渠道下沉只是开始，如何捞起2860座县城的零售新商机？

我早先在互联网金融领域创业，考虑到不断上涨的流量成本和金融风险，一直在寻找一个既有资金端、又有资产端的闭环模式。从 2015 年年底开始，我们公司的定位由纯金融演变成消费为主、金融为辅。直到现在，我们仍在不断加强消费属性，弱化金融属性。

可以预料，消费升级会给消费金融带来比较大的增长空间。这个行业的资产端大致有房、车、现金贷几种形态。车和房比较像，都属于低频消费。但相比于易受政策波动影响、单笔金额过大的房屋消费，车的消费相对符合小额分散的特点。

同时，给了我们一定的时间来享受增长红利。

车从新旧上有新车、二手车之分，从价位上有豪华车、中档车和 A 级车之分。我们最终选择了新车、 A 级车这两个属性。

这是因为二手车基本上「一车一况」，如果每个月的销售目标是一千台，那就意味着这一千台车每辆都要展示在消费者面前，会给物流、库存带来很大的压力，也需要有车况鉴别能力、估价能力的团队来支持。而消费者不需要看到自己要买的那辆车，只需要看看样品展示就可以下单。早期选择新车切入市场的门槛会低一些。

不过，未来我们会逐步提高二手车的比例。虽然现在来买车的客户买的基本是人生第一台车，但从 2015 年 8 月第一位客户下单到现在，差不多也有 2 年时间了，慢慢会有客户有置换更好的车的需求。相应地，我们也会开放二手车置换的品类，让客户把原有的车辆卖给我们，再置换新车。

现在都在哪些城市开设了门店？门店具体提供什么样的服务？和传统的 4S 店有什么不一样？

我们现在在全国近 200 个城市开设了门店，基本集中在二、三线。今年还会不断下沉渠道，在四、五线城市开门店。

▲ 传统汽车销售体系难以有效渗透三、四线城市。

门店的形态经历了一次转变，这也是外界能够看到的最大的转变。早期做金融业务时，客户来门店是为了办分期贷款，所以办公室基本设在写字楼里。后来做汽车消费金融，客户来门店的目的变成了买车。金融是无形的，但汽车是有形产品，我们必须让客户看到车辆，

现在，我们每个门店的平均面积在 300 平方米左右，能够同时展示 3-5 台车。同时，围绕着客户买车的整个过程，门店里也设有休息室、讲解市和签约室。这里边我们链家从众多房地产中介中脱颖而出，部分归功于 24 个省市 5000 余家直营门店的标准化管理和服务。

严格意义上说，我们的门店承担了 2S 的职责，没有售后，只有售前和销售。我们会在每个区域里选择几家服务性价比比较高的维修厂作为推荐售后服务点，让购车客户到那里去做维修保养。

选择三、四线城市的原因是什么？

这个体系从 1999 年广汽本田在中国开设第一家 4S 店起步，经历了黄金十年。特别是 2000-2005 年，大家可选择的车型还不多，以合资车为主，总体上供给小于需求，买车有时还要托关系。

从 2010 年开始，随着车的品牌和型号不断增加，慢慢形成了供给大于需求的局面。 一、二线城市市场开始趋于饱和，现在中国 2 万余家 4S 店，70%-80% 都在一、二线城市。

从供给侧看，三、四线城市的车源供给普遍比一、二线城市弱，主要依靠二级经销商和当地汽车贸易公司，我们可以在这里打开一片新的消费空间。

熟人社会做风控，

还款意愿大于还款能力

你们所采取的「直租」这种融资租赁形式，和现在比较流行的汽车金融相比，在做法上有哪些不同？在销售过程中，大家认可「直租」吗？有没有认知障碍？

直租的特点是原来的汽车金融则是让客户先把车买过来，再向银行抵押做分期贷款。车在公司名下，资产会更安全一些，也由于风险低，不需要用高首付来保障安全，首付的比例也可以降低到 10%-20%。

目前接受直租的客户已经占多数。这里边有个消费理念逐渐转变的过程。2015 年我们刚开始做时，很少有人理解。但当时我们从欧美汽车消费市场已经看到了趋势：国内的市场一定有很大增长空间。

客户提出金融需求之后，你怎么进行风控和筛选？

我们现在还款逾期比例非常低，原因有 3 点：一是直租的形式天然低风险；二是我们主打 6-15 万元的车，这种低价车不太容易被金融诈骗团伙盯上；三是小城市客群流动性较低，大部分客户是本地人，处在熟人社会里，客户不会为了一辆 10 万元的车就举家搬迁。

