中通香港上市，赖梅松：快递未来增长点在农村和跨境

就在刚刚，中通快递在香港挂牌交易，股票代码2057。20代表2020年，57则是中通成立第一天的业务量——57单。

中通是第一家在纽交所上市的中国快递企业，也率先实现了纽约、香港两地上市。从2016年开始稳居国内快递包裹量第一的中通，宣布这次募资主要用于基础设施及产能开发，赋能网络合作伙伴等。

这个时间点上，我们专访了湖畔二届学员、中通快递董事长赖梅松，请他聊聊中通的新布局、快递业未来的趋势和红利、他的管理心法，如怎么进行机制创新、怎么用数字化方式管理50万人等等。

赖梅松是“快递桐庐小伙伴”的其中一员——占据中国快递业60%以上市场份额的“三通一达（中通、圆通、申通、韵达）”都起源于杭州桐庐，创始人彼此是夫妻、兄弟、同学，共同撑起一个价值或达数万亿的庞大市场。

有评论家说，这是中国农民的创业创新史里，不可忽略的一笔。

中通快递的经历更为传奇。中通成立于2002年，晚于绝大多数同行。2009年公司单量日均30万，不到申通的五分之一。但从2011年开始，中通跨入高速增长，按包裹量计算的市场分额从7.6%一路跃升至2020年二季报的21.5%，从追赶实现反超。

但你在一手造就中通逆袭传奇的赖梅松身上，并不能马上感觉到速度、效率、雷厉风行之类的。相反，他是个爱手动泡茶、风格敦厚的老大哥。2009年中通在上海青浦建立第一个转运中心后，他就一直住在园区中心一栋叫“小木屋”的房子里。房子窗口望出去，能看到一排排打着中通蓝色logo的厢式货车。

“小木屋”里常年摆着流水席，一顿晚饭能有几拨人来吃，来来往往的是高管、货车司机、生意伙伴等。赖梅松喜欢大家聚在一起高高兴兴吃饭、议事。

他管理“中通大家庭（现在已经是50多万人）”的方式也很朴实，每年他会花大量时间到全国各地的快递网点看看，跟一线的网点负责人和快递员聊天，了解他们的工作、收入和生活情况。

2020年新冠疫情期间，中通快递货车司机、快递员日夜奔波在高速路上、医院与社区道路间，为全国抗疫作出了自己的贡献。为鼓励中通人勇担社会责任，赖梅松分三批次评选表彰了350个“战疫先锋”个人和集体，并从中通专项基金拨款，为抗疫期间驰援武汉的司机发放5000-10000元奖励金。

伴随新经济的发展，中国民营快递企业持续保持中高速增长。中通成立第一天的业务量是57件，2020年全年预计162亿-170亿件，2022年年底有望达到每天1亿件。

同时，由于新零售新制造的蓬勃发展，和对农村、跨境市场的渗透，快递企业也有了更多元的业务场景，比如冷链、快运、快递超市。

一份行业研究报告指出，经过新冠疫情的洗礼，中国快递业正进入春秋与战国的分野，行业集中度将进一步提高。在美国，快递业三分天下，最近亚马逊也跨界杀入。中国快递行业似乎空间无限，但三通一达、顺丰、京东……谁都不敢松一点弦。

谈行业：中国快递还会保持中高速增长

从市场趋势看，去年全国40万亿的社会消费品零售总额，线上（网上零售额）10.万亿，占20%多。我预测未来至少到30%，甚至超50%，这是中国快递还会保持中高速增长的基础。

从区域场景看，农村快递增长非常快，工业品大量下乡后，也会带动农产品上行。一方面农民用各种电商手段在网上卖货，另一方面我们可以通过平衡运力，帮助他们降低运费。

因为快递规模增长降低了物流成本，一件快递从一个地方发到不同地方的价格几乎相同，距离成本已经可以忽略不计。

从国际业务看，跨境物流逐渐成熟，以前寄东西到国外很贵，一个件就是几百块人民币，现在下降的趋势非常明显。比如，我们通过在东南亚等地布局，肯定会把快递成本降下来。

农村和跨境是快递增长的蓝海，因此我们港股募资投入的主方向也会在农村和国际物流的基础建设和产能提升，以激活农村市场、开拓国际市场。

2020年，我们预计投入约100亿元到基础设施、智能化设备和数字化管理系统上。从长期看，这对降低公司成本、提高利润是好的。

这是一个扶贫项目。但那个4块8毛8里面，种洋葱的农民每公斤收购价能多拿到两、三毛钱，开电商的农民能挣到钱，快递也能有微利，只有大家都挣到钱，这个事情才是可持续的。

