科技猎创业公司如何招到属于自己的“蔡崇信”？听听过来人怎么说
很多人都好奇：
事实证明，蔡崇信的眼光十分精准，如今，马云创办的阿里正如日中天，而蔡崇信也已身价百亿。
除了与蔡崇信对机遇的准确判断有关之外，与马云招聘高管的能力或许也有关联。
创业公司招到一位合适的高管，对于企业的发展能起到事半功倍的作用。并且，创始人与高管之间也能够相互成就。
但如何招到一位合适的高管，对于缺乏足够经验考察应聘者能力的创始人而言，是一个头疼的问题。
本文的主人公马考·扎帕考斯塔（Marco Zappacosta）在组建高管团队方面，有自己独到的方式和经验。
大学毕业后，马考·扎帕考斯塔与人联合创办了 Thumbtack，并出任 CEO。Thumbtack 是一个本地服务交易平台，旨在帮助企业寻找和聘用人才。自 2008 年成立之后，Thumbtack
总共在美国完成了 100 多万个项目。
在 Thumbtack 高管团队中，包含曾经的谷歌高级工程总监、YouTube 产品管理总监、贝恩首席分析师等。
但扎帕考斯塔也承认，自己曾在招聘过程中犯过很多错误，“我们曾迷恋于应聘者的背景，或过分看重他们的能力，而忽视了应聘者是否适合自己。”
招聘高管的风险很高，如果一切顺利，能加速公司发展，但正因为高管职位的重要性，也注定高管招聘蕴含很高的风险。
扎帕考斯塔在本文披露了他设计的四步流程，可以用于寻找和审核领导团队。从职位描述到面试问题再到推荐信，扎帕考斯塔分享了如何改变高管搜寻流程，以便形成更好的领导层。
任何一家创业公司都可以从他的选择模式和评估方式中获益。
与多数公司一样，Thumbtack 的高管面试流程通常都从简历筛选开始。作为第一步，这可以帮助他们筛选出那些可能拥有合适经验的候选人。
但扎帕考斯塔对筛选过程进行了一些调整——甚至在没有人提交申请之前就已经开始，那就是高管职位描述。
扎帕考斯塔认为，在招聘信息中，对所招聘的高管职位描述不宜过于全面。“你有多少次看到职位描述中列举了几十条不同的能力要求？不要过于细致地描述整个职位，人们脑海里不会出现能力清单。”
在招聘信息中，应该有重点的列举职位所需要的能力，全面的职位描述反而起不到好的效果。“你最终总会找到一个在各方面都表现平平的人，而不是一个在你真正需要的领域表现优异的人。这种招聘方式看重的是没有缺点，而不是明显的优点。”
在 Thumbtack，无论是高管还是普通员工的招聘计划，都会集中精力关注和评估3项对职位最重要的技能。
扎帕考斯塔认为，这种方法有利于招聘经理更细致地思考：团队在当下需要什么。
“如果要寻找负责招聘的高管，他们必须很擅长团队建设、招聘和指导。这可能意味着他们在招聘以外的其它领域的能力不必过于深厚。但我们可以接受。我们可以通过招聘其他优秀人才来解决这个问题。”
“在通过推荐人审核应聘者的过程中，这种方式同样也可以发挥作用。不用再问推荐人：‘跟我说说这个人，他擅长什么？’而是可以直接围绕你希望考察的能力展开。”扎帕考斯塔说。
“问题可以更加具体，例如，‘我在找一个团队建设者。我想找一个能帮助我把团队从20人扩大到200人的管理者。你能跟我说说此人在团队建设方面的表现吗？’这样便可获得更加实质而有针对性的反馈。”
分割面试流程，分别评估技能和匹配度
在招聘官初步筛选了这些有针对性的属性和特质之后，候选人就会被介绍给扎帕考斯塔。在这个阶段，他也对高管搜寻流程做出了一些调整，提高了领导层建设的效率。
他把创始人或CEO面试候选人的过程分成两个阶段。
第一次对话只是为了了解这个人。“应聘者通常会向我们提很多问题，了解 Thumbtack 和我本人。双方可以通过交流来判断是否相互感兴趣。”
第二次则更加实质，会了解此人的经验。“我们会谈到这个职位的实质性问题，包括面临的挑战和机遇。”在这个阶段，扎帕考斯塔会更加深入地研究对方是否适合自己的公司。
但他怀疑多数创始人都不会这么做，毕竟需要花费更多时间，还要协调很多本就工作繁忙的人。不过他发现这样做效果不错。
第一次面试提出的问题都跟公司、CEO和应聘者有关，所以都是更加普遍的信息沟通和罗列。但扎帕考斯特会在第二次面试的时候通过一些问题来了解此人是否“合适”。
“这是广义上的合适。肯定需要价值观相一致。但也要看雄心抱负、他们喜欢的工作方式、他们看待领导力和团队建设的方式等狭义上是否合适。”扎帕考斯特说。
以下是扎帕考斯塔用于评估高管应聘者的一些面试技巧和问题。
