4年融资72亿，华大基因的企业文化是如何发挥作用的

创业17年来，一直为海内外众多投资人追捧，过去4年中，它已成功融资72.15亿元，从最早栖身于中科院的一个小小研究机构，迅速崛起。

尹烨特别强调了此中企业文化的重要作用。他认为，商业模式的创新只能为企业带来短期成功，而一流文化的锻造与坚守则是企业基业常青的不二法门。

在文化之下，人才的重要性不言而喻，知人善任在华大基因绝非说说而已。就华大基因而言，不忘初心是企业发展的一个大前提，从初心到情怀到落地再到最终收获商业价值，它的盈利逻辑是以造福人类为基础的。

模式创新行之不远

最近融资环境不是很好，二级市场持续低迷了一段时间。去年基因行业达到了一个峰值——1000多家，相比于前年的200多家，在过去一年多了将近800家企业。如何从众多企业中脱颖而出成为独角兽，可能是在座每一个人关心的问题。

不同国家对文化的理解或有不同，我们的理解是，文化是一个国家、一个民族、一个组织、一个部门生存和繁衍的依据。电视剧《亮剑》里有一段很经典的话：这个部队的气质是由这个部队的创始领导人注入进去的。

从本质上讲，一个组织的短期成功，可能是因为商业模式的“一招鲜”，但如果要做百年企业或者基业常青，文化则是非常重要的。最重要的一点，不是企业大了才去讲文化，而是无论在什么情况下都要坚持讲文化，这个是最难的。很多组织死在半路上，就是因为在初期的时候，太过于追求利润而忽略了文化。在组织壮大过程中，可能会变形，当你真正面临战略机遇时，文化可能就跟不上了。文化跟不上，人才就跟不上，人才跟不上，方方面面就都会脱节。

华大是1999年9月9日上午9点9分成立的。我们的初衷就是代表中国人参与人类基因组计划——后来中国人完成了1%，其他则由英国人、美国人、德国人、法国人、日本人等一起完成。

这个项目本来跟中国无缘。当时华大基因创始人汪建身处美国西雅图的华盛顿大学，得知消息后，他非常兴奋，觉得这是一个巨大机会。他抓住了这个机会。他当时写了这么一幅对联：上联是，华夏生骄子，共奠科学千秋基业；下联是，大国有精英，同解生命万世因原；横批是任重道远。

如果把华大看成是一个科研机构，从2011年一直到现在，基本上它都是在中国科研机构排前十，很多年进入到前五；如果把华大看成一个产业机构，2015年全球所有的产业机构做科研，华大排名第一，第二是IBM，第四是三星——前十名中国只有一家公司上榜。

任正非曾代表华为在人民大会堂讲话。华为已从以前的跟随者，变成了现在的引领者，进入无人区。但对做生命科学来讲，我们在无人区已经很多年了，因为你前面没有人，往哪个方向走，都有可能创造一条没有看见过的道路。一个组织站在一个恰当的位置上，只要能在一个点上去聚焦、去打穿，就有可能获得非常好的江湖地位。

华大今天已有员工5000人，平均年龄28岁，遍布全国62个国家。如果算上我们的合作机构，现在已经覆盖100多个国家。这在生命科学领域里规模是非常大的。在座各位可能会想，我要不要做海外扩张？在法制比较健全的一些国家，你只要诚信，生意比国内好做。但在最开始出去的时候，如果当地只有你一家从中国落到本地的外企，这是一件不容易的事情。华大最早找到的合作伙伴，除了中石油、中国工商银行，还有华为、中兴。有技术的公司，早一点做海外布局，多看一看像美国、以色列的投资项目，不失为一个很好的办法。

中国迄今为止本科专业还没有基因组学，人才培养也跟不上，这就注定了这个架构里面肯定是以年轻人为主。我在招聘的时候，更重要的是看他们的学习能力，而不是单纯看他是否师出名门。事实上，很多人把博士念完，你成长性反而变弱了，因为你在一个专的领域走得太深，而在宽的领域上又没有一个恰当的汲取养分的能力。这是华大这么多年一直鼓励重用年轻人的原因。

