脸皮薄、碍于情面，无法裁员！创业公司HR正面临3大管理挑战

不妨想象一下有位同事正坐在你对面。她未能获得晋升，为此她正怒火冲天。数月以来，她的经理一直没与她开诚布公聊聊她无法晋升的原因以及她该努力的方向。事实上，经理一直在避免和她谈论这个艰难的话题。为了不让自己处于这种尴尬的对话中，经理还在不断推迟和这位同事的见面。如今，他来向你这位人事运营主管寻求帮助，那你该怎么帮助他呢？

当你需要处理的问题涉及到员工的生计以及自尊时，这无疑会造成高度紧张的气氛。从许多角度来说，人力资源部门是企业的心脏所在。该部门的任务很明确，那就是要让每一个团队成员都能更好地为企业服务。事实上，HR主管的职责就是创建一个真实可靠的企业文化——这是初创企业获得成功的重要预兆。

作为不同规模初创企业的人力资源主管，Meg Makalou也是这样认为的。当她担任The Climate Corporation的首席人力官时，她的职业生涯进入了超速发展时期。在此期间，她还担任了四年Zynga的人力副总裁。在与员工交流其不佳工作表现时，她拥有自己的一套方法。Makalou也是First Round旗下公司的驻企人力资源专家。

在本篇独家采访当中，Makalou谈论了三种HR主管最难进行的对话并且解释了他们该如何以一种对企业发展有益的方式去与员工沟通。她还分享了在员工糟糕表现发生之前，HR主管该如何洞悉这一切。让我们来具体看看吧。

合同的签订不断推迟。高层领导已经无法帮助公司寻求进一步发展了。关于薪酬的谣言开始散播。企业面临的这些极具挑战性的难题甚至会让资深HR主管困惑不已。尽管这听上去都是一些基本问题，但关键在于你必须要找到鼓舞员工士气的切入点。这是因为境况愈是艰难，你就愈难找到这个切入点。“如果一个企业里员工互相支持、坦诚相待，那么这些问题就很容易找到解决方案了。我希望任何一个担任HR角色的人——不论是初创企业的人事运营部门主管还是临时代替HR负责人职位的创始人——都能够将重点放在构建信任上。”

下面是HR主管面临的三大挑战以及他们该采用何种策略来循序渐进得解决这些难题。

挑战1：三个多月以来，你已经清楚团队中有一位成员的工作表现不佳，但你却一直避免解决这个问题。如今，其他成员也注意到这件事了，大家的士气低落。

如果你正经历此难题，请记住：“这个问题很常见。”简单来说，我们很难去判断员工是否表现不佳。大多数都害怕谈论这件事。“真正有经验的主管也需要一些的支持才能做成并且做好这件事。对于初创企业的领导层来说，这就更加困难了，原因在于无人会指导他们该如何管理员工的工作表现以及如何辞退一个员工。”

应对方法1：提前预防此问题。

避免这种情况要比解决它容易得多。Makalou的第一条建议就是尽可能去避免这件事的发生：

你要在深思熟虑之后，再详细写好职位描述。这一点有很大帮助。它不但可以帮你锁定合适的求职者，还可以让你对该职位有全面的思考并且了解你需要的求职者应该具有何种能力。

为员工介绍团队、为其引荐前辈并且介绍公司价值观，这是基本的入职报到内容。你同样还需要告诉他们公司所在行业的来龙去脉。别错失发展员工商业头脑的机会。

要在表现不佳的员工影响团队士气之前就发现问题，你需要与员工常常交谈并且具备洞察力。

应对方法2：小心处理好这件事。

最后，你还是不可避免要终止人事合同。不管工作表现改善计划（PIP）是否有用，某些情况下你还是要进行辞退员工的艰难对话了。这里也有一些步骤可以帮助你解决此问题。

“在会面过程中，你是否会担心这个人做出一些暴力或是具有破坏性的行为？十之八九答案都是No。但是不可避免依旧会有这样一部分人。那么和他们终止合同的方式就要发生相应的改变。在事情发生之前你需要考虑清楚。”Makalou这样说道。

Makalou建议你在工作的一大早或是末尾去和员工谈论辞退事宜。“你必须顾及员工的尊严，你无需让当事人当着其他人员工的面收拾东西走人。请不要这样做。”

给出反馈意见并且交换看法的时间已经过去了，如今对话的内容是要去通知这位员工你将终止和他/她的人事合同。“你必须要做出决定。辞退他们这件事势在必行。”Makalou这样说道。

