VIE架构公司如何股权激励员工？

对于资金实力有限、又渴望吸引大牛和实干中层的创业公司来讲，和员工一起分享企业的未来，变得至关重要。那么，我们今天还是和创业者小明一起（又是小明……不过这回小明还在创业初期）来聊聊员工股权激励计划应该怎样设计。

因为境内境外法律不同，境内结构、境外结构下的ESOP设置大有不同，我们今天先以VIE结构为例子，一起聊聊。

一、介绍下背景

小明是一个互联网项目创业者，和小伙伴小红一起设立了明天公司，一路上过关斩将，获得了天使投资。为了获得知名美元基金的A轮投资，同时考虑到明天公司涉及到外资准入限制问题，所以搭建了大家耳熟能详的VIE结构。为了激励员工，明天公司预留了15%的股份，准备用于设置员工期权激励计划。

公司的股权结构如下：

当然，有一些行业是不涉及外资准入限制的，所以可以做成这样的外商独资结构

二、设置ESOP的目标

设置ESOP当然是为了激励员工，但小明的思索并没有止于此，不同的企业在不同的阶段都有不同的需求，只有真正了解自己，设计出来的结构才有可能最适合现在的自己。

在小明看来，大部分企业做ESOP无非是希望达到下面三个目标：

用ESOP来吸引人才加盟

用ESOP来保留已经加盟的人才

用ESOP来替代员工部分薪酬

虽然不少企业的需求是叠加的，三类都有，但往往还是有所差异和侧重，比如组织结构还未建立完整的初创公司，更希望吸引人才；而有些已经拥有优秀人才或者已经培养出人才的公司，更侧重通过这些机制留下他们；还有些公司想法更简单，公司增长稳定，但薪酬水平较低，短期内现金流又有压力，需要通过其他方式补足。

不同的目标，需要重点考虑的因素有所侧重：

考量因素：加入阶段、职位（重要程度）、潜力

期权条件：行权价可能更低、行权门槛可能较低

考量因素：业绩水平、能力、贡献程度（过去和未来）、忠诚度

期权条件：行权期可能更长、授予及行权可能有门槛

考虑因素：薪酬市场水平、薪酬替代效果、职位

期权条件：可能授予范围更广，更多考虑薪酬水平

三、我们适合哪种类型的股权激励

顺便解释下这个洋文ESOP是啥意思， ESOP指Employee Share Option Plan（员工期权激励计划），也有人叫ESIP，即Employee Share Incentive Plan（员工股权激励计划），这个叫法更科学，毕竟激励的方式多种多样，不仅限于期权，但大家ESOP用多了，也就不讲究啦。

说到激励方式多种多样，到底有哪些呢？

有股票期权、限制性股票、股票增值权、股票收益权、业绩股票、虚拟股票等等，每种下面还有变种，真心列不全啦。仅就列出的这几种，如果细说起各自的特点、适用性和变种，估计都能单独成书，咱们只好简单粗暴地分分类：

对于不少股票增值迅速、利润有限的互联网公司，最青睐这两种方式。同时，由于期权本质上来说，给予员工的是一种未来按照既定行权价格购买公司股份的权利，因此，基于灵活性、激励效果、管理上的一些因素、对员工的约束力以及是否让员工更进一步承受股票价值下跌风险等角度，对于非合伙人级别的员工，大家也更愿意用期权模式。

。

因为这种模式对公司现金流压力比较大，如果公司没有良好的现金流是比较难操作的。尤其是股票收益权、业绩股票、虚拟股票往往是和公司的收入或利润绑定的，通常是公司有比较稳定收益才更有可能让员工享受到实惠。

小明仔细分析了自己公司的商业模式，短期内很难有利润，但公司的估值上升空间非常大，所以使用期权模式相对合理些。

四、以期权为例，好好琢磨下

决定使用期权模式对员工进行激励，这算是定下了战略方向。小明深知，ESOP对于公司意义重大，如果做不好，反作用更大，所以各方面都得考虑到，如果能请律师和人力资源管理专家一起参与，效果会更好。

互联网行业开拓初期，比较流行阳光普照型，公司的每一个员工都有权利获得公司的期权。好处是，大家都有份，有福同享很开心。坏处是，随着有些创业故事的破灭，有的员工并不认同期权的价值，觉得不过是一张饼。

小明明白，员工的认识没有对错之分，不同的人适合不同的激励方式，否则浪费了资源还起不到激励的效果。因此，结合明天公司员工的实际情况，决定采取部分受益型，只给认可公司未来发展价值的核心高管、技术骨干、关键岗位，或者中层以上的员工以期权激励。