是因为有很多的同事，这么多年一直做一个事情，把自己最大的事业都放到了这个里面来，这就很值得尊重。

在任何一个领域，站在最高点，你们总是非常容易碰到一起。你位置到了，自然就有人脉；你位置没有到，所谓的人脉都是虚的。什么叫“六人法则”？任意两个人想认识，只需要六个人就可以了。

企业都有自己的生命周期，不可能一个企业一种模式永远基业常青，所以要学会与时俱进。每个行业在风口的时候，总会有特别多明星突然闪现，但不好的时候有会集体唱衰。所以我很反对中国人总喜欢讲的“成王败寇”，应把创业看成一个长跑，这样大家心里面就会更加平衡。

历史上的创新是由科学、哲学、美学、神学四个方面支撑在一起的创新，缺了哪一个都不行。最基本和最容易的创新是中国人擅长的，叫做商业模式创新。比如互联网补贴。但补贴拼的是资本、财团，太容易被复制。而用户其实也没有什么忠诚度，谁优惠大，就往谁那里去。从长期看，光靠商业模式创新，这个护城河太浅了

中国讲文化创新挺难，因为我们大部分人还没有到有消费文化的能力的程度。我们说唐诗宋词平平仄仄，但之后却写不出那么好的诗词了，我们没有时间写一点东西。现在大家都在利用碎片化时间看微信，微信里有好多东西写得非常不负责任，比如关于食品安全的很多谣言就是这样传播出去的，原因在于正确的知识或信息的不普及不对称。

。什么意思？制造业。今天中国是制造大国，但不是制造业大国，因为我们的核心工具、我们的高端制造都不在我们手里。虽然现在可以上天、下海，但一些最基本的东西，一个圆珠笔的笔芯，一个表面抛光工艺，包括我们这行之前所有测序仪都是进口的。

未来中国的华为或者其他企业都将会在专利、方法、标准上向前突破，而且很多东西一定要买回来，完全靠自主研发，不靠拿来主义，很难，或者会耽误很长时间，浪费机会。

国家发改委原来要求2020年健康产业做到8万亿，怎么做到8万亿？我画了一张图，尖端制造跟上，服务业升级，医药、健康，农业，这三块都在，别说8万亿，10万亿都存在，因为这是人类的刚需。抓住一个根本的需求，你就有可能在下一个行业风口到来时占到好的位置。

，可以变成农业、微生物、医学、健康等。我们研究人和人之间的基因，研究异常的就是病，研究正常的就是健康。在农业上，有一些是育种，有一些是制造业。为什么华大成立17年，一直在做“基因+”？把这个护城河挖得特别深，就是希望这个领域无论在哪个点发力，我们就能够非常快地冲到前面。

不管怎么讲，作为一个企业，盈利是你的天职之一；不盈利的企业，本身来讲是可耻的。有一些企业做市场做得很好，有一些企业做技术做得很强，但就是孵化不出好的产品。我们归结起来认为，这本质上是人的问题，要把最核心的人作为最重要的资源去投资，只有这样，才有可能解决这三个问题。

有两把刀：双立人和张小泉。双立人，成立于1731年，欧洲不锈钢技术的发源地。1915年旧金山博览会上，双立人获得4项大奖。目前它的产品已经从刀具扩展到了全部餐具以及锅具、炊具、个人护理产品等。张小泉，成立于1663年，龙泉之钢铸造，1915年巴拿马万国博览会上得过银奖。但它追求的是什么？材料不变、工序不变、款式不变，百年传承工匠精神。

我在淘宝上查了一下，同类产品，张小泉的价格是人家双立人的二十分之一。它是在追求工匠精神，但它追求得对吗？这种传统怎么去理解？我认为，对传统要批判地继承，要消化吸收再创新，而不是简单地什么唯古的就是好。中国人最缺的并不是科普，而是科学的思辨精神。

华大也在做测试群，也在做各种各样的制造业，在我们的理解中，这个时代在变化，你还追求传播，还去填词，还在追求平平仄仄，可能就要被这个时代所淘汰。

华大在这么多年的招聘，现在越来越多讲找的不是员工，找的是合伙人。因为这个行业太好了，如果不能在这个地方给他合适的舞台和位置，不能给他应有的价值和对他合理的资源投入，他会出去创业，因为这个行业风口是在的，他相当于在这里有了一个非常好的培训的基地。