▲ 处于熟人网络中时，购车者还款意愿较强。

我们做风控的核心逻辑是反欺诈。门店做初审，核查资料真实性，总部通过大数据分析做终审。在我们的风控模型里，客户只要不是来骗车的就好。

低价车每个月的还款压力不大，基本在 2000-3000 元之间，符合三四线城市想拥有一辆车的消费者的还款能力。即使出现了逾期不还款的情况，因为车还在公司名下，我们也可以快速地收回进行二次销售。

通过这两年接触的客户和潜在客户，你们应该能获取到不少信用记录。正好三、四线城市比较缺乏征信体系，你们有进一步利用这些信用数据的打算吗？

有这个想法，但还没有这么快实施。现在我们能做的就是当一个客户在我们这里买了第一辆车，过几年要换第二辆时，不需要再做二次征信，系统里已有的信用记录已经非常完整了，包括早期的资料和后来的还款记录。那基于这个信任关系，未来我们也会向客户推荐一些和车相关的产品。其他品类暂时不会延伸。

小展厅、跨品牌，

未来属于汽车综合超市

这两年汽车金融市场有比较大的发展，包括易车的易鑫金融，以及优信、人人车、瓜子二手车这些交易平台也纷纷做起了金融。你怎么看待行业的整体发展？同样是以车为切入点做消费金融，怎么看待竞争对手带来的挑战？

显而易见的是，大家都认为传统的

4S 店有几个问题。首先是少则一千万，多则数千万，这是以往由厂家主导的高品牌投入所造成的。高投入也决定了布局在小城市的 4S 店无法获得理想的投资回报，不会下沉到三、四线城市。

其次，4S 店在厂家的要求下都是客户需要跑 4、5 家店，才能选出合适的车型。而对 4S 店来说，也很难抓住老客户的消费升级需求去获取利润，因为客户置换新车时往往会尝试一个新的品牌。不管是从 7 月起开始实施的新政策（《汽车销售管理办法》），还是从客户需求角度，单品牌经营的现状都需要被改变。

最后一个问题就是日前 4S 店的有些 4S 店的车辆销售价格已经低于采购价格了，需要依靠金融渗透率来提高盈利，同时也需要降低客户购车成本。

既然大家都看到了现有的问题，接下来就会去想，下一代的汽车零售终端会是什么样的形态？

我们想到的办法是从国外成熟市场里寻找答案。中国未来 10-20 年的市场状况，可能接近于日本、美国现在的状态：

▲ 跨品牌汽车综合超市将成为重要的门店形态。

从价位上看，我们认为增长点更多来自于价格再高些，增长率就比较低了。

考察日本、美国市场时，我们观察到这么几个现象：

在人流密集的商业繁华区选一块 300-500 平方米的店面，把售前和销售职能放在这里，售后维修则挪到郊外去，降低成本。

小门店按照客群划分，各自聚合不同品牌的车型，比如面向 30-35 岁客群的店面，会有大众等符合这个年龄段特征的品牌；新车和二手车也会放在一起，因为客户的需求归根到底是通过比较，用合适的价格买到一辆合适的车，而不是一定要买一辆新车或旧车。

同行都在向这个方向发展，路径不一样，但大家终究会殊途同归到跨品牌、新车和二手车融合这里来。优信、瓜子二手车的做法是在二手车渠道里嫁接新车，我们和神州则是在新车的渠道里加入二手车。

汽车新零售是这个特定时代的产物，是这个时代就像以前的电商时代一样，自然而然地会催生出一批能够做到很大规模的公司。

在三、四线城市如何获客？三、四线城市的用户，消费习惯和一、二线有什么不同？针对这些不同，你们做出了什么调整？

我们做客户调研时，问在我们这里买车的客户原本打算什么时候买车，原因是他们手里没有那么多钱可以全款买车，贷款也不方便，很多人的信用记录并不完整，很难从 4S 店或银行那里获得金额合理的贷款。现在，花生好车让他们不需要攒那么多钱再买车了，这是最大的改变。

要说做过哪些战略调整，最明显的应该是我最初没有想到，互联网现在已经如此发达，但通过互联网在三、四线城市获客的效果却并不好，反而还是那些老办法，通过线下活动场所才能更好地触及他们。所以我们就改变了原有的等客上门的经销方式，变成行销，让门店经理在外面跑，进车站、进社区、进商场，通过各类活动来行销获客。

目前，我们的线下获客能力要好于线上，而获客最多的是也就是说，社群传播的效果要比网络广告好很多。

这是件好事。因为对建立新品牌而言，能否做到让消费者口口相传，是衡量美誉度的最好方式。这对品牌长期价值的塑造有好处。

很多人问，如果有大机构、大资本在三、四线城市建立门店，我们要怎么应对？我的回答就是：我们在这里已经有先发优势了。2-3 年的先发优势在大城市可能算不了什么，但在依靠老客户口碑传播获客的小城市里，足以支撑我们不被后进的大品牌攻破。

