中国小区500米内潜藏巨大机会，万亿零售业的秘密在这15000字里！

生鲜传奇是谁？

生鲜传奇创业已经接近五年了。五年的发展，对于传统行业来讲其实不算慢了，但对于新零售行业来说，我们还是比较慢。但是我们认为，零售是有节奏的，我们其实在第一个半年只开了1家店，之后采取每年倍翻的速度。现在，生鲜传奇总共有130多家店。我们发现，在门店数的不同阶段，你的管理方式和管理模型完全不同，管十几家店、管几十家店和管100家店，完全不是一个概念。

接下来，我从自己创业之初讲起。

一、老场景中如何发现新机遇

最早的时候我在国企，一直有个愿景，希望能去创造一家设备非常先进、甚至在世界领先的超市，能跟大润发、沃尔玛抗争。2012年，我开设了第一家超市，这家超市开业以后在国内引起了不小的反响，被称为中国首家未来超市。因为当时电子价签、自主收银机、自主电子秤都在这个店实现了使用，当时有20多箱设备是在中国第一次使用。

但这么好的一家超市在第二年增长就乏力了。2013年，这家店同比增长只有30%多，也许30%对于今天来讲是一个很好的成绩，但当时大卖场非常鼎盛，如果一家店第二年不翻倍，甚至这么好一家超市不翻倍的话，本身是一个很奇怪的事情。

当时有种说法，是电商冲击了传统的大卖场，但是我们根据实际的观察发现，真正在电商上去买菜的消费者，当时几乎还没有，即使买日用的消费者也不多。对我们真正产生冲击的，不是电商，而是路边的面包店、水果店、蛋糕店、文具店。当时我们非常诧异，我甚至很讨厌地管它们叫做“小业态”，这个词本身代表着我们对这个行业的贬义，就是我们是开大卖场、大超市的，这么一家小店居然对我们有影响。

我们当时为了研究这样的小业态，把公司分成了一个个事业部，每个事业部针对一个业态进行研究。在研究的过程中，我们越来越发现这种小店效率更高，消费者更加欢迎。我们觉得这是一种潜在的趋势，所以对公司进行了发展模式的重新思考。

直到我们发现了传奇，这其实是一个意外。当时我们拿到一个物业，但等我们签完合同以后才发现，这个物业旁边的大学是一所军事院校，学生全部不能出来，而且因为是军事院校，这条路基本上是封闭的，旁边只有一个小区，就1686户居民。

无论做什么业态，我们觉得这样的一个客流都无法支撑，但是当时我正好去了日本，看到日本有一家生鲜超市的田园风格我非常喜欢，再加上合肥当时有一家叫谊品生鲜的企业开了很多卖生鲜的店，感觉似乎生意很好。所以我说，我们也来试一家这样的店。当时我们完全不抱希望，因为旁边不远的地方就有沃尔玛、苏果（江苏最大的连锁超市企业）大卖场，一家200平方的小店，根本不具备竞争力。

然而试营业的时候，第一天竟然卖了2万多块钱，我们当时特别震惊。因为就算1000平方米的超市试营业能做到2万块钱都不错，结果我们在试营业过程中，很快就达到3万块钱，以至于这家店不能开业，因为我们当时在设计这家店时，从来没有想过它的生意会这么好，所以通道非常窄，只有60公分，就只考虑顾客单向流动。

一直不开业顾客就会问我们，我们就想了一个很好玩的办法，就说既然要开业，又有这么多顾客，我们就卖门票吧，这可能是中国历史上第一家卖开业门票的超市，也就是说你花60块钱先买一张开业那天的门票，然后我们上面给你写上时间，因为这个店每小时大概只能承载200个顾客，但是开业那天我们非常震惊，就是2015年的时候，那天这个店卖了19万块钱。这是我第一次发现，一个小区对于生鲜的黏度如此之大，它的购买力如此之强。

这个店每天的生意都非常好，每天都要卖到三四万块钱，但是一个月下来，我们盘点的时候竟然亏了10万块钱。我们公司的干部就跟我说，这么一家小店竟然一个月要亏10万块钱，我们不要去做它了，这样一个业态没有意义。但那一刻我突然觉得，我未来的方向找到了。我说我从来没有看到一个生意如此受消费者欢迎，这个生意本身就是价值。生意如此之好，我们又如此辛苦，忙了一个月竟然还不赚钱，说明这件事情的门槛极高。那如果我们能把这个生意做赚钱了，我相信这将是一个超级生意，而且这样的一个生意将使我们避免红海，永远拥有蓝海。

所以这个时候我就跟团队说，我们其他生意不要干了，全力以赴来研究这家店。我们每个中高层干部包括副总，就到这个店去做营业员，我自己去做这个店的店长，我们在第三个月其实盈利了，然后从赚2万块钱，一直到半年以后这个店可以赚7万块钱。我们觉得跑通了，紧接着又开了两家店，结果三家店一起亏。

