颠覆性的人员换血后重生，这家创企告诉你如何寻找领导型人才

猎云网 10 月 19 日报道 （编译：蔡妙娴）

两年前， Tim Chen 开始主管一家科技创企： Nerdwallet， 这家科技创企的员工大部分都是前华尔街金融人才（这些金融人才基本都是刚毕业的大学生）。 Tim Chen 凭借自己的努力让公司获得了超过五年的发展并开始盈利；但他知道，他们还可以达到一个更高的层次 —— 另一种目标方向。他们可以将公司的目标从赚钱转变为解决成千上万人的财务问题。他并不知道这一行业的前景如何，但他知道要怎样做才能实现这一目标的转变，那就是：一次彻底的人才换血。

尽管那时的 Nerdwallet 已经有了五十名兢兢业业的员工，但 Tim 知道公司 进一步为了发展， 员工数 量会 呈指数增长，尤其要注重对 软件 工程、设计以及产品方面人才的招募。然而他的公司存在一个问题，而且这个问题还导致了更多问题的出现。这个问题就是：因为 Nerdwallet 从未进行过融资，也就没有随之而来的任何新闻报道； 这对于招募优秀人才来说是一个障碍 。 Chen 无论如何都要找到一种让 Nerdwallet 声名远扬的办法，以此来吸引那些最优秀最聪明的人才，虽然当时看起来并没有可下手的地方。

让我们直接跳到结局吧。显然， Chen 最终获得了成功。但他的成功 和其他几个 志同道合的人是密不可分的。他们是： 组 建 了 招聘团队 的 Florence Thin ，为 Zynga 从 40 名员工到 3000 员工的扩张立下汗马功劳的人才。现在， Florence Thinh 是 Nerdwallet 的副总裁，她帮助 Nerdwallet 反思了他们的招聘方式，还使公司的几项数据获得了可观的提升： 2015 年， Nerdwallet 发出的Offer接受率达到了 85% ，被动式招聘率（即 招聘那些没有主动寻求工作 的优秀人才）也在一年间增长了 3 倍之多。在此次独家采访中， Chen 和 Thinh 与我们分享了他们是如何在短短两年时间内，既提升了公司人才的水平，又促进了公司发展的。

扎稳你的 “ 领导帐篷 ”

在提升 Nerdwallet 的行业地位之前， Chen 雇用了几个高资历员工，这些员工不仅帮助了他将 Nerdwallet 这艘船扬帆起航，还为公司赢得了一些潜在职员的注意力及尊重。此外， Chen 还需要 他 称之为 “ 帐篷领导 ” 的业内重量级人物来维持商业 运营中各个环节的 平稳 进行 ，并为其他 员工 设立 标杆 。

Chen 最先招聘的三个人改变了一切。 Thinh 负责公司的人力资源管理，她非常有改革能力，而且 Thinh 还把她在 Zynga 以及 Khosla Ventures 积累的 业内名声 带到了 Nerdwallet 。 LinkedIn 的前业务兼分析部门副总裁 Dan Yoo 也加入了 Nerdwallet 。此外还有较晚加入 的前 LinkedIn 的工程与运营副总裁 Bhaskar Ghosh ，在业内享有 很高 的声望。这几个人的名字听起来如雷贯耳，想把 这些 拥有 明星 履历的人才揽入默默无闻的创企绝非轻而易举的事。

“ 为了让高级人才加入我们公司，我 对公司的现状 进行了思考， ”Chen 说。 “ 不能在一开始就 招募 软件 工程 领头人 ，因为当时公司 内部并没有多少相关人员 ，另外 公司的 网站 是我自己独立完成的 ，所以 这 算不上当务之急。我仔细衡量了一下，想要公司迅速发展，最直接的办法还是要靠业务部门，因为他们最了解咨询以及银行业务的价值，而业务人才也正是我手头拥有的。 ” 这段话正是 Chen 和 Yoo 对话的序幕。当 Chen 开始面试其他求职人时，他很清楚的是，这些人都是这个行业 顶级 人才。之后， Chen 又面试了 20 多位候选人，最终认定 Thinh 是 HR 岗位的不二人选。