初创企业情况未定，往往今天非常看重的岗位，明天就可能变成鸡肋。小明即希望保证公平，又希望能有点灵活性。好在期权发放标准不是一成不变的，每一期期权发放的时候标准统一，才能让人心服口服；而下一期期权发放的时候还可以根据公司的具体情况再做调整。

那么这些标准在制定的时候，通常会考虑什么因素呢？根据企业情况不同，差异很大，但通常都会包括（还得不限于）：加入公司时间长短、岗位重要性（职级和职系）、工作业绩、专业技能（有人还会看学历）、资源（看岗位情况定）、薪酬水平与市场价值的差异度。

一般而言，公司期权池会留5%-20%，根据项目关键岗位到位情况会有所区别。

小明参考了一些已上市互联网企业期权池的规模【1】每个阶段发多少：

虽然期权池发完了，还可以扩充，但毕竟蛋糕就这么大，资源有限，股票也是有成本的，这个成本还会随着公司估值升高变得越来越高。所以每期发多少，心里还是要有数的。一般来讲，需要考虑一下每个阶段总共要发放多少，大概多少员工需要发放，其中现有员工多少、拟招聘员工多少。小明一个朋友开办的创业公司，还没等公司业务方向确定，就把期权池用的差不多了，后来想调整就很难了。因此他给小明的告诫就是，前期手紧一紧还是必要的，毕竟对重要的员工，未来还可以追加期权嘛！

总数定下来了，那么每个人发多少呢？

小明首先明确了，每个一个职级、职系的大概比例，然后再看个人怎么分。

小明在研究的过程中，发现Mike Moyer在Slicing Pie: Fund Your Company Without Funds一书中提出按照投入要素的贡献度进行估值的估值法很有道理：

工作时间（工资水平来衡量，以学历、背景，在类似岗位能开出的工资）

专业技能

现金

实物资产

办公场所

专用技术／知识产权／产品

人脉资源（销售、融资）

其他资源

这些资源的迫切性和稀缺性在企业发展的不同阶段是不一样的。除此以外，小明还计算了期权的现有价值和未来价值，以便能在填补员工薪酬与市场价格差异的时候，能有一个计算的基础，同时也让自己和员工对期权价值心里有数：

＊授予价格：赠予或以极低价格授予

＊行权价格：依据授予时的公允价格确定，例如公司本轮的估值。未来员工行权，购买股份时，就需要这么多的对价才可以。当然，为了激励员工，行权价格也可以低于公允价格，甚至近似于赠予，但就需要额外考虑一下员工税负问题。同时，公允价格和行权价格之差也是要计入公司成本的哦。

在小明看来，期权是越早实施越好，这样可以更早吸引有效的人才，同时这个时候公司估值较低，员工未来的获益也最大，税务负担最轻。所以小明在获得天使投资的时候，就一心考虑正式实施期权计划。

但小明也考虑到，在那个时候，公司是搭建VIE结构还是保持内资结构尚不可知，法律结构不同，期权实施方式大不一样；而且公司的业务方向也几经摇摆，对于公司来说，重要岗位尤其是中层岗位还需要等业务方向确定后才能扩张。几经思索，小明终于还是把正式实施期权计划的时间推后到了A轮。

不过，小明在吸引人才的时候也开诚布公地沟通了自己的想法和拟授予期权的大致数量，获得了大家的认可，没有耽误招人。

算好各种数字，小明请来律师帮忙写好文件，包括报给董事会、股东会批准的决议、期权计划，以及同员工签署的期权协议（通常协议还会有一些附件，例如：期权计划主要条款、行权通知模版、回购协议模版、配偶同意函等等）。

期权实施涉及的上面几个步骤、行权价格都被仔细写入了期权计划和期权协议。此外，小明深知细节决定成败，怎么处理不同的情况，每个员工都在看。因此，小明和律师进行了反复研讨，对每个环节都进行了合理的设定，即能体现公司对员工的关心爱护，也能体现对员工预期的正向引导，例如：

等待期设置多长时间、等待期之后的兑现节奏都和ESOP实施的目标密切相关。短一点，有利于吸引新人，长一点，有助于员工看得更长远，留的久一点。

设定的难易适度，使得期权不会轻易落空，也不会使得严重损害了公司利益、违反了竞业限制或者完全不合格的员工也能和其他兢兢业业的员工一起享受收益，造成极大的不公平和不良示范效应；

