腾讯云企点副总经理宿智星：垂直型SaaS厂商的日子，为何会比通用型SaaS厂商的日子好过？

8月8日，“FUS猎云网2019年度企业服务产业峰会”在上海凯宾斯基大酒店隆重举行，近百位知名资本大咖，独角兽创始人、创业风云人物及近千位投资人与创业者共聚一堂。本次峰会由猎云网主办，锐视角、猎云资本、猎云财经、企业管家协办。

腾讯云企点副总经理宿智星带来《新一代SaaS产品的增长模式》主题演讲。他表示，人们在推一个SaaS类新产品的时候，应该先从一些差异化的需求去切入，通过占领利基市场，让自己先变成一个领先者，然后在慢慢的扩展到其它主流客户。

宿智星认为to B类产品其实是很难做到占据整个品类的，它会经历一个非常漫长的演变的过程，尤其是SaaS产品，它可能会经历到一个暂时的失望区。比如说，当厂家开始通过融资砸钱做市场推广的时候，可能会发现，它在这个时期的发展，反倒还不如最开始不去做推广的时候。

关于如何破局，宿智星提出了差异化竞争的做法。做为结果，他指出，今年选择些做通用型产品的SaaS厂商的日子，可能就明显地要比做行业垂直领域的SaaS厂商要差。

最后，宿智星指出，如今腾讯在做产业互联网的时候，其实已经很少会提“赋能”这个词，因为“赋能”主要是说，我比你更懂，而腾讯现在更希望和更多比自己更懂产业的人合作，并在其中扮演连接器、工具箱和生态建设者的角色。

2019年，猎云网以发现产业独角兽为初衷，全面开启“FUS（Future unicorn Summit）未来独角兽峰会”品牌。本次大会以寻找产业独角兽为初衷，围绕“企业服务＋产业”的主题，对新时代下的企业服务产业进行解析，分享投资人视角下的产业新机会，共同探秘企业服务领域未来独角兽的机遇与挑战。

谢谢主持人，大家下午好。今天讲的话题主要是说关于SaaS产品的一个增长模式，我想从三个方面来给大家分析。

第一个是，我想给大家分析一下to B的产品增长和to C有什么不同。第二点，我想讲一下,对于SaaS来讲，如何在早期时间更好的破局？最后我想分享一下腾讯在SaaS领域的思考和实践。

埃森哲曾经出过一本书《如何突破业绩增长曲线》，讲的是如何跨越S曲线。它讲的是，产品最开始推出之后，都会经历一些破局年，然后是一个快速的增长周期，最后慢慢到周期结束。

那么to B的产品和to C的产品在增长的S曲线里面，到底有什么不同？举例，微信出来后，基本上占据了整个品类10亿的级别。拼多多的活跃用户达到了五六亿，它把整个的品类都占据了。而to B的产品其实是很难做到占据整个品类的，它会经历一个非常漫长的演变的过程，甚至可能会经历到一个暂时的失望区。比如说，我们当年推出这个产品的时候，一开始认为这个产品是非常有市场的，而且我们可能会很快找到一些目标客户，这些客户的增长一开始非常快。但是，当我们后来开始准备通过融资砸钱做市场推广的时候，可能会发现，它在这个时期的发展反倒还不如最开始不去做推广的时候。

这是人们在做SaaS产品的时候,经常会遇到的一个困境，为什么会遇到这样的一个困境?

有一本书叫做《跨越鸿沟》它讲的是高科技产品的客户，这本书把这些客户大概可以分成几类，最开始是发烧友，它们占客户群的2-3%左右，再下一个就是早期的大众，这个大众基本上已经是非常成熟的用户了。最后面是说，当这个东西已经变成了一个标配，行业里的每个人都在用，这就是最普遍的受众群。

to B类的产品为何会出现这个鸿沟？很重要的一个点是早期的使用者们追求的是新技术，他们特别期待对行业能有翻天覆地的变化。比如，很多客户会跟我说，你这个产品挺好的，但是怎么能够在既不改变我已的系统的基础上，还能用到你现在的一些创新功能？

这就像是买电脑一样，客户现在已经有了一个台式机，他们会想你为什么还要给我推一个笔记本，我需要的只是把台式机加一些内存而已-----这是很多在推SaaS产品的时候经常遇到的问题，事实上，前期客户和中期的客户，他们在需求上面就是有一个本质的不同。前期的客户是求新，中期的客户是求稳。

那么我们去做SaaS产品的时候怎么去破局？我们认为主要做的一件事，就是要去做一些差异化的竞争。

在推一个SaaS新产品的时候，我认为应该先从一些边缘客户的差异化的需求去切入，通过占领利基市场，让自己先变成一个领先者，然后慢慢的扩展到主流客户。

比如说，今年可能一些做通用型产品的SaaS厂商日子可能就不会太好过。而做行业垂直领域的一些SaaS的厂商，比如说做医药行业的，做展会行业的，它们的产品增长反倒要比通用型主流产品的增长要快。