Thinh 对于 Nerdwallet 也是怀着好奇又谨慎的心态。虽然很明显 Nerdwallet 的招聘系统并不是那么完美，但有一点吸引了 Thinh 的注意，那就是 Chen 本人非常投入于这次招聘过程。 Thinh 认识到，人才在这个 Nerdwallet 将是重中之重，她 知道自己能够得到公司的重视和支持 。

“ 当你和公司高层的人谈话时， 高层 之间的联系是非常紧密的，而这种联系对他们的决策过程有着非常大的影响， ”Chen 说。 “ 如果高层人士看到在你的公司有和他们同等能力的人，那他们不仅会了解到这个公司是热切追求成功的，而且也会放心地加入公司，和其他精明能干的人一起为公司竭尽全力。 ”

所以 Chen 实施 了一个计划。他把 Yoo 和 Thinh 互相介绍了一番，通知他们已经决定任用他们了，并且二人都是公司内重要的领导者角色，然后他建议他们外出共进晚餐、聊聊天。 Yoo 和 Thinh 在交谈中发现他们非常合得来，他们谈论了各自不同的经历，共同认识的人，以及对公司发展的一些想法。

最后 他们在同一天入职了。

经验： 利用你现有的 一切 条件招募到公司的领导型人才。考虑一下工作环境 的问题 。拥有 一个 顶级人才通常是你吸引到更多顶级人才的筹码。另外，作为一个 CEO , 要想显得出类拔萃的话，最好的办法就是向大家展示你在某个领域广博的知识及勤勤恳恳的态度。谁都不愿意加入一个领导权威不足 的公司 。人们都希望在公司内能握有实权，能信任 的 CEO 是一个见多识广、有想法的 伙伴 。

除此之外， Chen 还给了他的几个领导 型 员工足够的空间来成长和 施展自己的才能 。 Yoo 过去是副总裁，现在是 Nerdwallet 的 COO 。 Thinh 过去是主管，现在是 Nerdwallet 的副总裁。一个员工不论资历有多深，他们都不想停止学习或挖掘他们的潜能。 所以，当你在寻找领导型人才时，仔细思考一下怎样才能尽可能的 挖掘他们的潜力 。

领导 型 人才的益处

除了专业技能和资历，领导 型 人才还会给你带来许多其他重要的优势。

首先，领导 型 人才通常都有很强的人际关系网络。 “Flo 和许多经验丰富的硅谷领导者都很熟悉， Dan 认识许多来自 Linkedlin 的杰出人才， ”Chen 说。 “ 他们的人际网络给我们带来了巨大的改变。一开始，我连和杰出工程师或人事主管说上话的机会都没有；在此之后，我的公司每空出一个岗位，都会有很多求职者应聘。突然之间，我们缺乏融资的状况就变得不那么重要了。 ”

Chen 说，领导 型 人才强大的人际网络关系也是 Nerdwallet 能 够挖到许多人才的重要原因 。如果你想将某个公司的杰出人才挖角过来，而那个人根本就没有在考虑跳槽的话，那将其成功挖来的条件大概就是那些领导 型 人才，而不是你提供的岗位有多诱人。

第二，领导 型 人才让其他员工清晰的看到职业发展之路。 “ 在 Dan 和 Flo 来之前，我经常会听到员工说， ‘ 嘿，我在这儿好像没有职业发展的可能，不知道在这个公司工作一段时间会怎样，我想我大概不会在这里工作很久 ……’”Chen 说。 “ 领导人才的到来立即改变了这一现象。员工们开始说， ‘ 我希望 5 年之后能像 Flo 一样， ’‘ 我希望我的职业生涯能像 Dan 的一样。 ’”

