柳传志建议创业者：办公司犹如“拧螺丝”、CEO要站在木桶上看得更高远

近日，联想控股董事长柳传志在《联想之星创业CEO特训班第十一期LS11S开学典礼》上给学员们讲授开学第一课《总裁是怎样炼成的》。回忆起1994年所面临，所要解决的核心问题：“联想还要不要做自己的品牌，能不能打得过外国”，柳传志以解决此事为例建议创业者们“要想明白你到底想要什么。”

柳传志进一步解释道：“其实是应该先想清楚你到底要什么，这就是哲学命题说的你要到哪里去。但是你想要什么的时候，你得明白你是谁，你到底有没有这个实力，你有没有这个特质。”

他还把所读《曾国藩》一书中提到的，值得自己学习的三件事分享给创业者。柳传志建议创业者们：“真遇到了大事了以后，你慢慢去考虑，把事情想清楚，想完了以后不做结论，和别人讨论完了以后再来一次，把嘴皮子磨热，再来做决定。”

柳传志把做木匠活时候领悟到的“拧螺丝”这一方法论嫁接到做公司上面，大家知道“一个桌子四个窟窿眼，要是把一个螺丝拧紧了，你再上那三个，根本上不上去，必须这个拧两下，那个再拧两下，这才能拧成。”他用浅显易懂的例子告诉创业者：办公司犹如“拧螺丝”，“你要把某件事全做完了，一个做不通，根本就不行。”

柳传志还把眼界高远作为“真正好的CEO”的一个判断标准，他进一步将“木桶理论”、“管理的三要素”与CEO要做的事情联系起来，指导创业者需要站在木桶上：弄明白当前的企业到底是什么样，“短板在哪，长板在哪，底板怎么样。”想清楚未来要做成什么样，即“企业的战略，以及战略的实施，这个比瞄着打更高一层，瞄着打在定战略里面是有具体的步骤。”

以下为柳传志演讲全文：

今天我讲的主要内容实际上是发生在94年，我讲的案例就是在我最困难的时候，最难选了时候，我是怎么处理的。我选的这个案例因为不是一个单独的项目来决策yes/no，是一个相当复杂的局面，你怎么去把控。这些事可能会对大家有启发。

从91年开始逐渐变，变到93年，把高关税减到了20%多，把批文取消。到了1992年之后就没有了许可证。到了1993年前后，国外已经发现中国已经有了重大的变化，立刻在中国就部署了重兵，重兵的方式就是纷纷进入到中国。联想是在90年有了自己的品牌，还能不能立得住，这是一个最大的危机。

最重要的是坐在那里，好好把这个事想清楚。1994年我在海军医院里面调整了两个多月。为什么老强调在哪住院，只要回到公司，日常事务哪一件都舍不得，都很大，干脆躲开了，把最主要的事先弄完了再回来，剩下的事全都迎刃而解了。

我在海军医院看了一本小说，多少年了没有看过小说，看的是唐浩明写的《曾国藩》，有三件事很值的我学习，第三件就是每每遇到大事，打了胜仗或者败仗，遇到困难的时候，他就点起一炷香，这一炷香肯定很粗，香能点好几个时辰，他慢慢想，慢慢静思。真遇到了大事了以后，你慢慢去考虑，把事情想清楚，想完了以后不做结论，和别人讨论完了以后再来一次，把嘴皮子磨热，再来做决定。经过几次想，几次讨论了以后，大概把事弄明白了。

当时什么是核心问题呢？核心问题就是联想还要不要做自己的品牌，能不能打得过外国，这个真的是最要命的事。我们跟IBM和康柏比，那就是一个战舰和舢板，资金、技术实力、管理等方面都差太远，这个仗能不能打？这是要考虑的核心。不行的话，是不是甘愿就做代理，把做自己品牌的目标就放弃，这是我真正要想的核心问题。

其实做人到底想要什么，每个人生活的幸福与否，好和不好，其实你要想明白你到底想要什么。其实是应该先想清楚你到底要什么，这就是哲学命题说的你要到哪里去。但是你想要什么的时候，你得明白你是谁，你到底有没有这个实力，你有没有这个特质，我觉得每个人要想清楚。

既然要做联想品牌的电脑，肯定要有一个专门的联想品牌事业部，这个事业部要有特定的权限，单独算帐，这个事业部到底应该是什么样，这个要把它想清楚。组织架构肯定要做大的调整，业务模式要做大的调整，假定我要做事业部，谁来领军。花了相当长的时间定了杨元庆。

如果推行事业部体制，就会彻底影响了老同事的利益，做销售和做生产的，就会跟这些老同志之间要发生矛盾，矛盾会不会激烈，激烈以后怎么去处理，这些事得想明白。

在联想有一句话，叫有话直说，好好说，别拐着弯，矛盾越来越激烈，全都是误会造成的。大家都是很坦荡的人，那就关着门把话说明白，把当前PC形势谈明白，我们应该干什么，得得到他的坚决支持。

当要真的组织事业部的时候，怎么能够引导各位副总把企业利益放在第一位，能够心甘情愿支撑着这个事业部，这个是很不容易的。这事得想清楚，慢慢揉了以后再解决，先把要组织事业部这个事做好，然后就跟杨元庆谈了，这基本上是同时进行的，是交叉谈的。

曾经有一句话叫拧螺丝，我之前做过木匠活，一个桌子四个窟窿眼，要是把一个螺丝拧紧了，你再上那三个，根本上不上去，必须这个拧两下，那个再拧两下，这才能拧成。这其实就是一个方法的问题，办公司也是这样，你要把某件事全做完了，一个做不通，根本就不行。

这几步是同时试探来做，这里面有最关键的螺丝，先跟老副总谈话，谈好了，就跟杨元庆试图谈他准备怎么做。

如果你能够在你的核心班子里面，你真能以身作则，真的能够有一个好的文化，使得班子里的同事跟你同心同德，把企业利益放在第一位，事就能做通。做不通，后面的矛盾就会很多。所以建班子的事，本身是很重要的，很多互联网公司，其实就是班子里面出了裂痕，后来越长越大，就崩了。

把这些事基本弄完了，座谈会开过了，士气又高涨起来。

作为CEO，你必须站在木桶的上面，看着这个木桶，到底哪一块是木桶的短板，然后找合适的忍不上这个短板。在没有合适人以前，你可以亲自上去，带着人上去，但是千万记住你不是老在那里顶着，不管多大的项目，包括投资，投资也是要用好人，了解什么样的人能培养成你这样的人，你作为CEO去看更高的东西，这就是一个真正好的CEO。

你们现在也可能没有足够的力量去补这个短板，那就要自己顶上去，我早年前一直是自己在前线打仗，杨元庆看他做业务确实行，我就彻底往下退，我对打仗是怎么回事，我自己心里挺清楚。

CEO到底要干什么，我把管理三要素联系起来，当前的企业什么样要弄明白，短板在哪，长板在哪，底板怎么样。未来你要做成什么样，你得想清楚，这实际是企业的战略，以及战略的实施，这个比瞄着打更高一层，瞄着打在定战略里面是有具体的步骤。