那一刻我才知道，生鲜小店其实是个悖论，我在后面会说我们怎么解决这个悖论。

之前赚钱可能更多是运气，是一些感性的事情。直到我遇到了一位老师——陈立平教授。很机缘巧合，陈立平教授去合肥我见了他，我们在一起喝酒，喝着喝着他跟我聊起日本零售超越前面企业的方法，他总结为五点，他说后面的企业如果想超越前面的企业，毫无疑问要成为价格杀手，为什么呢？因为你想比这些更专业、更大、更知名的企业做的好，你一定要提供更高性价比的商品给消费者。我后来想想的确是这样，沃尔玛也好，麦德龙也好，7-11也好，几乎都是以价格杀手这个形象出现的。

第二个他说你要去做专业的业态，为什么要去做专业业态呢？他说如果比大你肯定比不过别人，因为别人已经很强大了，但是如果你在这些大的里面切出一块，把这一块做得更专业，也许有机会。

第三个如果你创业，尤其是小企业，一定要有清晰的财务考核，说要小法人体考核，只有清晰地把账算清楚，这个企业才能健康地发展。

第四个就是所有的超市，所有的创业者要有主导商品，就是你这个企业的商品一定与众不同，有自己的特点，消费者才能喜欢。

从商业战略来讲，还有一条就是要有自有品牌，自有品牌是真正的壁垒，真正的门槛。

我听完这五点后深以为然。陈老师说，如果你想真正做一家大型的企业，一家长久的企业，一是要掌握好趋势，二是创造模式，前面我跟你说的就是你要去创造模式。你看你做了这么多小业态，有没有符合这一点？有没有真正算个模式？

我就问陈老师，那什么叫做“把握趋势”？陈老师问我，你遇到过经济危机吗？他说我为什么跟你说你做的这些过度的服务、过多的装修将来很可能有一天会归零。他说当年大荣超市在日本是第一的时候倒闭的。在国内，大家都去表扬、去学习你，你觉得你做的有日本的超市好吗？我说，我比不过他们。

陈老师告诉我，你学习的这些日本超市现在自己还很困扰。我问为什么？他说因为日本遇到了经济危机，所以大荣超市倒了，大量的物业在手上。再一个就是日本遇到了社会的老龄化，人们进入了低欲望时代，现在少子化变成了小家庭，消费者买的东西变少了。

他说，这样的趋势你注意到了吗，把握到了吗？你今天的业态能适应未来中国这样的变化吗？

我跟陈老师说，您这么一说，我明白了生鲜传奇就是为这个社会老龄化、为经济波动准备的。因为我在想，无论社会再动荡，一日三餐总没办法去改变。第二件事情，社会再老龄化，要解决食品荒漠（指某社区居民必须“跋涉”至少“一英里”（约为1.6公里）的路程才能买到新鲜的肉类、奶制品和蔬菜）问题，社区生鲜店再适合不过。生鲜本身是巨大的存量市场，那接下来我们认为，它会变成一个非常巨大的增量市场，因为中国以前在饮食安全、质量上还远远不够。

陈老师说了这些以后，其实也引发我的思考，为什么我从业20多年，原来百货商场那么好，突然就不行了。大卖场曾经那么如日中天，我们曾经有一段时间觉得未来整个零售会归于大卖场，但大卖场为什么突然也疲软了呢？还有，原来瞧不起的那些小业态，为什么如此活跃？

曾经有一段时间我很疑惑，因为我到全世界去看，没有看到水果连锁店，也没有看到零食连锁店。我向一些专家请教，他们告诉我是因为中国商业不发达，零售将来一定向两个终极业态去发展，一个是向便利店，一个是向Shopping Mall，其他都会消亡的。但是经过我不断思考，我突然发现，中国在最近20年发生了全世界都没有发生的一件事情，就是城市的变化和房地产的改造。

中国有全世界独一无二的商圈，就是小区，独一无二的居住形式，有超级的人口密度，而且全世界都不会出现这样的情况——一个小区几乎一样的人口结构，几乎一样的收入，几乎同时去入住。所以我们的商业成长速度会非常快。而因为有这样的超级人口密度，所以足以支撑更加专业的小店去发展，某种意义上，越大的店效率越低，越专业的店效率越高。但如果没有足够的人口基数和人口密度去支撑，这样的业态发展不起来。中国独有的这种现象，才会诞生这样的超级的专业连锁店。

这件事情想明白以后，所有的事情就豁然开朗了，我们发展的这个原动力和理论基础都发生了革命性的改变。商业的立地变了，就是我们的选址模型变了。原来我们选址模型都是找这种市中心，找人流密集的地方，我们就锁人流。但现在我们知道，离小区门口最近那个位置是最好的，我们就做这个社区，这时候我们才发现，离消费者更近根本就不再是一个方法，而变成一种更重要的商业模式。