找到最适合你公司的人

“ 当我第一次招聘员工时，我曾有过种种偏见，后来实践证明这些偏见都是大错特错。我当时只看重求职者的出身和教育 水平 ，以及他之前就职的公司是哪个， ”Chen 说。 “ 但很快我认识到，一个人之前在哪里工作与他的工作表现之间只有很小甚至没有相关性。求职者的其他素质对工作表现其实有更大的影响。 ”

在 Thinh 加入之后，她和 Chen 一起研究了具有怎样素质的人才是真正适合 Nerdwallet 的。他们的研究结果导致了招聘过程的彻底改变，也重新定义了理想员工需具备的品质 。 在那之后，新的招聘框架为 Nerdwallet 筛除了数百个只会纸上谈兵的求职者，也挖掘出了许多 “ 还未发光的金子 ” 。综上所述，在公司的各个主要领导岗位都齐全之后，你就要仔细地研究到底什么样的人才是最适合你们公司的。

在所有相关特质中，最重要的应当是志同道合的价值观。 是的，价值观经常是个没什么含义的概念。但在 Nerdwallet ，每个人都知道公司的价值观是什么，他们把价值观记在脑子里，实施在行动上。价值观已经成了人才换血的一个重要部分。

这些价值观并不是可有可无的存在，它们直接关系到了公司将出现的状况，生产行为以及潜在冲突。

顾客，公司，团队 ， 个人 ： 我们认为 公司的根本策略是以消费者的利益作为出发点 。把公司目标和团队目标置于个人目标之上能让我们更信任彼此，更有效地进行合作。这也是个人、集体通向成功的最快路径。

目标先与 解决方案 ：搞清楚最重要的事情是什么，然后就去做最重要的事情。解决问题要从根源入手，不能只治标不治本。想要获得阶跃式发展就一定要有一个经过缜密思考的战略性方案。

健康的关系，艰难的对话 ：插手顾客的财政决策是项异常困难的工作。我们要同时承受风险、犯错以及体验失败三种压力。培养积极的人际关系，对彼此诚实坦率以及给予彼此直接的反馈能让我们更快地跨越发展中的障碍。

不懈的自我提升 ：不断的自我提升会快速地让你自己以及整个公司发生改变。怀抱发展的心态能帮助你解决前方道路上艰难、含糊不清的挑战。用谦恭的心态迎接每一天，承认自己的弱点，并下决心提升自己以及他人。

那么，这些价值观与招聘员工又有什么关系呢？就像指导在岗员工的工作一样，你可以利用这些价值观来确定和吸引你需要的人才。

“ 目标先于 解决方案这一条在招聘过程中最为有效，因为大多数斯坦福或哈佛的毕业生都不擅长这一项， ”Chen 说， “ 他们非常善于解决问题，但当眼前没有清晰的目标、方向、道路时，他们就会很难抉择到底自己是不是在解决正确的问题，或者接下来究竟要做些什么。 ”

理解一个结果背后的动因 至关重要。 因为它能让你更快地找到更好的解决方案，还能简化交流。理解这一点后，就不会有小组内互相否决方案或长达几小时的方案辩论现象出现了。 Nerdwallet 在选取解决方案时，能够做到回头审视，对什么是最重要的进行协商，然后再一起为之努力。

经验： 如果一个创企能在招聘人才时看到他们最杰出的员工共有的特质，那这个企业将受益良多。我建议把优秀员工共有的特质作为招聘过程的基础，尽早对此特质进行测试，然后开发出一个有效的选拔机制；在员工加入公司后，还要通过不断的价值观交流对此特质进行强化。

此外，招聘平庸的人也会束缚你的招聘能力。 Thinh 说，你必须假定每个人都互相认识。因此，当你竭尽全力想要揽入一个求职者，而她发现你刚刚招聘了三个她认为资质平庸的人时，你就不用期待她会进入你们公司了。