可以支撑。第一，快递规模效应已经形成，现有的营运能力已基本匹配农村市场的发展；第二，两年以后我们的基础设施要比现在至少多百分之六十左右；第三，中通在路由规划、转运中心、无人机无人车等智能化科技上持续迭代，全链路数智化水平不断提升，支撑力度会越来大。

首先是网络覆盖。快递是要时间换空间的，今天你钱再多，你说我要做一家一天5000万单的网络是做不起来的，因为它涉及几万个经营场所，要几十万人，还要每个地方分布均匀、科学，快件流通通畅。比如，仅在杭州做起来其他做不起来是没用的，不可能说我发10个快件5个能到，5个到不了。

然后是“直链和扁平”。

最早一个快递包裹得经过四次分拨才能到消费者手上，现在整个行业基本没有了。三次分拨的有一点，两次分拨的占大多数。未来如果能消除三次分拨，减少两次分拨，增加一次分拨，发展零次分拨，那效率就会进一步提升。

比如从桐庐发一车快递到上海，现在要经过杭州转运中心的分拣，如果做到桐庐跟上海直链，不通过杭州，它的交易速度更快，成本也更低。算一下，上海到杭州运费1200块钱，杭州到桐庐运费1000块钱，上海直达桐庐有可能只要1300块钱。

但这取决于你的规模、业务量。没有足够的业务量，比如一车直链到上海只有30方货，那是划不来的。规模、业务、效率，这些是一个整体。业务量上，前面提到的农产品上行就是很大的增量。

我们的规划是长期的，2015启动了 “一体八翼”全链路发展规划，即“中通快递+国际、快运、商业、云仓、航空、智能、金融、传媒”的综合物流生态建设规划，今年又新建“中通冷链”生态，已经覆盖国内近300个城市。

我们互有长、短板。我们的长板是规模最大，短板就是用户的认知好像寄贵的东西会找顺丰，接下来我们要去改变这个认知。

这几年各家快递公司尤其是头部的6、7家增长都很快。2019年全中国快递业务量是630亿件，同比2018年增长120亿，2020年的增量等于一个美国的量。快递每年千亿件时代很快就会到来。

但从市场规律看，快递分化和集中有一定必然性，快递行业的份额会越来越集中，强者会越强。

谈创新：怎么推一场股份制改革

那时候我们量还很小，中通搞的股份制改革也是顺势而为，我觉得主要是两点：

中通成立时，一开始大家都很穷，很多加盟商把自己家底拿出来跟我们一起建网点。后面有了一些利润，也要扩大投资，全国各地的加盟商，大家怎么能思想统一，利益统一，步调一致？

第二个是，快递公司发展初期都缺钱，尽量轻资产化，场地、车辆这些设备能租就租。我们很早就意识到快递需要轻重资产结合，基础设施要自己来做，因此，需要股改筹钱，并将赚到的钱都投到买土地、建分拨中心、组建运输车辆等。

因为，股改前利益分设难以形成共同经营目标。当时中通的干线运输和分拨中心都是自营的，快递网点既有直营也有加盟的，利益主体分散。

股份制改革后，形成利益共同体益，建立了一套计算标准，将进出件比例、当地GDP、利润情况、网点人员等多维度、多参数进行测算后，放到集团总部的利益池里。而且，通过股改也建立了统一的退出机制。

一方面，我们骨子里存在朴实的同建意识，在我们桐庐农村，谁家里造房子全村都去帮忙，是不收工钱的。搞股份制改革，我们也是本着不讲吃亏便宜，利益大家共享的思路。总部几个创始人拿出股份分给各地的省市负责人来带动大家。