所以我们提出了“小区门口的菜市场”，根据后来的调研，中国没有所谓的2公里商圈，只有500米商圈。在欧美大概在5公里范围之内，在亚洲国家大概在2公里，在中国只有500米，500米之内就能找到1万人，500米就可以支撑一家专业业态的发展。

生鲜传奇的定位很简单，就是中产阶级家庭的一日三餐。原来大家都说，中产阶级是个伪命题，你怎么能找到中产阶级？中产阶级为什么就到你店里面来了？这个在全世界都是一个难题，因为全世界都是贫富混居的，即使有些富人区也是点状的。但是，中国的小区是最好的阶层划分，我经常讲中国的房价就是阶层的滤纸，多少钱的房价就代表着这样的小区住着什么样的一个社群。

所以很简单，我们对消费者不再调研，只了解房价。在合肥，我们认为房价超过15000块钱的，你就是中产阶级了。

第二件事就是为什么生鲜传奇要定位在一日三餐？为什么我们要定位在家庭？其实我们知道，如果你不是家庭，如果你家里没有孩子或者没有孩子的孩子，你很难在家完成一日三餐的，一旦你有孩子，你很难不去一日三餐。那我们毫无疑问是为其家庭服务，而不去为个体服务，我们也不做2B，我们也不太看重年轻人。我经常说那句话，有人问我，你怎么让生鲜传奇被年轻人喜欢，我说这个不重要，我等着他老去就行了。

当我们定位了这种家庭，我们的目标客群非常清晰，我们的战场就是厨房，所以就围绕这个厨房，围绕一日三餐去展开产品布局。

二、如果超市是个产品

对我来讲，我经营的这家超市就是我的一个产品。我们认为，零售其实两个词就可以概括，第一个叫专业，第二个叫效率。因为唯有专业，消费者才会选择你，你如果是消费者心目中买某样东西最好的一个商家，性价比最高，毫无疑问会选择你。接着另外一个问题，当消费者都很喜欢你的时候，你能不能盈利？如果你不能盈利就会出问题。

专业和效率，其实讲的都是怎么卖的问题。张智强是我很好的朋友，也是我的老师，他一直在跟我讲，中国零售企业跟国外零售企业最大的差距，就是没有想好怎么卖就去卖。所以我们总陷入一个循环：不断有滞销商品，不断效益不佳，不断去创新，不断去失败。

后来我们才发现，我们对商品这件事情的理解是单一的，我觉得这商品好看，我喜欢，所以就进货，这是错误的。商品应该是一个完整的动词，商品包括如何选品、展示、定价，这才是一个完整的商品，这才是消费者喜欢的商品，这也正是陈老师告诉我的，要去主导商品。如果要主导商品，那你的自有品牌是非常重要的。

自有品牌为什么重要呢？因为从全世界来看，真正成功的企业都是制造型零售，就是我能提供独一无二的商品给消费者。今天我们去看，喜茶也好，甚至瑞幸也好，其实他们都是制造型零售，它能提供独一无二的商品给消费者。

我们作为超市,经营的是什么 ，是货架的利用效率。那真正的做法，按照品类管理来讲，就是我们要找到转身层，打薄替换层。什么叫转身层呢？就是消费者没有这个东西就不会买，比如说你就想吃剁椒鱼头的面，没有你就不买了，所以我要补齐这样的转身层。但我要打薄替换层——已经有这么多老坛酸菜面了，我只要找一家去卖就可以了。

所以在生鲜传奇，你会发现我们的品种极度丰富，比如面粉，我敢讲在超市行业是最齐的，你在我这里甚至可以买到玉米面、荞麦面，但是所有的超市一般糯米面都有七八种，而我只有一种。我们一直是按这样一个逻辑去设计产品，所以生鲜传奇2000多个单品，其实是2000多种满足。

如何做到使商品变成动词，如何进行选品，如何进行展示？我们觉得一定要引入品类管理。其实最早的时候我也不知道，我到Costco的时候，一位老师说Costco只有4000个单品，我说这怎么可能。在学习过程中我才知道，国外的超市有个很重要的理论叫“定数”，就是一定对数量进行严格的控制。

定数为什么重要呢？

因为关系到库存。中国的零售原来一直是联营，库存不是你自己的，所以不管库存。而当我们去做生鲜传奇的时候，当我们要把品种控制到只有2000种时，当我们所有的商品都自产自营时，当我们为了谋求商品更高周转时，我们突然发现，管库存才是销售的根本。

为什么管库存很重要？我们看很多超市都在开发自有品牌，但开发着就停下来了，大家觉得卖不掉。然后我们发现，我们永远有滞销品，我们在市场看到，或者看广告非常好的产品，在卖场就不行了。

直到有一天，我才发现商品不是单一存在的，把商品有效地展示出来，有效地表演出来，才能卖出去。其中有一个很重要的例子，在做超市的时候，我有一段时间发现，我们的动销率总是在85%，也就是说有15%的产品一个月一个都不卖。我当时非常恼火，就推了个车到现场去找这些一个不卖的产品。其中有两个产品我拿出来以后很吃惊，因为是我让引进的，一个没有卖掉。

