医互保李俊明：我曾在百度工作209天，裁撤医疗事业部早已露出了端倪

2015年4月9日，我从百度商业产品部门转岗到医疗事业部，同年11月4日离开百度，在百度医疗事业部曾工作209天。我打算跟大家分享一下我在医疗事业部的亲身经历，跟大家交流交流为什么我认为这一结局早就露出了端倪。

我把自己在百度医疗事业部的工作经历分成三个阶段：

我到百度医疗事业部后负责的第一个项目就是开发面向患者端的产品百度医生“一搜即达”。

百度医生是百度医疗事业部自成立之初就重点打造的核心产品，也是公司“连接人与服务”在医疗领域的战略型落地产品。百度医生致力于打造国内专业的医患双选平台，旨在让用户能够快速预约身边的医生，有效降低预约就诊的时间成本，实现医疗资源的合理配置。

从初衷来看，百度想从“挂号”切入医疗服务，思路或许可行，但在执行上则完全急功近利、南辕北辙。整个医疗事业部并没有围绕这个思路有节奏地推进业务，而是将精力放在了如何完成短期的KPI——挂号量上：第二季度要完成第三季度的任务，第三季度完成全年任务等等。为了完成任务，部门的同事们简直使出了浑身解数，各类手段也是无所不用其极，补贴、买流量甚至直接接入第三方平台的流量。

印象中，为了买一个挂号订单，事业部甚至付出了高达1800元的成本，现在想想都感觉后怕。可以说，整个部门完全没有探索出如何健康地、可持续地完善自身服务，进而吸引挂号量，而是通过一些短期行为“买”甚至“骗”挂号量，结果也就可想而知了。

我负责的“一搜即达”项目，原本计划充分发挥百度的流量优势，通过捕获网民挂号类流量，直接满足用户需求，进而培养用户网上挂号的认知，形成“入口”。但因我们没有采取一些“手段”，挂号量比较小，不能满足“第三季度全年KPI”这样的任务目标而被降级，各类资源都聚焦到了“换量”类的项目。

5月初至我离开时，我一直在百度医疗事业部负责医生工具产品“百度医学”。当时内部还有一个医生图片社交产品“百度医图”，小流量上线后效果不好，就直接砍掉了。

百度医学希望通过为医生提供免费的医学文献、指南共识来获取医生，并为此申请了3000万元的预算用于医学文献版权的购买。但这部分预算百度医学一直没用上，据说用在了百度医生的流量获取上。

正如业界一直讨论的一个话题“得医生者得天下 vs.得患者者得天下”一样，百度医疗事业部内部也多次讨论这样的话题，虽然有过激烈讨论，但在实际执行过程中，“百度医生”的KPI始终被作为第一要务，每到季度末KPI一旦未达成，就会把其他所有项目停掉。

眼瞅着部门绝大部分人员被用去“完成KPI”，且不知完成之后要如何。我带着团队两个同学开始研究医疗人工智能的项目——医学知识图谱，因部门内部没有资源，便协调大数据部等同事一起来做。这个项目也就成了后续百度医疗人工智能的一些雏形。

回想起在百度医疗事业部参与、主导的各个项目，合作的各位同学都非常给力，加班熬夜从不叫苦，如果按照公司的“狼性标准”，医疗事业部的同学们应该能排到百度各部门前几位，但为什么会出现“连续两年业绩最差”呢，现在想想应该有几个原因，这或许也就注定了今天的“裁撤结果”：

百度医生并没有清晰的定位，且不说与竞品的差异点，连医疗的关键点在哪儿都没有抓住，甚至一开始还出现了“允许挂三个医生的号”、“就近挂号”这样的“意淫”需求。

百度的核心能力是流量，知道用户的需求，但百度医生并不是基于此来设计产品，更不是基于此完成KPI，而是买量、换量、甚至直接接入第三方流量来“达成KPI”，这也是后来盘点时发现“为了骗补贴，大量的作弊订单”的原因。

在百度医疗事业部，从事业部领导到一线员工75%以上都是新人，普通员工甚至绝大部分都是刚毕业一两年的学生，在医疗这种垂直领域的项目认知很浅，而医疗行业本身水又特别深，涉及到的关联方之多是绝大部分领域没有的。

正如大家想象的一样，公司大了，部门间沟通障碍也很大。特别是对于新业务，更需要发挥百度自身的优势，这样就必然要跨体系协调，新人来到百度还不适应呢，怎么能协调到资源呢。记得一个同学跟我说“我都谈了两个月了，一个账号还没有开通”。

更为关键的是，医疗事业部领导本身就没做过医疗，也是百度的新人，可以想象推动业务的难度。

互联网讲求的是“快”，但医疗又偏偏是个“慢活”，未经过大量、长时间的积累和沉淀，没有人愿意拿自己的身体给别人做实验。协和医院门庭若市，一个号号贩子可以卖到3000块，而绝大部分民营医院门可罗雀就是这个道理。

百度医疗事业部给自己定的目标是要“第三季度达成全年KPI”，即使完成了，又能有多少流量可以沉淀呢？再进一步，即使沉淀下来，一个人一年会生多少次病，需要挂多少个号呢？所以“百度医生”需要持续不断地“拉新”，这显然不可持续。

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