另一方面，我们程序也很简单，开一次会，说清楚参与股份制改革以后要决策权统一、人事权统一、财权统一；同意的人先改制，剩下来的人第二年再改。

第二年的时候，公司价值增长了，再参与改制能拿到的股份就比原来更少。大家都不傻的，相信公司前景的人都会愿意加入。

中通十几年的发展，尽管付出了很多，股东们的收获已经远远大于付出，所以也没有计较说当初的过程是否做到绝对公平。绝对公平也是不太可能的。

谈管理：粮食种出来归种粮食的人

我认为，管理就是要简单，只要抓好两点：

第一，关键是激励机制，解决粮食种出来归谁的问题。要让大家自己给自己干，给自己干了，就不会计较干多干少。中通现在是一家快递平台公司，网点有3万多家，要给这些网点赋能，让它们用更少的成本揽到更多的快递，帮助它们赚到更多的钱。如果网点不赚钱，或者对于利益分配存在不确定性，他们就不敢进行设备、人员的投入。

第二，保持相对优势是根本，要解决粮食产量问题。揽来的快件，从利润分配上，业务员应该拿到大头，业务员赚的钱要比同行高，这样他们的积极性会更高。

归结起来就是一点，中通来这个平台要做好赋能网点和业务员，保障其能赚到更多的钱。

一方面，推动全网业务增长持续保持行业领先地位，保障五年从领先优势到绝对优势，十年形成生态优势，以市场地位增强对基层网点赋能能力。另一方面，对网点及业务全面实施金融支持双创、人文关怀提升保障、培养晋升促进发展等赋能措施。

6000元是一条基础线，高于这个的队伍会比较稳定，如果太低他们可能会选择别的工作。目前，业务量高的快递员收入超过1万。

快递员揽件的收入高于派件。想让他们有更高的收入，在多派的同时，更需多揽，我们将致力于开发智能化的工具设备，提升科技支撑，帮助揽件员更好地规划路线、即时跟客户沟通等，提升揽件效率。

快递超市能解决一部分配送问题——因为不是所有客户都希望你送到家里的，能节省快递员的派件时间，同时也能给快递小哥、其他创业者等提供一个创业的平台。

一个快递超市，每天进出几百个包裹，再叠加一点其他商业如蔬菜、水果、面包房等，不少店主每月能有1-2万元收入。

另外，这跟市场竞争也有一定关系。我们跟菜鸟联合在推“菜鸟驿站”，各家快递公司也都在同时铺设最后一公里的网点，末端网点的效率也关系到整体业务。

谈文化：简单的背后是信任、责任

我好像没有工作日、非工作日的区别。每个月有10多天在外面，比如去网点转转，剩下10多天待在总部，处理内部的事务。

主要是看基层员工的政策有没有落实，还有门店建设、基础能力、经营情况等。今年已走了浙江、江苏、安徽、河南和中部省份的网点。

我们中通一直倡导简单、公平的文化。比如，我们全网的政策是一样的，或者某一大区一定是一样的，不能说张三是你的什么人，给他搞个特殊政策，这样大家对你就没信心。只有大家感觉到中通的网点在中通平台上是安全的，不让任何投资者和合作者吃亏，大家才愿意去投资，才相信未来。

公司越大越需要靠文化驱动，在中通我们说信任比信心重要，责任比信任重要。中通的网络稳定性、市场份额的增长能力和赢利能力都是不错的，大家相信中通，网点赚钱、快递员赚钱，公司才能赚到钱。简单说，中通是比较好地平衡了公平和效益。

中通创办于2002年5月，成立时仅有十几人，现在中通已成为50余万人共同创业发展的平台公司，管理这么多人，必须用数字化管理的技术支撑。

从技术上讲，中通的数字化、智能化建设在行业是领先的，这对于有效管控人力，提升人力资源效能是非常重要。

但对人员的管理，数字化和智能化只是技术硬件，背后还有很多企业文化、激励机制、制度执行层面的管理软件。所以我们会着重推进以“同建共享，信任责任，创新与企业精神”为核心价值的企业文化建设。

快递是一个人员密集的行业，很多同事加入中通不仅是为了解决自己的就业问题，背后也影响着各自的家庭。我在2003年就提出，中通不是一个人的中通，是所有中通人的中通。所以，我们希望继续把平台做大，给更多人发展的空间。