我说当时在这个市场去看这个产品特别好，为什么在我们家摆得就这样破破烂烂呢？为什么消费者就不欢迎呢？后来我去找当时这个场景的照片，发现原来人家是摆出一个系列的，每个产品都非常有冲击力。但是，当这个产品孤零零地摆在这里的时候，你就会发现它是那么落寞。这时我们才发现，场景极其重要，展示出来的商品才是售卖体，而不是单一的商品，所以我们特别重视卖场的陈列。

大家可以看到，左边是家美国的生鲜超市，我第一次去这家超市时一个人没有，但我感觉这家超市的生意特别好，为什么？就是它展示出来这种亮感、这种色彩，使我有非常强烈的购买欲望，使我觉得这家店会非常好。右边是我自己的超市，这样的一家店即使一个人没有，你也会觉得它生意很好。

所以，我们慢慢理解，商品不再是个名词，而是一个动词。

我们认为零售本身是场表演，就是这些商品怎么传播给消费者，我们自己的商号怎么传播给消费者，我们的服务怎么去设计，我们的门店怎么展示会让消费者更喜欢？那这些就逐步地带入我们的思考。

我们就开始考虑怎么使这个店更好，首先我们提出了“五感门店”，就是我们认为一家生鲜店它其实不是卖生鲜的，它是卖新鲜的，如果“生鲜不鲜”，那就不是生鲜，所以我们定位的第一个事情，就是我们这么一家店它首先要表现出新鲜感。

第二件事情，我们是卖生鲜的，如何让这家店使消费者感动，它与众不同，你到这家店能有欣喜感，很重要的就是它表现出季节感。生鲜最大的特点就是随季节不同，东西也不一样。

第三点，就是毫无疑问我们要有品质感，如果有了新鲜感，有了季节感，那自然品质感也不会太差。消费者不愿去买坏的商品，我们觉得一家干净的门店极其重要，干净也是品质的一部分。

那光干净了，光做到新鲜感，如果消费者觉得这里买得不够多，买得不能让我满意，也有问题。Costco 4000个单品却能表演出让你觉得有几万个产品的感觉，就是这种丰富感。

再一个就是，我们觉得消费者来一个超市买东西或者不买东西，主要的底层逻辑是安全感，这个东西买得不好怎么办，买不到我要的东西怎么办，买的东西贵了怎么办，买了不喜欢我退了怎么办。与其跟消费者反复去解释，我们想不如完全放开，所以提出了“五个凡是”。

我们经常讲“五感门店”是对我们内部的运营考核，“五个凡是”是对消费者的外在承诺。哪“五个凡是”呢？

我们叫三个退，一个免，一个奖。

哪三个退呢？就是你买到的生鲜产品不满意、不好吃，无条件退款。为什么是无条件退款，而不是退货呢？因为你吃过了拿回来也没用。所以我们有个APP，你直接在上面点退款就行，我们不审核的，就是很多人觉得要审核，我们不审核。我们发现，多数的消费者是绝对善良的，也绝对有信用的。只要是你不满意，你吃得不好吃，吃得不喜欢，直接可以把款退回去。

第二件事情叫无条件退货，你买了回去觉得不满意，因为消费总是有冲动的，我觉得这个东西突然想买，回家觉得无用，你可以拿回来退货。这个东西你没用，你把东西还给我，我可以把钱给你。

第三个实际上是无条件退差额，在同一个区域里，如果我们卖得更贵，对消费者不公平。所以我们承诺,只要是卖贵了就给你退差价。

第四个就是我们发现有个服务的痛点，我们有大量收银员是小时工，总会给顾客收错钱。那我们现在承诺，只要收银员收错了，你买的这个东西就免费送给你了，保证在你心目中相信我不是个黑店，而且对收银员来讲也会变得更加小心。

第五个承诺就是，你对我的服务不满意，只要投诉，就给你50块钱奖励。如果消费者不高兴了，我们一切就完蛋了。所以我们说零售是场表演。

为什么我们提出“五感门店”，又提出“五个凡是”呢？就是一定要让服务被具象，要善于总结，善于把这样的事情诉诸于员工，诉诸消费者，消费者才能真正知道，员工才能真正知道。

三、效率夯实护城河

我们说说护城河的问题，光有了这样的动心起念，你能不能生存下去，就是我刚刚说的效率，我们已经在前面可以说我们变得越来越专业，使消费者喜欢我们，但喜欢我们没有用，如果我们不能活下去，那也就是空喜欢。如何去建立效益这个护城河，那实际上我们提出的方法是标准化。