做to B产品的好处就是说，to B产品里面每个行业都有很多的利基市场。在to B里，你说要想从低端打到高端还是比较困难的。即使像ZOOM，它们最早也是要去做一些创新企业，而不是说做付费能力特别差的免费企业。

假设成规模的企业的定义是十个人以上的企业，其实这些企业的占比还是非常高的。你会发现，大于十个人的企业数目，可能占所有客户数额的不到20-30%左右，但它们却贡献了超过60%以上的收入。这也是为什么我们认为在to B的产品里面做发展的时候，差异化的竞争可能会好于在to C里面从低端大众市场切入的观念。

最后我讲一下腾讯的一些思考与目前的做法和实践。

在SaaS领域，腾讯相对于来讲，是进入比较早的。2005年的时候腾讯当时推出一个最早的to B的产品。企业QQ，最主要的功能就是承接从QQ来的一些流量，让企业和客户之间发起QQ的沟通。事实上，企业QQ一经推出来的时候，一两年的时间，收入规模就已经达到将近十亿的规模，它可能是中国做SaaS里面规模最大的一个产品，覆盖到企业数基本上也是十万以上计的。

后来腾讯在2015年的时候又推出了一个品牌，腾讯云企点，来做全渠道融合的沟通平台，我们当时希望是用一个全渠道的媒体，来跟你的客户进行交流沟通，比如有传统的电话，有网页，有QQ、有微信，甚至是你的公众号来做全方面进行沟通

同时我们还会把一个企业不同客户之间的数据打通，把沟通过程中所有的记录都留在一起，把企业的CRM完全整合起来。这样客户就知道过去，它通过什么样的途径和你交流过，买过什么样的东西，浏览过什么样的东西，投诉过什么样的东西，这是一个全渠道的沟通平台。

我们相当于是说，最开始的第一条曲线是做企业QQ，之后随着QQ流量的到顶，这我们就推出了云客服，呼叫中心等各方面的企业沟通和交流的工具平台。

最后再跟大家讲一下腾讯对于产业互联网的思考。可能大家也了解到去年在9月30日腾讯做了近些年讲的最大一次的组织变革，叫做“930”。这一次，腾讯所有TO B的业务都集中在一起，成立了CSIG，目标是能够成为各行各业的一个数字化的助手。在这个时候，你会发现腾讯在做产业互联网的时候，其实是很少会提“赋能”这个词。因为赋能主要是说，我比你更懂，所以我教你怎么去做，腾讯更希望表达的是，我们对产业是非常有敬畏之心的，我们相信做产业的人回比我们更懂产业，但是我们会更懂数字化的技术。我们希望一起合作，并在起哄扮演三种角色，连接器、工具箱和生态建设者。

连接器的概念，大家基本上也比较清楚，过去腾讯做的是人与人之间的连接，我们有微信、QQ，把人和人连接起来。后来我们做人与内容的连接，做新闻、游戏，后来我们想通过做产业的连接，把产业连接起来。

第二点就做各种各样不同的工具箱，数字化工具。我们也会做一些沟通平台，做一些翻译或者数字化的工具。

但是最重要的一点，腾讯希望做一个生态的共建者。腾讯越来越少会去说，我们想要全部自己去做，反而说，我们希望能和一些垂直领域的合作伙伴合作，把双方的优势结合起来，去打造一个真正对客户好的优质解决方案。这里面不一定非要说全部的东西都是要腾讯去完成的。同时，我们会把腾讯内部所有的工具开放出来，包括公众号、小程序、支付、人工智能、大数据、云计算等等，来和合作伙伴一起打造针对各个行业需求的数字化的助手。

过去二十年腾讯主要是针对在个人互联网，未来我们非常希望唔够把未来的二十年全部聚焦在产业互联网这块。大家也了解说今年腾讯在5月份的时候在数字生态大会做了一个宣布，正式成立了自己的腾讯SaaS加速器，我们欢迎所有在SaaS里面领先的企业，可以和腾讯一起去打造一个适合于中国市场的产品，我们会提供很多的加速计划，无论是从资本的层面，还是从客户的层面，或者从技术的层面，现在我们已经完成了首期的招募，大家感兴趣可以搜索一下腾讯的SaaS加速器，我们希望能够跟所有的SaaS领域的合作伙伴一起成为加速企业产业化的数字化助手。

最后，我想说的是，我们在内部推产品的时候也经常会有一个疑惑，我们在做to B业务的时候，到底以产品为主还是以销售或者业务导向为主？其实之前，我们都是以销售导向为主的，但现在当我们自己开始拼命做产品的时候，我认为最核心的还是产品。

说到底我们坚信，一款好的产品终将自己会去证明它的价值。

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