当然，未来我们也会逐步提高线上获客的比例，包括在天猫、京东等电商平台上开店，不断为汽车金融产品引流。

这两年销量比较好的车型是哪些？有没有发生一些变化？

我们选择车型的核心逻辑是目前在全国范围内只有十来个 SKU，判断标准是选择各个品类里排名前 5 的车型。因为目前主要做 6-15 万这个价格区间的 A 级轿车，所以选择的是英朗、朗逸、轩逸等车型，还包括一些 SUV，哈佛 H6、传祺 GS4、博越都卖的比较好。

这里边我们是走过一些弯路的。早期我们一下子上了很多品类，但后来发现品类太多对客户而言反而会造成选择障碍，客户经理也没办法深入了解每款车型，给客户介绍时的效果大打折扣。后来我们就只做爆款了。这是很重要的转变。

▲ SUV 满足客户「越大越好」的消费心理。

今年开始，我们会逐步提高 SUV 的比例，降低轿车的比例。因为我们观察到，在三、四线城市，特别是西南、西北这些地方，消费者不是特别在意品牌，反而更在意车的大小，认为车子越大越好，越大越有面子，越大出行越方便。

和 70 后、80 后相比，对年轻客户而言，当成消费品，就意味着他们知道不可能一辆车开一辈子，换车频率会提高，也更在意当下能够看得到、摸得着的东西，比如说天窗、大屏、真皮座椅。对底盘、发动机这些展现质量的因素反而不是特别在意。

另外，三、四线城市的路况对车的通过性（在一定车载质量下，汽车能以足够高的平均车速通过各种坏路及无路地带和克服各种障碍的能力）要求很高，SUV 也比较适合。

供应链是难点也是护城河

车辆都通过哪些渠道采购？和主机厂商如何合作？会不会遇到他们比较强势的状况？

车是从的，绕开中间的一级、二级经销商直接从厂家拿货是我们的优势之一。一来保证车源可靠，能够享受厂家的三包保修政策；二来保证车源供应稳定，避免由于淡旺季或其他因素造成经销商供应波动；三来车源更有价格优势，能有一些空间对终端消费者让利。

在 6-15 万这个价格区间，基本各个品牌都有相应车型，厂家间的竞争最为激烈，作为渠道方，我们的议价能力相对高一些。厂家以往的渠道更多在一、二线城市，现在为了能深入三、四线城市，会愿意给我们更好的价格。再说这是两块完全不同的消费市场，我们不会影响到他们那块的价格体系，所以目前没有遇到很强的排斥。

在做线下渠道的过程中，为了提升用户体验、增加用户信任，你们应该承担了一定的库存压力和供应链压力，也导致形式上相对变得比较重。当时这么做的考虑是什么？遇到了什么挑战？

在开始阶段，我们的库存很少，有客户下订单时才会让厂家发车，中间需要等待一个月到一个半月时间，客户体验非常不好，经常有客户抱怨交了钱、车迟迟不到，有一些客户就流失掉了。这对我们当初付出的获客成本而言，也造成了一种浪费。

现在，我们会这虽然会带来一定的库存成本，但可以提高客户体检，降低损耗率，综合来看还是比较划算的。

为了搭建仓储体系，我们引进了一位曾在物流企业负责全国物流调配的高管。早期的做法是给每个门店都配备一个小仓库，车提前发往门店，放在小仓库里。但这么做是存在问题的。门店早期的发展并不平衡，很难准确地预知下个月的销量，导致一些门店有库存但 2-3 个月都没订单，而另一些门店的销量增长会快于我们的预期，有订单但没车。

后来，这么做一方面降低了整体的库存占比，另一方面也不用再在门店间不断协调，可以统一通过中心仓库周转，提高了运转效率。

▲ 依托于门店的仓储体系能够提高运转效率，实现快速交车。

花生好车的模式做得比较扎实，在我们投资后又获得了两轮融资，从战略方到资本方都比较认可。前期开店、库存调配、自建供应链需要投入很大的人力、资金成本，让事情变得难做而且进展较慢，但是一旦做成了，马上就可以成为无法复制的优势，就像我们经常讲，这正是这件事最大的价值，。

说完优势，我们知道每个创业公司都走过一段非常艰难的路，那么在这两年中，你遇到的最大的挑战是什么？如何解决的？

我们的困难来自于门店快速扩张带来的团队问题。我们属于劳动密集型公司。开设一家新门店，硬件方面的投入要求非常简单，无非是选址装修而已，真正难的是找到合适的门店经理和销售客户经理，搭建起完善的招聘、培训体系。我们开始时没有足够重视这件事，今年花了非常大的力气做团队建设，在总部也搭建了培训体系，建立「花生大学」，让每个新进入的员工都经过培训认证后才能上岗。