这就要说到我们创业之初的一个问题。当我把第一家店做赚钱以后，我认为这是一个极好的模式，所以我又开了两家店，结果我发现三家店一起亏损。为什么三家店一起亏损呢？

这源于一个商业悖论，我们需要一个又懂蔬菜，又懂水果，又懂肉，还要会管理老太太的人。而这种人都是老总级的人物，他有非常厉害的协调能力，他有非常强的业务能力。如果我们请一个小年轻，他甚至连菜都不认识，他如何能管这样的门店呢？我们发现，能管理这样的店的人大概年薪得过百万，即使你给他100万，他也未必会干。但是如果你只给七八万的年薪去雇佣一个小年轻来管，会发现他几乎什么都不懂。

但是人生就有这么好的机遇，老天总会在合适的时候点醒我。我那个时候去了英国，听说Aldi在英国做了一家创新门店，就去看了，当时有两件事情让我非常震惊，“哇”一声那种感觉。

第一件事情，我从来没有在欧洲看到一家超市排队排到马路上，一两百人排队，进去一看，哦，原来Aldi，这家店有一半多的位置卖生鲜，站在那里其实我非常感动，只有亲历者，只有从业者才会拥有这样的感动。

第二件事情，我一直在研究Aldi，知道Aldi是一个高度标准化的超市，我发现它把菜包起来，把菜放在筐篮里面，再把这些筐篮放到货架上，我当时突然明白，它卖哪些品种，放在什么位置，一定是固定下来的。我说，既然我的员工不会做这些，假如我会做，做一家店让他们抄可不可以？如果能抄下来，这样的店不就可以做了吗？

所以抱着这样的愿望，我们回来开了第四家店，称之为“五定原则”，就是定位、定架、定数、定价和定品。这样一个五定原则是生鲜传奇的技术，当这种标准化开始起步的时候，我们才发现这件事情是可以推动的。

接下来解释一下“五定”。首先讲定位，我们说我们只有一个形式，迎接消费升级，今天也有人提出千店千面，面对不同的消费者应该有不同的定位。但是，世界这么大，就“弱水三千，只饮一瓢”，我没有能力把整个世界的生意都做掉，只需要把生意做得足够好就行。我们定位就是中产阶级家庭的一日三餐，据说中国未来会有3亿中产阶级，3亿是什么概念呢？3亿的中产阶级已经超过整个日本的人口。客观来讲，如果你能做一个日本这样一个国家的零售也足够了。

所以，当我们只有一个定位的时候，我们的店型，我们的商品选位，它就聚焦了。那生鲜传奇其实总共只有2000个单品，这2000个单品都要围绕我们的定位去展开选品的。大家要知道，我们现在是一个月销售过亿的企业，我们每个单品的销售，甚至会超过百亿级的超市，这就是我们这一家小超市获得了巨大的采购优势。

第二个事情就是定数，前面我也说了，我们后来发现国际上有个很重要的商业逻辑叫定数，因为我们要去管库存。今天讲买手式超市也好，超市自营也好，都代表货是我们自己进的。货的库存就在我手里，用相对更少的产品卖得更有效率，是我们要研究的。

数量越少，其实越好。但当我们从2000多个单品减到1260种时，发现销售断崖式下降，门店的消费者跟我们提出意见说，你的店里买不到东西了。但是当我们降到1800种的时候，消费者这种感觉不大，那今天我们为什么又提高到2000多种呢？就是我们发现适当的丰富性对销售会好一些。但是总体的这个方向，我们希望数量越少越好。

但当你把这个数量控制到极少的时候，就是我刚刚说的Costco，Costco只有4000个单品，却为什么使你觉得如此丰富？它甚至还卖花园的浇花物。那其中一个很重要的逻辑就是品类管理，就是定品，你怎么选择你的商品。

所以我们导入了品类管理的概念，导入了场景驱动，我们说生鲜传奇的选品不是根据销售排名的，它是根据什么呢？根据一个消费场景，就是你家烧饭的这个场景，我们觉得你需要什么东西，有的东西甚至卖得很少我们也要去做。

比如，一般卖三四袋面粉才会卖一袋酵母，酵母的价格很便宜，一袋就几毛钱甚至1块钱，你会发现很多小店在做选品时，酵母是去掉的，因为它在销售份额中非常少。但是这次疫情期间，大家就会发现很有趣的事情——酵母卖空了，面粉也不好卖了。所以我们要做的就是商品的完整性，这个定品是个重要的技术。

还有一个是定架，什么叫定架呢？就是我们的门店其实是一模一样的货架，既然要做一家店让所有人去复制，显然就是让所有的店都能一模一样。但确实存在这么一个问题，大家也问我们，店有大有小怎么办？我们的逻辑也很简单，我们的困扰往往是因为我们有太多假设，还有我们想拥有太多，当把你想获取的东西简单化的时候，会发现一瞬间就变得简单了。如果我只考虑这样的一个店，只有这么大，那大点的店就把多余的面积割出来租掉。如果我的货架放不下，这样的店我就不出租它，我就不要了。这样每家门店的货架数一样多。

