喝过凉茶，如果问他们是否喜欢凉茶，答案是否定的。但是，如果凉茶与防上火这种生活经验挂钩起来，也会激发北方消费者的消费热情。

瓜子需要解决的问题就是告诉消费者，我是谁。

第一，和线下的二手车车商有什么区别；

第二，和优信等B2C模式有什么区别；

第三，和C2C模式的人人车有什么区别。

当时，特劳特公司认为瓜子当务之急是解决前两个问题，第三个问题可以通过快速发展来解决。

最后，C2C模式被提炼成二手车直卖网，没有中间商赚差价。直卖网这三个字是特劳特公司生造出来的，消费者一看就懂。

陈逸伦说，C2C模式也有自己的弱点，但定位的精髓就是不要拿自己的弱点和别人的优点斗，而是用自己的优点击穿别人的弱点。就像一款新的汽水，既不能和雪碧比清凉，也不能和可口可乐比正宗。

为了抢先在消费者心目中留下二手车直卖网的印象，杨浩涌和特劳特公司商讨后，决定第一年投入10亿元广告费。这也是杨浩涌汲取了当年在赶集网的教训。这遭到了董事会的反对，认为这样干太冒进了，如果第一年把钱烧光了，第二年不就得倒闭么？

邓德隆团队和杨浩涌反复讨论，「我们当时觉得没有办法，没有玩第二次的机会」，尤其是已经有优信、人人车在前的情况下，不投入就没法玩。「这也不能说玩命。当你买的是万亿市场、千亿美元公司的时候，花10个亿是便宜还是贵？我觉得是便宜。」邓德隆说。

2015年9月，完成更名的瓜子，十几天就制作完广告片，率先挑起广告大战。写字楼电梯里的广告屏、视频网站上的片头广告，是铺天盖地的「没有中间商赚差价」。

传统企业的大改造

很多企业家认为特劳特公司就是策划广告的，一进门就说：我就要一句话「怕上火，喝加多宝」或者「没有中间商赚差价」。邓德隆回答，你回去吧，真的，要不到的。

他认为定位是个系统性工程，涉及到战略目标的确立、产品的设计、公司组织架构的搭建、价格体系的制定等诸多方面。一句朗朗上口的广告语，只是浮在水面的冰川一角。

2016年，郎酒集团董事长汪俊林找到邓德隆合作。当时郎酒集团有六大事业部，从企业视角来看，业务区隔清晰。但特劳特公司从消费者视角来看，认为是模糊的。最终，特劳特公司建议汪俊林将六大事业部合并为三个品牌，即青花郎、郎牌特曲、小郎酒。

青花郎定位为中国第二大酱香白酒，市场价1198元/瓶；郎牌特曲是浓香型白酒，主打中端；歪脖子酒瓶的小郎酒则是定位为一种新的生活方式，浓酱兼香。

围绕这三个品牌，郎酒集团重新梳理部门架构，几千人的团队进行重组。

这种事，只有一家企业的老大才能拍板。这也是为什么特劳特公司只愿意和企业一把手合作的缘故。「因为只有一把手才会考虑方向在哪里的问题。一线的同事比较难以理解，企业内部问题千万别找我们。」邓德隆说。以前他们遇到过这样的问题：制定出来的战略方案，企业家回去之后和团队沟通不畅，就说这是特劳特公司说的，结果导致中层管理者对特劳特公司意见很大。

吸取教训的邓德隆就坚持特劳特公司只对企业高层负责。

这让邓德隆想起他第一次运用定位理论操作的案例，那还是九十年代，他还没加入特劳特公司，他的公司叫广州成美广告公司。

这个按定位理论操作的客户是乐华电视，在彩电行业排名二十名以外，为了解决困局，进行广告招标。邓德隆中了标。

意识到消费者对出口转内销的产品的认知是品质比国产品牌高一个档次之后，在高端品牌被索尼、松下等占据，国产品牌有长虹、康佳等的局面里，邓德隆为乐华找到了一块市场空白：出口转内销。并给乐华彩电定位：国际产品，回到中国。

为了配合这一定位，邓德隆要求乐华砍掉低端生产线，放弃比长虹便宜500元的产品，改为生产比长虹贵100元的产品。「你比国产品质好，必然要比它贵，否则定位不够坚定。」

对乐华公司领导层来说，这一心理关很难过。「我说你不这样做，定位就废了。」邓德隆回忆。

按这一定位执行后，乐华起死回生，第二年竟然有钱邀请张学友做代言人。

但是，在情况好转的时候，乐华领导层决定引入空调品类，分散了资源和精力，结果把大本营给丢了，最终以被收购告终。当时，邓德隆反对引入空调产品线，后来建议实在要引进，那就别叫乐华空调，可以采取多品牌战略。「模糊掉自己的边界是危险的。」邓德隆说。

这一建议依旧被拒绝。之后邓德隆中止了和乐华的合作，给乐华财务总监留下书面声明。「我白纸黑字写在这里，照这么走下去，就是万丈深渊。我对这句话可以负责。」

2002年，邓德隆获得定位理论创造者杰克·特劳特的授权，和合伙人陈奇峰来到上海创办了特劳特中国公司。乐华电视和成美广告公司成了过往。

陈逸伦认为，特劳特公司和其服务的公司是形成双打结构，公司管理团队主内，特劳特主外。双打的两个选手都必须很强，所以要寻找神一样的队友才可以合作。

「很多人认为我们能点石成金，这是错误的。我们是画龙点睛，从来不能点石成金。你首先得是一条龙，有潜力飞起来的龙。」邓德隆说。

在机场匆匆穿行的旅客，能够看到青花郎的广告：「云贵高原和四川盆地接壤的赤水河畔，诞生了中国两大酱香白酒，其中一个是青花郎。青花郎，中国两大酱香白酒之一。」

这个定位巧妙地把青花郎和茅台联系起来。

邓德隆说，定位必须尊重基本事实，跳出企业内部，从外部看消费者心智。在白酒产业，最重要的客观事实是，茅台在消费者心里占据垄断地位。提到中国最好的酒，所有人都知道是茅台。茅台是第一大酱香酒，那郎酒集团的青花郎就是第二大酱香酒。