在面临重大人才选择的时候，在座各位你们有多少人犯过严重错误？500强的答案是100%，选错合伙人或选错一个部门经理。平均每挖到一个真正靠谱的高管要面试多少人？大家心里自己想，你的合伙人、你的高管，你是花多长时间挖来的？500强的答案是50到100次，有些是一个人看了很多次，有些是看了很多人。

为什么前段时间大家都说创业最重要的是先把人找齐，而不是有一个模式就立即去干。模式再好，拼到最后，一个人再牛，也不能怎么样，因为每个人每天就是24小时，就算你不睡觉，也就只能提供2到3倍的效率，没有人帮你，你就是死路一条。

看到的就是真相吗？评估一个人非常困难，不能根据大脑自动决策，这就是我们现在的问题。在面试一个人的时候，千万不要被眼睛简单骗过去，要花很长时间来找到自己真正的合伙人。不能简单地去理解看到的就是真相，更不要说听到的就是真相，听信各种打小报告的，这个公司就没法干了。

以下几种人不能用：欺上瞒下的小人坚决不用，特别是在提干过程中，一定不会考虑；不懂感恩的人不用；素质不高又不接受别人培养的也不用；固步自封，觉得自己很了不起的，不能大用；接受能力不强，领悟力不高的，不能用；没有忠诚度的，不能用，墙头草。

如果这些人都已被剔除出去，他有很好的职业素养，考核指标都合格，我们就会把他培养成高管。

选人“七步法”

三思后行，放眼长远。我们有太多可以实现产业转化的机会，什么叫“10-10-10法则”？当你非常冲动时，恨不得要求对方5分钟给答案，这时一定要让自己冷静一下。10分钟以后再想，很多人可能就会得到一个完全不同的答案。过10个月以后，重新评价，当时做得对不对？对了，对在什么地方？错了，错在什么地方？下一次不要犯同样的错误。10年以后再重新反省。三思而行是这个意思。特别是当公司现金流充裕的时候，大家都会想做理财，做一些其他的投资，做一些并购，这个时候，一定要去好好想。

公司从小到大，一定有很多决定让你做，有一些无所谓，可以交给别人做。如果你永远不放权，你就越来越累，直到把自己变成生活工作完全一团糟。要把你的时间用在刀刃上，而不是去处理日常问题。

真正你想公司做全球化的时候，你想找这种人是很难的，应该很早就去建立这样的圈子。

中国正在逐渐脱离人口红利。30年前，中国人的工资比印尼低，比泰国也低，现在人工成本太高了。在外企里面有一个很重要的词就是编制，非常重要，大家千万不要认为人多力量大，真的要把每个人的作用发挥到极致，否则你会扛不住的。不要认为这个东西缺人了，我就一定要招人干，应该想怎么样盘货存量。我们经常提倡让3个人干5个人的活，发4个人的钱，这个是很划算的。相当于每个员工的工资高了，社保、公积金和福利还少交了一部分成本，这种玩法更高效。

。有些人认为，这公司离了我就转不了了，这都扯淡。只要是管理岗，就一定要有一个后备人才，要未雨绸缪。

再说佼佼者和平庸者。不管什么行业，如果他是以体力劳动为主的，这些人的能力是呈正态分布的，平庸的人和优秀的人差不多，绝大部分人是在中间的位置。但专业人士就不一样了，他是长尾效应，越是专业人士，越趋尽于极限。一个好的产品经理，不是三个、五个，甚至一百个、一万个产品经理能够代替得了的。最后确定你的公司核心竞争力的，一定是看这部分人有多少。

要招最Top的人进来，Top的人越多，其他人越愿意过来。如果一个老板天天骂人力资源招不来人，这个老板就有问题。人力资源如果找不到猎头，那是他的问题；如果招不来人，很大程度上是老板自己骂自己。人力资源工作，不是人力资源部的工作，人力资源工作是全公司的工作，特别是长尾效应的人，一定要去抢。