还有一个是定价，为什么叫定价，就是连锁店一定要统一定价，统一定什么价格呢？其实就是我们的价格形象。我们有句话叫定价权在总部，折价权在门店，为什么有这么一句话呢？就是我们既然要做到好货不贵，既然要做价格杀手，总部一定要有个机构不断去调研周边的竞争对手，使我这样一个定价具有竞争力。总部进行统一定价，可以维持整个公司的价格形象，门店也可以进行有效调价，有一定的灵活性。

所以这个是生鲜传奇的标准，也叫做“五定原则”，这五定确保了生鲜传奇现在一百多家店是一模一样的。

在“五定原则”基础上，我们进一步提出了简单化、智能化和自动化。为什么要这么做呢？我们后来发现，一家生鲜一家店毫无意义。在拿资本投资的时候，很多人来问我，说老王你的单店模型是什么，我发现我很长时间陷入这个坑。

直到有一天，我才反应过来，我跟他们说，其实生鲜尤其这样的小店，没有单店模型，它只有城市模型，是一个整体的这么一个规律。一家店、两家店是毫无价值的，只有当它形成一个总量、一个总密度的时候，它的价值才能真正体现。而这种总量和总密度毫无疑问代表着更多的门店，我们如何使10家店一样、100家店一样和1000家店一样，生鲜传奇所有的逻辑体系，所有的效率体系，都是为1000家店甚至更多店去准备的。

说说简单化的问题，我们发现很多企业在做标准化的时候，会陷入一个管理陷阱，就是提供了大量的管理手册，员工无所适从，这个标准无法执行。所以我们觉得标准化真正执行的抓手其实是简单化，如果不能够简单，这个标准化就无法很好地推行下去。

有一句话就是“让管理简单到愚蠢的地步”，这是我们企业的一个文化。比如架卡，员工去挂的时候总是挂不整齐，因为原来的排架卡中间是挂钩的，他会挂得歪歪倒倒，所以我们把这个排架卡改成了插槽式，这样它就咬合得很紧。咬合得很紧以后，我们发现，就这个数字，我们的员工经常会弄丢，因为原来是一张一张的，我们在小孩的折纸上得到了启发，把所有的数字印在这张折纸上面，然后折成这一页，所以你到我们的门店去看，架卡没有掉数字的，很多超市的架卡总是残缺的，就是它没有改进方法。

接下来，我们讲智能化。超市是一个很奇怪的行业，它的高层要求知识非常的丰富，甚至极度精明，但它的基层，甚至很多员工书都没读完。上货的人员是老太太，你让她去了解这些编码，培训就很困难。这样如何去对接其实是很大的挑战。我们就在想，能不能使员工看图纸说话，让事情简单再简单？

我们开发了这套软件，你看到每个商品其实是数字化的商品，它的长宽高是在电脑里设置的，所以当我们把Excel表，把商品的陈列排出来后，会自动生成一张像这样照片的陈列表，因为我们每周门店是要更换陈列的。更重要的是，我们把它导入到数据分析，大家看到，这个不同颜色的框子代表着这个商品销售的效率，所以我们不停地去研究每节货架它的每个陈列、它的面积产生的效率是不是合理。当发现它不合理，就会适当地扩大和减少。

所以当我们实现了这样一个软件的时候，你会发现，这个管理变得更简单了，员工连Excel表都不用会做。

除此之外，我们最近开发出来一个订货的手机平台，叫哪吒系统。我要求一是所有的操作系统必须全部在手机完成，我说生鲜传奇要在两年之内把所有的电脑全部扔出公司，所有的操作都要在手机端完成。二是每个员工都成为呼叫的终端，叫“碎片式导入，总部汇集”。

这一张表是给谁的呢？给一线老太太的。我们觉得一个卖菜的阿姨她就管60个蔬菜，她最清楚这个菜卖得好不好。那我们给她这么一张报表，就跟购物网站一样，我们给推荐订单，她只要在上面去按加和减就行，所有这样的呼叫都汇集到总部，汇集到采购端，我们采购人员的手机不断收到这种被加的订单，他就知道调整采购量。这样的反馈就会非常快，所以实现这样的数字化和信息化管控，是我们一直在追求的一个方向。

生鲜传奇的总部，总共只有20多个人。我们其实也是一个10亿级的公司，大家就不太明白为什么生鲜传奇人这么少，因为生鲜传奇一直是一个睡在信息化上的企业。

再一个就是，我们认为自动化极其重要。无论今天人工怎么便宜，未来人工都会越来越贵，我自己从业这么多年，发现10年之内人员涨了10倍的收入，就我们一线人员涨了10倍。但这还不是最重要的，很多岗位我们下一步可能招不到人，比如说刀手，比如说杀鱼工，你给再高的钱他也不干了。

当我们要快速去开更多店的时候，我们发现解决的根本就不是人才问题，是人员问题。人员问题仅仅靠假大空的喊口号没有用，唯有通过技术手段，通过机械化的设备使我们的产品更标准化，使我们的产品免人工化。