说说上任后的计划。“雄心抱负很重要。他们有多大的抱负？这种抱负是否跟公司相适应？你需要知道这如何跟你个人的抱负和公司所能提供的资源相匹配。”扎帕考斯塔说，“可以问问应聘者：你希望公司发展成什么样子？如果应聘者希望把公司卖给谷歌，而我的目标是上市，那么我们今后就会发生冲突——在那之前的关系也会紧张。这无关对错，但却是公司的两种未来发展路径。”
了解应聘者的工作价值体系。“必须知道是什么东西推动人们努力工作。有的高管看重钱，有的看重影响力，还有的希望领导表现优异的团队。”
扎帕考斯塔说，“如果你问某人，他们的动力是什么，恐怕不会得到想要的答案。可以换个方式这样问：你职业生涯中最令你自豪的成就是什么？这个问题的答案会暴露他们的价值体系。”
“我或许可以听到这样的答案：‘我们制定过这样一个巨大的营收目标，当时没内人觉得能做到——但我们确实做到了。’但我更愿意听到：‘我们面临一个艰巨的挑战，我团结整个团队，努力工作。虽然失败了，但我回顾这段时间的时候却认为那是一段催人奋进的时期。’同样地，这无关对错，而是让我可以了解一个人更在乎什么。”
展示弱点。“任何一个工作过几十年的人都曾经遭遇过重大失败。如果没有，我想知道：你真的经过足够的考验了吗？或者你是否不愿跟我坦诚相见？或者你是不是没有自我意识？如果人们无法谈及自己的重大失误，这通常都不是好信号。”扎帕考斯塔说，“因为谈论失败可以展示他们有多么愿意暴露缺点，以及他们是否在犯错之后有所改变。所以可以这样问：‘哪些失败是他们最自豪的？’我想跟那些愿意快速暴露缺点的人合作。”
通过推荐信和以前公司侧面评估应聘者的技能
如果这两次面试让你更加了解双方的兴趣和匹配程度，那么推荐信和反向通道可以让你获取相关技能的数据。
“一旦我跟可以进入下一轮的应聘者完成第二次对话后，我就会告诉他们，在他们跟其他团队成员会面的时候，我会开始向他们的前东家和其他认识他们的人询问他们的状况。”
扎帕考斯塔说，“这种方法有两个重要部分。”
“首先，我会提前告诉他们，而且会小心地处理敏感信息和应聘者的时间安排。”
“其次，我不会索要推荐信。我告诉他们，我认为面试流程的重点就是相互之间的兴趣和匹配，我想听过去的人谈谈你的优势和劣势。我告诉他们，我会联系很多人。最好的答案是什么？‘很好。跟大家谈谈吧。’但很多人拒不开口，或者会提前强调所有事情都有两面，这是当然的。”
扎帕考斯塔最早采用这种方法可以追溯到一个人：网景前 CFO 彼得·库里（Peter Currie）。“我问彼得和之后的很多高管——他们在招聘的时候是否相信直觉，尤其是在对比职业的结局和开端时。”
但他基本上都会得到这样的回答：‘我不太相信直觉，更相信别人的推荐。’因而他现在招聘高管的时候会告诉人们，他会自己评估他们是否适合公司而不依赖推荐信，但推荐信可以帮助他确认应聘者是否具备职位所需的能力。
扎帕考斯塔之后会与 10 到 20 个推荐人沟通，了解这位高管职业生涯各个阶段的情况。他很看重这一点，他花在面试上的时间跟推荐人沟通的时间一样长。
所以，如果他跟求职者沟通 15 小时，也会花同样的时间去验证。“你希望获得全貌，所以要跟同事、领导进行沟通，还要拿到他们职业生涯最重要阶段的报告。我询问了他们当高管的经验，了解共同的背景。我想要知道这个人如何度过一天的时间。他们在哪里突飞猛进？他们如何帮助企业快速成长？如果有可能，我还希望详细了解他们的独特贡献，以及他们与他人合作的融洽程度。”
“别人对此人有什么看法？”这比直接问：“你认为这个人怎么样？”效果更好，因为推荐人更有可能说实话，方便面试官评估答案。
“我跟高管团队里的另外三个成员谈过，他们都提到这个问题。你怎么看？” 这个问题可以让推荐人诚实地阐述问题。
“我有没有问过你，如果你是我，你想了解这个人的哪些方面？”这个问题可以让推荐人自由阐述他们想要分享的内容。这个问题最好在中间询问，而不要等到结束再去问，因为这可以引出其他对话。
“如果此人在你想要加入的公司担任高管，你是否会高兴？”这个问题有助把推荐人放到真实的招聘决策场景中，也有可能让他更加坦诚地回答问题。
值得注意的是，跟推荐人沟通的过程不是一次性的，而是逐渐积累的。
“我还会从每个推荐人那里再找几个推荐人。我会跟他们说：‘如果我想确认此人是最佳人选，应该跟谁谈谈？’”扎帕考斯塔说，“我的观点是不要挖别人的丑事。每个高管在漫长而丰富的职业生涯中肯定都有一些他们不完美的事情。我不想挖掘这些事情。但我想要明白从最好到最差的范围。”