在招聘的过程中，不要只顾着寻找合适的人才，还要记得向求职者展现公司的良好形象。 许多公司忙于审查求职者，而忽略了自己给求职者留下的印象，这其中就包括了几个科技公司巨头。但你要记住，面试是双向的，正如 Thinh 所说， “ 有时你只有那么一次机会来拉拢求职者加入你的公司，没有第二次机会了。 ”

给员工提供一条清晰、 前景光明 的道路

扁平化 管理已经成了创企生态系统的热门标签，但这种模式并不总是最佳选择。当你的公司发展到一定的规模，如 20 人时， 职位头衔 可以说是一种重要的标志，能让你准确地知道哪些人是你想留下的。

你逐渐意识到，人们是非常想要明确的目标的，因为目标能驱使他们不断进步。

在加入 Nerwallet 之后， Thinh 发现了公司员工因头衔不清产生的困惑。于是，她与一名顾问携手，进一步完善了工作构架，亦即 Thinh 所称的职业发展模型。这个模型清晰地指出了员工在各个资历层次应当具备的特质和能力。 “ 当你看着职业发展模型的时候，你会想， ‘ 我可以看见自己接下来 20 年的职业发展了， ’”Chen 说。 “ 这个模型以一种具体的形式告诉了员工，他们应当随着时间的流逝变得越来越好。 ”

“ 我们建立职业发展模型的目的就是提升员工的终生价值，以及告诉员工在公司应当怎样投入工作，为什么要投入工作， ”Thinh 说。 “ 我们几乎为每一个功能领域都做了这样一个模型，包括工程、设计、产品内容等。 ”

许多公司都只凭借员工的技能水平或能力来给他们升职，但 Nerdwallet 与这些公司不同。 Nerdwallet 的大部分发展模型都涉及了公司的价值观。高层次资历的员工要以清晰、明确的方式完全接纳公司的核心价值观，并且还要以身作则。一方面，这种做法能把那些不适合居于高位的人筛除掉；另一方面，这种做法能促使员工在将技能内在化的同时，也将 公司价值观 内化。

在招聘人才或管理一个大型公司时，头衔并不是什么危害因素。 Chen 向我们表示，头衔的存在是为以下几个目标服务的：

职位 头衔能突出问题： 这听起来似乎不太好，但针对头衔的争论对于看清更深层次的问题是有极大帮助的。 “ 很多人想要转换头衔仅仅是因为身份问题，或是他们想为什么自己是这个头衔，然后他们就把自己的要求反映给了经理。这种情况能让你知道某个员工可能不理解或不喜欢自己的职业道路。 职位 头衔争论不仅仅是 名称的 争论，它其实反映了一些其他问题。而一旦我们发现这个问题，我们就能对它进行处理， ”Chen 说。

职位 头衔能指向未来： 就像你需要给领导人才一些管理空间来让他们成长一样，公司内的头衔能让员工明白还有下一个步伐要跨越，下一座高山要攀岩；同时，头衔也是对员工长期辛勤工作的奖励。如果你的公司没有头衔存在，员工就不知道下一层次是什么，也不知道有可能达到何种层次。

区别的头衔和晋升阶梯还有另一个有益的作用：保持有力的状态。 在你将员工大换血和招聘后，紧接而来的一大挑战就是维持新系统的运行。当你一旦有了成功的迹象时，就很容易会落入之前的模式中。但如果你将新系统的各种机制和原则正式确立下来，你就可以保证它的持久运行。

“ 在你有了公司价值观，招聘系统以及职业发展的工具后，各项事情就会变得愈加容易了，至少我们的经历是这样的， ”Chen 说。 “ 这就好比你把公司的 DNA 进行了重新编码，以求获得越来越优秀的员工。对于扩张这种大换血模式我并不是太担心的，因为这种模式已经深深烙印在我们所做的每一件事里了。我们的员工不只是使用这种模式，更是在实践这种模式。 ”

Source: Firstround