大概是七个方面。智商差别很大吗？其实不太大。价值观和动机这两个东西经常会一起看。比如说这个人原来做一个企业，结果CEO不干了，突然加入华大，我当然要考虑他的动机是什么，是来偷艺的，还是要跟我一起发展。求知欲更重要，特别是在今天的一些新兴行业，你不可能在学校得到足够多的支持。洞察力就是看你对整个组织的敏感度，别教了半天总是很笨。沟通力，实际上现在互联网已经到了这个阶段，不会沟通基本上没法混。最后一个是意志力，在逆境中你有什么样的意志力？我们会给他做压力测试，当我们中气场最强的人问他最尖锐的问题时，看他的变化反应来决定这个人能担当什么大任。有些人是人越多越兴奋，有些人是一见老板就畏首畏脚，这些东西实际上还是有一些共同性的规律。

我们说树挪死、人挪活，真的是这样吗？至少在打工这个行业里，人才并不非常容易移植。比如说有5个P，我们叫流程、平台、产品、人才，还有一个办公室政治。很多人说流程我也会了，我就应该能带走。没有这个平台，你就带不走。这个平台能长出无数的苗子，但你离开这个平台，未必还能那么强。产品简单去复制，可能有侵权的问题。还有，你当时离开的时候，可能有好多细节你是不知道的，因为这个公司，你并没有完全掌握。最后一个是办公室政治，上一个公司被老板器重，下一个公司也许你就是一个新兵，会面临完全不一样的做事环境和格局。

用人大有讲究

过去100年，公司核心创始人离开了老大，比如说老二出去创业，干一样的事情，能超过老大的几乎没有；干不一样的事情，这是有可能的。

很多人问我，毕业三五年离职对不对？我说如果你没有离开这个行业，我赞同。如果你说这个行业前景很好，而你说这个行业不适合你，更多的问题在于你，而不在于行业，我劝你不要离开这个行业，要多沉浸，你可能真的就慢慢称王了。最后谁能称王？实际真的无法预测。你要坚持，就可能存在着希望，我们叫做运气是实力的一部分，而坚持是运气的一部分，因为总会有概率问题。不是因为看到了希望才坚持，而是因为坚持，才看到了希望。大家都会有这种非常非常困惑的时候。

很多人都会说我在这个公司做了10年了，为什么还不给我升官？你的职位跟你的工作强度不成正比，而是跟你工作的不可替代性成正比。没有功劳的苦劳是犯罪。如果不能正确区分功劳和苦劳，过分放大苦劳，重奖做苦劳的人，容易造成团队内讧，不利于这个组织变成一个狼性文化的组织。

我们在华大经常讲这句话，进门的时候都是小动物，最后变成老黄牛还是变成大老虎，就看你怎么去走。吃草还是吃肉？跟什么师傅很关键。一个公司大了以后，肯定是能培养出老黄牛也能培养出大老虎的，这就看你如何归纳你的未来人才管理战略。

成为蝙蝠，还是成为雄鹰？都会飞，怎么飞？白天飞还是晚上飞？飞得高、飞得远，跟谁学很关键。要对标，就跟行业最牛的行业对标。乞丐往往只会嫉妒比他挣得多的乞丐，乞丐从来不会嫉妒百万富翁。我们很多人在比较的时候，老是把自己跟与自己体量相当的人比较，这有什么意思？要比就跟最好的比，要不然就是求其中得其下。

。爬树，当然可以弄一只火鸡让它爬树，但为什么不雇松鼠？很多人觉得我招什么样的学生来都不重要，只要我的培训体系好，我就能把他带出来。那种培训体系日本人做得到，中国人做不到，中国人太喜欢走捷径了。千万不要妄想借助好的培训体系让朽木成才。

一群松鼠，你突然弄了一个火鸡，这个火鸡永远上不了树，它会拖着这个团队永远带不上去。最后说为什么不能把这个火鸡开了呢？因为他是谁谁谁的关系。大家切记，这个是非常非常要命的，这会破坏组织的公平性。

什么意思？如果你做了50到500次的面试，他通过了所有测试，而且你已经做好准备让他来，那么要努力营造一个合适的发展环境给他，不要把这个人招来以后就不管了，不要始乱终弃。

这是500强的统计：95%的公司认为管理员工是最难的，30%的公司感觉我做好了迎接高素质人才的准备，4%的公司准备为新员工投入足够的资源。绝大部分新人来你这个公司前几个月是最郁闷的，特别是第一个月，过了一个兴奋期，过了一个熟悉期，等我要资源的时候，发现这个预算前一年做好了，下半年招不上来，来了以后说得挺好，过来以后啥也干不了，那你招这么牛逼的人干吗？这是大家要反省的问题。始乱终弃，一定不要这么干。