提醒一下，在这段时间内，求职者并没有干等着。求职者还会同时会见各个职能部门的负责人、直属领导和董事会成员。这也让扎帕考斯塔可以更好地了解此人能否适应整个公司。
“我会问所有跟他见面的人一个问题：‘一个小时的对话是太短还是太长？’我想知道他们是否感觉时间过得太快，希望跟此人多待一会儿。这是个很好的指标。
但这最终只是一项指标。是否聘用这些高管并不是由委员会决定，最终由来决定。
高管面试流程中最个人化的部分发生在最后。扎帕考斯塔会跟这位高管再见一次面，把他从推荐人那里获得的结论呈现出来。
“我会告诉他们，我跟不同公司和领域的人都沟通过，我们谈到了很多表现优异和有待改进的地方。你在这里获得的反馈比任何一次面试都广泛。”
扎帕考斯塔说，“我对几乎每个领域都会提出相同的问题：‘你为什么认为我听说过这个？’我不光会认真倾听答案，还会仔细观察应聘者的反应。他们是在防御，还是试图做出解释？或者，应聘者认为扎帕考斯塔可能听说了自己演讲的经历，是否会说：‘我长期都在做这项工作。我不擅长在公众面前演讲。随着职责越来越大，这变得越来越有必要。我在小团队里面感觉更舒服，但我在全体员工大会上面发挥了更积极的角色，而且每年都参加几次会议。’”
为了让应聘者更加放松，让评估过程双向推进，扎帕考斯塔提供了他最新的 360 度评估。
“我做的最后一件事情是分享我最新的360度评估。我会给对方一份副本，好让他看到哪里达到目标，哪里还需要努力。这表示我愿意完全开放。我让他们随意提问。”
扎帕考斯塔说，“例如，如果他们不提，我就会提一件事情，那就是我总会通过获得反馈来提供更多的表扬和认可。我做的还不够，希望更努力改进，但以后不应该因此感到意外。另外，那些需要获得肯定的言语才能更有干劲、更加高兴的人，也可以主动说出来。”
在回答所有问题之后，扎帕考斯塔会提出自己的问题。“我之后会问，他们现有的团队对他们评价如何。这会令人措不及防，让他们感觉不舒服。但没有人拒绝回答。我其实可以借此了解他们的自我意识和抗压能力。”
他说，“我们都有优缺点。在这个过程中，我们跳进现实，去了解在一起共事的样子。所以，我们能够在这个层面上共享和交流是非常重要的。”
如果等到面试的尾声，发现双方并不合适，或者存在个性冲突，那也不是世界末日。
“可以这样来想：到这个时候的风险已经很大，他们不会强迫自己适应。”扎帕考斯塔说，“他们有能力到很多地方工作——他们不会失业。他们希望找到能让自己成功和高兴的职位。这个面试的过程真的可以对下一次的面试起到帮助。”
到这个阶段，扎帕考斯塔也会评估状况。“如果经过了这些对话，我感觉好像跟这个人建立了纽带，那就是个好现象。”
他说，“这个时候细节已经不太重要，更重要的是互动的方向和特征。更容易受到伤害？关系是否越来越亲密？是否越来越舒适？我所聘用的每一个高管，在这些问题上的答案都是肯定的。”
招聘人是创业公司最艰难、最频繁的任务之一。所以，招聘领导团队的重要性更高。在评估其他人的领导能力时，公司创始人和 CEO 在领导团队时积累的自信反而会起到反作用。
首先，通过简洁的职位描述来阐述 3 个最重要的技能。
创始人应该把面试过程分成两部分，分别来评估能力和匹配程度。要真正评估能力，应该问其他人，而不是问求职者本人。还要让求职者知道你会通过其他渠道来向推荐人征求意见，花费的时间可能跟面试时间一样长。
另外还要把焦点集中在自己身上，而且要分享自己最新的 360 度视角。允许对方提出任何问题，同时让对方也分享他的 360 度视角。最终就可以决定是否聘用。很多人都有能力，但通过这个过程就可以找到真正适合自己团队的人。
“毫无疑问，第一次创业的人都感觉要评估经验丰富的专业人士是一件令人畏惧的事情。因为跟其他领域的领导者一样，你并不知道自己在做什么。”扎帕考斯塔说，承认这一点很重要。
“这么说吧。如果让你评估一个有 20 年工作经验的专业厨师，你肯定会说，‘不可能。我不知道怎么做。我做不到。’但多数创始人在招人的时候不会这么觉得。他们认为自己可以评估产品经理、工程总监或者其他高管。这显然是错误的。“
好消息是，组建高管团队的这个过程可以学习——当你掌握这种能力，那就不仅可以在身边聚集起一批管理者，还能改变企业的发展路径。
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