这组图是我们刚刚投产的生鲜的加工中心，这些设备都是在全世界采购。更重要的是，我们其实是一家用中央厨房的标准去做生菜加工的公司。

四、简单化的组织管理

接下来，我们讲简单化的组织管理。

零售门店有个非常重要的痛点，就是它是靠人堆积的企业，而员工文化层次的差异也非常巨大，如何使这样一个组织变得有效率？我们认为不是光有组织就行，简单化的组织管理非常重要。

这里有几个故事，特别是店长的选拔，对中高层的选拔，有一些我们经历过的事件对我们改变非常大。我在国企开始建商学院，原来商学院是一个非常有效的方法，就是积年累月的从大学生里面进行选拔，然后校企合作，我们最早的干部都是通过这个方式进行选拔，但是不知不觉中，年轻人变了。

我一开始也没注意到这个问题，直到我开了一家超市，我把我两个班，一共120名学生全部投到了一家创新门店里去，当时还是一家超市。有三件事，对我们今天的整个组织架构方式产生了革命性的改变。

第一件事情，当我做了一家非常好的店的时候，我希望有些变化，因为我原来是做百货的，还有些百货情节结。因为我们有大量的大学生，这些年轻的女孩子长得也很漂亮，我当时突发奇想，我说我们来打造一个全球最美收银线。

所以我们请人按空姐的标准对我们的这些女大学生进行训练，经过三个月的集训，这个女孩子一化妆，再加上气质很好，立刻成为一道靓丽的风景线。所以我们开业的时候发了一个营销宣传，叫全球最美收银线，很快传播到几十万次，也是我们公司有史以来微信营销最成功的一次。但不到一个月，这些女孩子被人纷纷挖走，或者被化妆品行业挖走了，或者被房地产公司挖走了，或者被人找回去做太太了。

我们才发现第一个问题：一家企业不要超越你自己企业的属性去塑造员工，不然一定没办法留住。

第二件事情，就是我们想激励一批管理培训生，我们公司正好有外出学习的机会，所以我们就选了20个名额，挑了20个孩子，参与公司的中高层干部外出的学习。结果我们立刻接到了20多个孩子的辞职报告，这个时候我非常愤怒，于是找商学院的院长聊天。这个院长告诉我，如果你换个方式会更好，如果你把这20个名额交给这些学生，让他们自己选举出来，他们就会服气了，而且选不上的人他会更努力，选上的人他们会觉得自己更优秀。

我以前是国企的，所有都是任命制，从那刻开始我们不再任命店长，我们经理以下的干部从不任命，全部竞聘。现在年轻人对这种竞聘的需求非常积极，所以我们有一句话叫“赛马不相马”。

第三个教训是什么呢？我们开的店生意非常非常好，员工非常非常累，结果又有20多个孩子过来辞职。我们的一位副总接待他们，就告诉他们，你们今天付出的辛苦，将来一定会有回报，如果你们努力的话，将来你们有可能会升成课长，甚至还有机会去做店长。

结果这些孩子问我们这位副总，说你是不是公司老总，他说是的。那些孩子就说，我们看你天天在这倒垃圾筒，我们就是干到你这个位置，不也就是倒垃圾筒嘛。既然奋斗到你这个样子比现在更苦，那我干脆不奋斗了。

所以我们后来调整策略，给高层配奔驰、宝马，高层可以住商务座、住豪华酒店，更重要的就是我们加大了每个层级的薪酬等比，比如说每往上走一层，你的薪酬就会几何倍的上升，那这些员工就有盼头。你会发现，在新的形势下，年轻人在变，如果你不变，那你的企业就没办法留住人，而不仅仅是薪酬问题，你必须适应这种文化，企业想创造文化，如果离开了社会的大文化是不可能的。

所以我们的第一个原则是“赛马不相马”。我们的店长如何产生呢？他自己参加竞选，如果合格后，我们会让他进入开店小组，开店小组是干什么的？是高品质开店。如果这样的一个管理培训生经过三四个店的开店以后，他遇到的问题是浓缩的，那我们就可以升任你为店长，优秀的店长里会选出片长。

我们怎么淘汰呢？我们有考核机制，如果你进入这个岗位三个月以后，无论是业绩不达标，或者管理不达标，你就会被淘汰出局，你可以再重新申请，你也可以离开这个公司。这样做以后，我们发现它变成一个机制，每个人都会变得很积极、很争取。公司会变得很平和，升职的人知道他的途径在哪里，离开的人也知道他为什么会离开。

第二个就是考核和激励，我们觉得对于一线人员的考核要非常简单。一线员工就想知道一件事情：我卖了这么多钱我能得到多少钱。所以我们把一线员工的薪酬进行了重要改革，叫“简单提成制”，比如我们蔬菜的员工，就是每卖100块钱给6块钱提成，那他每卖100块钱就知道自己得多少，就会珍惜这件事情。