新官上任的黄金期是前90天，你想让这个人发挥核心作用，就在那90天给他充分的支持、授权、赋能。这一部分投资回报大部分是400%，他会把这些资源、过去的经验全部在这90天注入给新公司，这可能是你想要的。而不是因为来了一些人，老人不爽，你就天天跟老人吃饭安抚老人，不能这样。

为什么现在都要做合伙人？它是个内心驱动的事情，本质上还是激励每个人更好地实现自己的价值。

根据马斯洛的理论，实现自我价值是每个人的最终追求。大家有没有这样对待自己的下属：跟你关系近，工资就多发一点。这是很要命的问题。虽然一碗水很难绝对端平，但也不能说老是泼来泼去，那是很可怕的。

创始人格局决定企业未来

合理的任务是最大的激励。有些人说给下属压100万，他做到80万挺好。其实做到50万你也高兴，那你为什么不定到60万，他最后给你回报到70万或者80万会更好。

我为什么在一开始讲文化？华大在这十几年里要说风浪，经历好多次了，为什么每次都能活过来？我们有时候宿命点总结：一直做好事的组织，往往不太会被老天抛弃。还有一个重要的因素，在文化面前，战略不值一提，战略太容易了。你说辽沈战役中的塔山阻击战，国民党和共产党都看懂了，关键是看谁先实现。你是为了统一全中国造福老百姓，还是为了守住蒋家王朝的江山，在那一刻大家文化上出现了差异。

给你竞争对手足够的时间和资金，他们几乎能复制你的任何东西，能挖走你身边最优秀的人，还可以复制你的流程，文化才是一个组织发展的魂，这个东西如果做好了，在未来发展中就会事半功倍。

为什么我提了一个很好的想法，下边人总是执行不力？你是创业者，很多人是打工者，他可能没有跟你一样的理解。早期的公司，员工纯粹是被你的创意驱动，但发射火箭和保持火箭正常运行这是不一样的，你要带领所有人发挥最大潜力，不能简简单单地照本宣科。

2008年前后，国内满大街EMBA班。老板周末听课，听完了以后就兴奋，可能下午4点下课， 9点到公司，要求全体听他这个周末讲课。大家烦不烦？

你得不断地给他们强调，你是最忠诚、最渴望、最感兴趣的听众。你要自己给自己洗脑，洗完了以后，才能给别人洗。什么叫信念？你先信，然后你就念，念着念着就信了，这叫信念。什么叫团队？团就是一个框，里面一堆才，把这些人聚在一个屋里。这个屋可以叫做一个团，但现在还不是一个队，什么是队？团里面一个人一举旗，大家跟我走，这个是队。先信念，再团队，说的就是这个意思。

沟通不仅仅包括你说了什么，还包括你听到了什么，你怎么用同理心，通过他的输出转化成你的输入，你的输入经过处理以后，再回报成输出，讲他能听懂的话。不同的人要用不同的沟通方法，最终使整个团队都能够信任你所讲的一切东西。

如果立场先行，不论是非，比如说老板说了就对，老板说不对就不对，你的皇帝的新装就一层一层穿起来了，穿到最后，你就变成了笼子、哑巴、瞎子。为什么我听不到负面的声音？为什么我的决策都是错的？因为你只听到了你想听的话，大家都不愿意跟你说了。这就是华大为什么坚决打掉办公室的原因。办公室不是一个简单的屋子，它是割裂公司扁平传递的最重的文化墙。办公室多到一定程度就一定会产生一个问题——什么级别的人该有办公室？大家为了这个级别，就开始削尖脑袋。

我们常常说格局，什么叫格局？公司盈利了100万，你愿意拿多少钱给员工？100万？50万？如果盈利1000万呢？如果盈利1个亿呢？你愿意分这个钱，就是你的格局。财散人聚，财聚人散。

我们始终充满好奇，始终保持兴奋，始终盈溢正能量。若要破坏规矩，必先了解规矩，而预测未来，最好的方式就是创造未来。

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