大疆天使投资人胡明烈：投资赚五倍看人，赚百倍看天

在硬件产品真正投入市场前会经历漫长的蛰伏期，这让身处硬件行业的创业者和投资人要更加接地气地去考虑用户的真实需求，机会成本相较于TO C互联网产品大幅提升。或许正是深耕硬件行业的缘故，让远瞻资本创始合伙人&董事长胡明烈在采访的过程中更多强调「刚需」、「运气」、「本分」等词。

在我们复盘大疆投资的过程中，胡明烈也真诚地分享了硬件行业的需求挖掘、拓展性、系统性寻找行业机会的一些思考与投资心得。值得一提的是，这些年胡明烈不仅主导投资了大疆创新，还有海拍客、禾赛科技等公司，同时他还是一位香港主板上市公司的CEO。

一、复盘投资大疆

“当初我们觉得这笔投资合理情况是赚5-10倍，但现在赚一百倍的回报有很多运气的成分，如果时间倒流可能我们都不一定会投大疆。”

胡明烈：我刚刚还和李喆（远瞻资本创始合伙人）在聊，一个公司能做大有运气的成分，大疆的运气还是非常好的。

其次大疆能在一个欧美公司有优势的市场里成为全球无人机领域的领导者，这和它雄心勃勃的基因里包含的不安全感有关，这种不安全感不是来自第三方评价，而是想不断去创新或者突破自身，他们一直不断向前，在细节中精进的同时把握大局。一直居安思危。

大疆从2006年开始慢慢抢夺市场份额，到建立竞争壁垒，再到后面的竞争者都觉得没什么好抢了，就去找TO B市场。大疆牛就牛在产品进化的同时渠道也在进化，加上利润可以反哺研发，因此始终比别人有竞争优势，像GoPro的毛利实际上也不低，但它的Marketing Expense非常高，没有能力反哺研发。

胡明烈：大疆的Marketing费用一直非常节制，凭借极高的产品优势主导着全球无人机革命。而GoPro的Marketing费用可能是20%，其实15到20个点之间是非常正常的。

胡明烈：对，核心根源是产品做得足够好，使用门槛一直在降低，从一个专业级设备变成一个普通设备，同时叠加2012年到2017年多个渠道爆发性打开，最终进入到大众市场，这和它的销售团队透彻地了解市场需求并且足够接地气也有关。

胡明烈：大疆属于Exception的企业，它不需要我们帮助，我觉得要做好投后服务的前提是比被投企业更了解他们的痛点，这样才能解决难题。

比如在供应链方面，首先创业公司得知道在哪里买哪些东西？比如做一个产品它需要不同芯片，这些芯片很多都有非常完整的经销商体系，那能不能找到最匹配的人，并让对方以有竞争优势的价格卖给你，最终实现省钱省时间。

其实大疆的早期投资人华登国际很厉害，他们有非常大的Connection，可以帮助企业直接和供应商对接。我们当时只有在某些方面有优势，但还没华登的优势那么强，现在在逐渐具备这些优势。

胡明烈：坑都是自己造的，你不能说团队都没有人买过这个东西就想着要创业。小米为什么能成，这和雷军把股票给了能搞定供应链的人有关，一个电话就能要到货。

胡明烈：2012年以前的大疆还只是一家卖无人机零部件的公司，这个行业的天花板也就1亿美金左右，因为自己买零件组建无人机的极客毕竟是少数。

直到三维防抖云台的出现，这是远瞻投资决策中的关键。防抖云台可以极大地稳定摄像机，保证图像质量，并且价格只有原来设备的十分之一，在保证用户更好体验的同时，极大地降低了用户的使用成本。

其实我们内部复盘，投资大疆更多是我们运气好。当初的预期并没那么高，投资的时候大疆还是一个To B企业，当时只觉得如果云台能在市场爆发，它可能会有1亿到2亿美金的销售，但我们绝对没想到大疆能做这么好。

当初我们觉得这笔投资合理情况是赚5-10倍，但现在赚一百倍的回报有很多运气的成分，如果时间倒流可能我们都不一定会投大疆。

胡明烈：是的，我认为真正牛的企业会创造大势，在大势之中一直保持对产品精益求精的工匠精神。无人机在大疆做之前只有航模存在，这个细分行业是大疆创新自己做出来的。如果今天大疆没有To C，就依然是一个一亿美金的公司，可见原来所处的行业是很小的。

胡明烈：我觉得不管是大疆、拼多多等公司，都可以用使用场景角度去观察。大疆创造了用第三只眼看世界的场景，过去我们很难做到，现在只要花不到几百美元到一千美金就可以用不同角度来看世界，这是真正的颠覆。

胡明烈：投资赚五倍看人，要想赚百倍就要看天。许多人很聪明，但很容易Stay Comfortable，真正有大成者的创业都有非常强烈的「成事」欲望，这个欲望不一定是改变世界，但这会让他有很强的驱动力去做一些改变。