尊重茅台在消费者心中的地位，给他第二个选择，这就是特劳特给青花郎的定位。当消费者接受青花郎的这一定位后，在不方便喝茅台或者不想花面子钱的时候，就是消费青花郎的场景。

青花郎的所有资源配置都按照这个定位来：酒的品质必须好，至少和茅台差不离。郎酒集团做了几万场品酒会，盲测茅台和青花郎；价格要比五粮液高，仅次于茅台。

郎牌特曲怎么玩呢？它的主要竞争对手是洋河特曲。「洋河很强，但有个缺点。定位讲究在强势里寻找弱点，弱点就是顾客价值没有被满足的地方。」邓德隆说。

洋河的弱点是，它是江苏的地方品牌。郎牌特曲的宣传是真正的浓香型好酒来自四川。因为在人们的认知中，川酒就是比别的地方酒好。「浓香型白酒的知名品牌，很多来自四川。因为四川的水、气候和窖泥，适合酿好酒。所以，郎牌特曲的定位是『来自四川，浓香正宗』。」特劳特中国公司合伙人李湘群说。

经济100人问邓德隆，泸州老窖、五粮液都是来自四川的浓香型白酒，怎么解决同类产品的问题。邓德隆说，郎酒集团是将江苏作为重点市场开发，投入资源最大，能获取的市场份额也是最大的。

「我是四川板块的老大，把整个江苏市场做大就行了，带着小兄弟一块玩。」邓德隆说，「只要四川酒进去就可以分一杯羹，这可以说是某种天然的不足，但总体上是你赢了。」

换一种新方式合作

2017年，瓜子二手车推出「保卖」服务。

C2C模式的二手车交易，容易被黄牛钻空子。黄牛不需要贷款服务，也不需要保险、维修等汽车后市场服务。这些原本是瓜子预期的利润来源。

如果采用瓜子直接向车主收车的方式来解决问题，那瓜子就变成了中间商，相当于之前十几亿元的广告费都白烧了，自毁基业。这种方案被否定了。

最终，瓜子提出了「保卖」：瓜子先给车主80%车款，承诺在1到14天内卖出，瓜子向车主收取3%服务费。车没有过户给瓜子，所有权还是属于卖家。而瓜子采用大数据算法，将价格定在一个公允的水平，打掉黄牛的利润空间。进入保卖服务的二手车，在前7到10天里，只提供给有贷款需求的买家看车——这部分是真实的个人消费者，黄牛是不会贷款的。

保卖模式的车，停放在瓜子体验店里，解决了原有的C2C交易体验不好的问题，也促成了更多的成交量。

「保卖」这两个字是特劳特公司总结出来的。

也是2017年，大搜车旗下的弹个车推出1成首付买新车的服务。原本计划买二手车的客群被弹个车以及类似的新车零售商所截流。

瓜子迅速调整战略，打算推出以旧换新的业务。但是，瓜子已经占据了「二手车」的心智，难以和「新车」挂钩。特劳特公司就说，如果一定要做新车，需要重新做一个独立品牌。

在一堆蔬菜、水果、动物名字中，最终确定了毛豆。本来之前考虑过「南瓜」，但被特劳特公司给否决了，因为南瓜和瓜子接近，会让消费者混淆成南瓜子。

如此，杨浩涌的车好多集团下拥有绿色的瓜子二手车直卖网和橙色的毛豆新车网。

「我最激动的，是陪着杨浩涌的这两年。」邓德隆说。用两年时间创造一家估值近60亿美元的公司，这给习惯了传统企业发展节奏的邓德隆团队带来巨大的冲击。

「我们将原有的客户结构、运作模式重新进行调整，不再得瑟8000万元、1亿元的订单随便挑。」

两年与瓜子的合作，让邓德隆「内心安稳了」。「只要准确定义问题了，就不焦虑了。我们的公司就是要把整个精力放到新经济领域，或者传统企业需要再造的领域。」邓德隆说，「我们没有抛弃传统企业，而是和他们分享拥抱新经济的经验。有些实在转不过来，那就没有办法了。」

李湘群说：「我们靠知识谋生，知识是最容易过时的。特别是在新经济时代，最容易体会到这个，一觉醒来世界变了。所以，必须保持学习。」

做瓜子二手车的时候，第一年特劳特公司收取了咨询费，后面的都折算成股权。瓜子多轮融资过程中，特劳特公司也跟投了几千万美元。

特劳特公司原本对自己的定位是企业的长期战略顾问。有些企业不希望其服务竞争对手，提出让其入股的方案，原本特劳特公司是抗拒这种方式的，希望自己能够服务一个行业的多个客户。思维转变之后，特劳特公司在某个行业只服务一家公司，成为股东，全力以赴。

目前，特劳特已经是包括瓜子、郎酒在内一半客户的股东，有好几家企业甚至是第二大股东。邓德隆说，现在的特劳特公司，既不是纯粹的咨询公司，也不是纯粹的投资公司，是客户的创业伙伴。

过去特劳特公司服务的企业多为成熟企业，有良好的现金流。现在，发生了变化。

李湘群：我们可能反而倾向于创业公司。

新经济100人：你们又收不到现金。

李湘群：对，这就是我们刚刚讲的，我们要看未来。

新经济100人：如果万一犯错误了，那不是白干了？

李湘群：对，所以我们一定要判断准。