如果你是一名店长，我们怎么让你感觉到，你像合伙人一样被重视甚至比你做合伙人还有冲劲呢？我们有个“赛马机制”，就是你自己跟自己赛跑，跟自己环比，这一个季度跟上个季度去比，你多赚的钱一半归你，哪怕这个店是亏损的。因为现在我们大部分都是新门店，都是创业企业，一开业就赚钱几乎没有。

我们甚至有这样的政策，就是一家店如果是很差的店，所有比上个月少亏的钱都归你，全部归你，因为对我们来讲，店主的下次考核就是以这一次的进步为基础的。那么作为公司来讲，这个亏损就会逐渐缩小。

第三就是人才培养。

这么多员工，全部集中起来培训，成本是非常高的，我们就开办了视频网站。

我们发现如果现在叫一个员工坐下来听几个小时课很难做到，但我们拍摄大量的短视频，他有什么问题就看什么视频，这件事情很重要。所以我们任何一个员工进公司不需要一对一培训，看视频就行了。

再一个就是我们有个“降落伞原则”二战时，降落伞的不合格率是万分之一，但这个比中彩票的机率高多了，所以很多伞兵有心理阴影，每次跳下去就不知道这伞能不能打开。用了很多方法都无法改善这个降落伞厂的生产质量。结果新换了一个厂长，他用了一个方法，他说我每1万个降落伞里面抽一个，但是每个降落伞上面必须写上名字，谁生产谁写名字，这个降落伞谁生产的谁背着跳下去，结果降落伞一个都不坏了。

所以那么多制度都没有这么一个简单的方法有效，我们公司提出来叫降落伞原则，要让所有的管理都执行这样的降落伞原则，最好没有制度，最好员工不知道这个制度也能做好。

你去很多生鲜店会发现地面很脏，又是水渍，又是油污，但你去看生鲜传奇的每家店是非常干净的，而且我们一百多家店没有一家店有臭味。这个甚至在很多大卖场都做不到，我们公司有个文化叫“席地文化”，我们要求每天早会必须坐在地上开，很简单，衣服是我的，裤子是你的，只要你裤子受得了，我的地就受得了。所以我们对地是没有标准的，是你裤子受得了受不了的标准，所以你看公司没有关于卫生标准的制度，只有席地文化的制度。

我们有这么几句话，也是鲜丰老总教我的，他说公司管理，尤其是我们这样的企业，不要教员工特别高深的逻辑，就几句话：

第一，我做你看，这个东西怎么做，我做给你看。

第二，我带着你做。

第三，你做给我看，如果不会我再教你两遍，实在教不会你就滚蛋。

把制度变得极其简单，把人际关系也变得极其简单，把学问变得极其简单，这才是管理的重要性，这也是效率。

五、做一家有主张的企业

最后说说我们的总结，我觉得零售企业最重要的是要做一家有主张的企业，我当年之所以去创业，之所以开生鲜传奇，是因为我在积年累月的工作中，发现我们一直在学习别人，一直在抄别人，但是我们抄得总是不像，抄得总是不对。那后来我在全世界去研究的时候，发现几乎每一家成功的企业，无一例外都是模式的创造者，或者有明确的价值观，或者有明确的商业主张。所以我提出来了，我们要有自己的商业主张。

那生鲜传奇是什么样的一个生鲜主张呢？就是我们说食品经营是道德修行，我们不能改变世界，但是我们能改变消费者的生活方式，这是我们的初心。所以我们一切是围绕这件事情去做的。

第一件事情，我们要想尽一切方法给消费者提供健康安全的食品。

第二件事情，我们要用尽一切努力为消费者提供更加便捷、更加方便的食材。

那再一个，我们觉得宏观上决定成功的原因是把握好经济趋势，所以大家经常现在讲，这个经济好不好，经济坏不坏，但是我们觉得更重要的，微观上的不败是比隔壁的店要强一些，微观不强宏观则无力。我们今天大多数企业过于去看宏观，却没有去注意自己跟隔壁那家店的区别。生鲜传奇很简单，我们一直跟员工不断强调，我们的所有战略就是做好一家店的战略，所有的能力就是比隔壁那家店更强的能力，所谓胜者为王活久见。

再就是我们认为善于培训员工不如善于选择员工，所以我们特别提出赛马不相马，我们不去欺负人性，我们更不搞所谓激励训练，我们认为我们要发现那些愿意去做这件事情，愿意为这件事情付出，而且在这件事情上他通过努力他就能学会的员工。

再一个，我们认为工作的目的是为了幸福的生活，员工生活都没有品质，如何为消费者创造品质生活。所以大家去看我们公司的办公环境会非常好，我们的员工的福利非常好，我们从来不提倡员工加班，我从来不提倡所谓九九六。

最后我说一句话，就是我们发现唯有变是唯一的不变，零售这件事情从来没有所谓的新零售和旧零售，零售一直在变化，应对市场最好的方法、最好的门槛和最好的策略就是你不断变化的能力。