但是员工并非能坦然接受，请让他们适当地表达自己的想法吧。“让他们稍微发泄一下，之后再去理解你传达的意思——‘我能够理解，双方都面临不少困难。我知道这份工作并不简单，但你确实不太适合。你需要另谋高就，我希望自己能帮助你找到新的职位。但不好意思，我们已经做出最后决定了。”

被辞退的员工会离开，但是剩余的团队成员不会。注意你的措辞。“他们会将你的做法看作是公司对待员工的做法。辞退员工或是员工自动离职，你都需要注意自己的措辞。”

最终，别忘记关心那些进行辞退谈话的经理。“在准备辞退某一员工的过程中，一位经理时常希望能从我这得到支持。我告诉他‘有任何事随时打电话给我。我们会多次进行这件事，直到你能适应。’”

挑战2：某一位联合创始人的领导能力已经无法满足公司的发展需求了，公司是时候要引进一位新的资深高管了。但问题是这位联合创始人却不愿意退位让贤。

初创企业的创始人往往经验不够，这样的观点是片面的。但一旦公司的创意成功了，那么公司此时就需要建立一个能够帮其进一步扩大规模的团队。而创始人的经验不足则会成为累赘。

下面是一些可以促使创始人退位让贤并且减少这件事对公司其他人影响的一些重要步骤：

当你准备让早期负责人退位让贤时，千万别跳过你为员工准备的详细规划工作。创始人也需要你谨慎对待。传递此信息的最佳人选是联合创始人。但如果领导团队之间的关系比较紧张，那么最佳人选也许是人事运营主管，毕竟HR主管是权威性与中立性兼而有之。

创始人和早期负责人比经理的角色要重要得多，他们基本上就是初创企业的心脏和灵魂。他们设立了公司的使命并且创建了企业文化。很多时候，许多员工加入公司就是为了能与这些人工作。记住这一点。

以Makalou的经验之谈，向前看的最佳方式就是允许大家悲伤一段时间。“给大家一点空间去接受公司核心人员离开的消息。”

也许每个人的情况都不同，你可以直接让员工表达自己的悲伤或是怀疑。但不管你做什么，你都要创造一些空间来让大家恢复过来。悲伤之后，团队可以集体待在一起一段之间，这能重新唤回团队的凝聚力。

也许离开的创始人在能力方面有所欠缺，但无疑他们为公司带来了很多精神层面的东西。在进行领导层更替的过程中，你需要找到一种方式来填补这种使命感或人格魅力的空缺。

挑战3：其中一位团队成员未能获得预期的加薪或是听闻一位同事获得了加薪，他们会倍感恼火与困惑。

同样，预防这种对话是你的第一道防线。当涉及到薪酬问题时，Makalou的建议很简单：透明公开。

明确你的薪酬理念

薪酬问题往往充斥着神秘感。无疑，制定薪酬方案并且进行管理是一个技能组合。不是每个人都能处理好这件事，但大家都在意自己的时间和工作是如何被评估的。

作为创始人，你需要明确自己的使命和目标。但是薪酬理念的制定？在Makalou看来，每一家初创企业都应该将其列为重要文件之一。当你起草薪酬方案时，你需要处理以下这些问题：

•在员工薪水方面，我们需要保证多大的竞争优势？

•我们需要寻找何种人才？他们的薪酬一般是怎样的？

•你想要鼓励并且奖励员工的何种行为？

•你想如何处理股本问题？你会提供受限股票单位这样的选择吗？谁可以获得何种股本？

•我们想设立红利政策吗？

告知员工一切

一旦公司有了薪酬方案之后，你就需要从经理层开始，让公司所有人都清楚薪酬方案。大家不仅需要知道薪酬方案的存在，还需要知道自己该如何向其他询问的人解释。花一些时间去解释清楚薪酬方案：“这是我们决定的方案。该方案是如何使用的，哪些是我们使用的数据。”

总结

“人事运营、人资、人力资源。不管你如何称呼它，企业发展的引擎都是员工。”Makalou这样说道，“我想这也使得HR主管成为了出色的‘机械工’。”她明白任何一辆汽车都有可能熄火。只有车辆的零件不出问题，机械工时常去检查，车辆才有可能在行驶路途上处理好急转弯一类的问题。对于初创企业来说，发展公司就像是开车去公路旅行一样，其间快乐和危险兼而有之。因此，你必须要确保你的引擎不会出任何问题，这样你才能去往你的目的地。

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