小明按照员工入职的时间，对行权价格进行了不同的设定。公司刚设立时，一起降薪来创业的核心员工，小明基本上是送出的期权，而A轮、B轮时加入的员工，已经享有了前人的成果，需要支付一定的对价。当然，这也不是一刀切的事情，还要根据具体情况调整。

除了设定公司管理需要的通常规定外，小明也将完成中国法律规定的备案手续【2】作为行权条件，这样到时候如果无法行权，员工心里也有个预期。

员工离职的原因多种多样，有的是因为存在有损公司利益的情形而离职，有的是主动离职，而有的是因为丧失工作能力/死亡等原因而离职。不同情形应当区别对待，采取不同的方式处理已兑现/未兑现期权。

如果因为法律的原因导致无法行权，而员工离职导致对期权的管理成本过大，公司也设定了回购条款，而回购条款的价格、期限等等设定，都颇有讲究，需要避免过紧，挫伤员工积极性，也不能过宽，使得员工提前离职套现。

例如在公司缩股、扩股、清算、并购以及公司结构调整的时候，期权及ESOP的结构设置应当怎样相应调整。

例如：员工需要承担相应的税费，表明公司作为税费代扣代缴义务人有权划扣税费；员工的外汇合规义务；期权不视为员工薪酬，不视为对员工的雇佣承诺等等。

小明把整个ESOP计划从构想到完成的过程，分为了方案拟定、方案讨论、方案批准、方案沟通、方案实施、方案效果反馈与评估六个环节。在整个过程中，作为CEO的小明都是主导者或者重要的参与者，这有效地保证了ESOP计划与企业目标、战略甚至企业文化都紧密地结合起来，发挥了最大的激励效果。

小明是主导者，其他创始人是重要的参与者，HR及外部顾问都起到了重要的作用。

这里小明和HR都在不同层面收集了重要的信息，对帮助形成切实有效的方案起到重要的作用。此时，小明也没有忽视完善配套的机制，为ESOP的有效实施做好铺垫，例如绩效评价机制等。

根据公司章程及其他文件的要求，小明与股东、董事进行了充分沟通，并获得了股东会和董事会的批准，并获得了授权以便实施后续工作。

小明、部分负责人、HR进行了不同层次的沟通，将ESOP的信息、价值、方案有效地传递给员工，并借助这个机会极大地鼓舞了士气。

在具体沟通过程中，小明也特别嘱咐HR不能披露其他获得期权的员工姓名、其他员工获得的期权数目及决策细节、并且要求员工对自己的激励情况进行保密，HR和外部顾问也需要做好保密工作。在个别情况下，小明还请律师帮忙向部分员工解释了条款细节。

小明将方案的沟通与实施环节进行了有效结合，确保快速、高效地完成了对员工的评估及期权的授予，同时请部门负责人和HR对每位员工的ESOP的后续实施都进行了精准的跟进，同时，对于每位部门负责人，小明也是亲自跟进的。

在实施过程中，部门负责人和HR都特别注意了提醒员工的保密义务、提醒行使权力、提示期权终止或回购、提示及时纳税等等，并特别注意保留了书面沟通内容。

此外，公司还建立了有效的反馈机制，以便员工的意见和建议能通过私密而有效的途径提出并获得反馈，避免因为方案设计或操作中出现的问题，而导致员工不良情绪的扩散，并帮助公司不断改进激励方案。

员工股权激励计划终于在明天公司得以有效的实施，极大地帮助了人才的引进和保留，公司业务也蒸蒸日上，小明对此感到很欣慰，但同时，小明也从未懈怠。得人才者得天下，如何继续有效地激励员工，自己的兄弟姐妹，一起在创业这条道路上携手前行，这始终是小明最看重的问题之一。

这里，小明也做一个免责声明，上面的分析都是针对明天公司的情况，不一定适用其他企业。每个企业都有自己的特点，需要考虑不同的因素，并做出不同的选择。

关于作者

林莺女士是创新工场的总法务官、运营合伙人。在其领导下，创新工场法务团队为工场近300个投资项目提供了全面的法律服务。今年六月，林莺荣膺具有“法律界奥斯卡”美誉的“汤森路透ALB”2016最佳总法律顾问。在加入创新工场前，林莺女士曾在大成律师事务所担任合伙人，并在此前任金杜律师事务所律师，为众多知名企业的境内外融资、重组、上市提供了专业法律服务，也为大量创业企业、基金提供了全方位的法律服务。

【1】 引自美迈斯律师事务所耿科律师的统计。

【2】 《国家外汇管理局关于境内居民通过特殊目的公司境外投融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》（37号文）规定，非上市公司ESOP可以备案，但实际操作中还有待实施。在此之前，员工还难以行权。

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