我们做投资的核心是要本分，你能看到的东西，企业家大概率也能看到。比如我们投的禾赛一开始创业的时候都没什么人投，现在回忆起来都很感慨。这个项目是两个斯坦福博士出来做的，没人投是源于他们起初是做甲烷气体传感遥测，这个市场全球连1亿美金都不到。

我们当时也觉得这么牛的团队怎么做这么小的事，投它是因为我们觉得团队的野心远不止于此，在他们专注的领域至少比我聪明，每天也会想如何做正确的事情，所以遥感器做出来后他们又选择了激光雷达，用核心技术「横切」市场，现在已经做到行业领先。

胡明烈：的确，理论上我们应该是收到无人机BP最多的机构。但我们在大疆之后就没有再投无人机，一方面是因为不能投直接潜在的竞争对手，另一方面是无人机本身是一个相对小的市场，投它上下游的生意的逻辑也不是很强。

但我们现在投新模式，比如无人机在工业化过程中的一环，类似于「飞行中加油站」的模式，我们希望无人机成为全自动地提升生产力、提高生产效率的必备工具。

胡明烈：传统上无人机是个玩具，现在它应用到工业中，慢慢变成了先进工具，但它不能做到全自动化，需要有专业的飞手来操控，操作的流程也不标准化，满足个性化需求的难度也大。如果我能实现24小时无人值守、起飞降落，解放更多人力的同时，极大地提升无人机在B端的应用效率，这件事就很有价值。

现在正好5G来了，电信运营商也需要找到一个机会改变被互联网公司压制的局面，希望转变成一个智慧城市的运营商，由它们来建基础设施收服务费。目前已经有很多城市的消防、城市管理部门等找来要应用。相信随着5G的普及、无人机和新模式到位，可能在明年会形成一个小风口。

二、硬件行业的门道

“好的硬件投资就是从这三方面来衡量的，我们称之为三位一体：技术是前提，产品是抓手，商业能力是本质。”

胡明烈：好的硬件投资就是从这三方面来衡量的，我们称之为三位一体：技术是前提，产品是抓手，商业能力是本质。比如大疆的消费级无人机产品做得很好，虽然国内做的公司也不少，但大疆走全球化把商业能力放大，进而拉开了差距，时间向前，差距越来越大。

胡明烈：你很难极其确定地捕捉到一个必定会在市场爆发的硬件产品，但爆发的原因必定是满足了用户需求，投资人能做的判定就是这东西会不会有人买，其他像在什么渠道会买、在什么时间会爆发等都是靠自己过往的经验去评估的。

胡明烈：拿大疆的例子来说，它最开始是做飞控、GPS等零部件的，全世界有七八家厂商在竞争整机，仅凭产品确实很难做判断，毕竟大家都差不多，但2012年大疆出了三维防抖云台，至今都没人能做出来或者做好。它的出现改变了竞争局势，首先别人没有，使得原来一次数万美元的航拍设备降到一千美元以下，这是颠覆性变革，什么是刚需？就是对性价比有十倍的提升，而一颠覆就一定能产生新的刚需。

胡明烈：很难，这是一个综合能力，和你的行业背景、个人心智成熟度等都相关。拿我个人来说，首先我本科学的是光学技术，在研究生阶段又学了经济学，所以能稍微更懂热爱技术的企业家。

但涉及到分析技术背景和用户需求引爆点等问题，就需要靠对专业感觉的把控了。最后对创业团队的判断也是一个综合事情，比如一开始猜中了，后面也可能在某些能力上面会不行，尤其是硬件产品的实现存在很多不确定性，有的产品进展一拖就是两三个月。

胡明烈：一是要比现有同行做得好；二是要理解客户需求。硬件创新很少会有第二次、第三次机会，所以你必须确保满足的需求要足够刚需。创业的时候，一定要考虑你的产品到底有没有用，如果产品是刚需，结果应该是客户拿着现金等着你的产品出货。

胡明烈：对的，比如当你看到现在有个机会就去做，那肯定晚了，可能出产品也是一年以后的，因为有很多不确定性，所以你要能看到未来的事提前去做才有机会。

大疆让我觉得最厉害的地方是Frank（汪滔）在2006年和我讲的Roadmap至今还正在实行中。我觉得他是一个产品大牛，知道自己想要什么产品，而且明白现在做不出来，所以他就会接地气去做现在能实现的部分，既懂技术又是一个优秀的产品经理，这样的创业者是非常稀少的。

胡明烈：业务开展慢。它的根源是创业者没有从市场需求出发，只是主观判定做这款产品能卖出去，但实际情况并不是这样，所以导致销售情况和市场开拓不理想。这也是我们不断复盘投资项目，「被教育」后得出的经验。

胡明烈：我觉得找对标都是因为没想清楚，实际上没有两个公司是一模一样的，当然在估值与商业模式层面找对标是可以的。找对标可以但必须要有自己的独立观点，只会找对标就是就是给自己做伪证，这个逻辑不适用。

其实，我们内部不叫找对标更多叫系统替代，比如国外先有一个东西，然后中国出来一个，后者性价比与性能都更好，那慢慢地我就能替代你。所以从硬件行业的发展状态来看，会经历模仿、进口替代、创新，再到推向全世界的过程，这过程中会有很长时间的蛰伏期和研发期。

三、本分

“在资本市场一定要本分，我见过太多大佬，在二级市场一年赚翻倍的人很多，但十年能赚10%的人很少。”

胡明烈：是的，所以我们要赚钱，我们无法容忍那些看似光鲜但是实际完全虚假的、只有光环又没有高ROI的投资。赚钱一定是有难度的，没那么多好运都降临到你头上，尤其现在是科技的弱势时代，很多独角兽是靠吹大的。

胡明烈：压力都是自己给的，一个好公司应该是财务报表上赚多少，账面现金也应涨了这么多的，但有几家企业能做到？

很多人不知道我们坐了多少年的冷板凳，才有大疆这样一个大高潮。现在我们也并没有膨胀，踏踏实实做自己该做的事情，不断看项目，磨练自己的技巧与能力，提升自己分析能力，其他不是强相关的事情都不考虑。

胡明烈：我们判定那个时间段的繁荣是由供应链过剩所带来的虚假繁荣，很多都是伪需求，比如企业给客户留了1000万的元器件，但客户只要了800万，剩下的200万就和别人拼出一个东西卖出去。

所以这不是从消费者需求出发的，都是硬生生创造出来的，需求不会被创造出来，而是本身就存在，只是在一定环境下被激发或以不同形式满足而已。

胡明烈：我们有很强的逻辑，比如大家都说投跑道、投人，但我们是以「真实需求」来分。创投我的理解核心是要系统性地找到大机会出现的可能性，而不是随机捕捉超常规的机会。这要求最重要的是识别行业并选出我们要深耕的行业，毕竟大部分行业是没有大机会的。

胡明烈：有两个考虑因素：第一，硬科技投资在这个行业处于相对弱势的地位，但是传统行业属性较强；第二，集中度足够高。

当我们排除一些行业后，在剩下的行业里再找细分行业里的龙头企业，例如世界第一或是中国第一的公司，这个世界第一的意思是指它是第一个做出来的，甚至在一个很小很细分领域是全球最强的。那核心是要有原创技术，当然我们也非常看重它的商业能力，我们不一定是技术专家，但我们能听懂，也懂商业，更擅长把技术转化到商业能力上。

胡明烈：我们肯定是要做一些事，比如把行业研究得更深，将这个行业的投资理解得更简单。我觉得真理一定是简单的，因为大道至简。所以要将除技术、产品与商业变化以外的不必要存在都砍掉。坦率说，技术、产品和商业能力这个三角形一定是颠簸不破的，关键看我们对它的理解程度。

厉害的创业公司这三个方面一定都具备，但我们遇到的绝大多数都是这个三角形拼不出来的公司，那就需要综合比如团队学习能力、以及未来是否能上市等因素来考虑舍弃哪一点。

胡明烈：打个比方，我们首先有个预判，每个人都需要穿鞋，如今非洲有百分之九十的人还没穿鞋子，这是一个很大的市场。耐克、阿迪等新老品牌都过去了，当我们判断不准哪个鞋品牌会赢，那我们可能会去投做鞋带或鞋垫的公司，最后赚不了大头卖鞋的钱，也可以赚鞋垫、鞋带的钱。

在实际投资中，我们很看好激光雷达，但投硬件终端就需要各种各样的传感器，在很难判断哪个终端最终会赢的时候，那我就投资传感器，所以我们投了很多传感器公司。

胡明烈：我们对基金也是有野心的，但这个野心不是指回报倍数，因为回报倍数真的是看运气，我们尽量不预设，不过高预期。坦白说，做多大规模的基金我从来没想，反正到哪座山就唱哪座山的歌，但一定要把歌唱好，清楚自己是谁，不自我狂妄觉得能改变世界。

胡明烈：是的，还是要纯粹简单一些，这样才能将事情做好，在资本市场一定要本分，我见过太多大佬，在二级市场一年赚翻倍的人很多，但十年能赚10%的人很少。

我觉得要翻多少倍是结果，不应该是你做事的目的，投资前还是要想这公司够不够好，是否符合我们的投资逻辑，其他方面想多了也没用。其实投资是一个非常孤独的事情，这是一个不停在寻求被认同感的过程。

所以还是回到本分上来，企业好不好不是因为红杉投了，而是根据你过去半年对它的跟踪判定来决定的。也不能太执迷于逻辑，它只是对事实的简化不代表事实，逻辑需要靠时间来验证，业务起来需要时间，对这个人的认识也需要时间，等待风口来也需要时间。所以核心要归于投资人的本分，尊重时间，就事论事，这个项目是不是真的值得投资。

胡明烈：是的，我们希望追求简单纯粹一些，不希望投靠宣传吹捧硬捧起来的项目，但现在让我们困惑的就是这些公司长得还挺快，而且越来越多，所以有时我会想这世界到底怎么了。

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