真格基金李剑威：2017投资潮或有降温 对企业服务创业的5点建议

很多人都在讲资本寒冬，但对企业服务来说，过去一年正是热火朝天，创业和投资都很活跃。

美国的企业服务领域比中国成熟很多，经过多年的发展， 势头依然很迅猛。今年科技行业最热的两个 IPO 分别是做 APIPAAS 平台的 twilio 和做下一代企业融合存储的 Nutanix ，目前估值都超过 40 亿美元。
那些体量很大的企业服务公司依然能够保持着很快的增速。很多人以为亚马逊只是卖书的，但它其实是全球最大的企业服务公司之一，云计算服务的市场份额已占整个市场的 45% 以上，超过微软、IBM 的总和。

另一大体量的公司 Salesforce，在收入超 50 亿美元的情况下依然保持每年 30% 以上增长，而且不断并购。

一直以来，美国企业服务的融资额和并购金额都占科技行业总金额超过 1/3。2011 年以来，有超过 30 家企业服务公司上市，公司给整个 SAAS 板块在过去 5 年创造了超过 1600 亿美元的市值。
这几年企业服务发展在中国也非常迅速。背后有许多驱动因素：

智能手机成为每一个企业员工随身电脑。企业领域智能手机普及率很高，手机成为企业服务的重要载体。

云计算大面积的普及，新的企业服务架构大部分基于云的租用或者按使用量计费模式。交付模式的云化对提高营收有重要意义。

中国人口结构变化，人口红利消失、人力成本不断上升，公司增长向精细化运营转变。而整个经济增速减慢，企业面临巨大的提升效率需求。

2012 年之后，很多企业服务创业者都是来自优秀的企业服务跨国企业，他们有经验、有眼界也有执行力，做出来的产品跟国际巨头比也很有竞争力。

所以过去三四年，企业服务市场发展速度很快；所有 VC 都觉得企业服务是下一个热门领域，根据IT桔子的统计，这个领域在过去一两年投资增加了十倍。

而SaaS 现金流模式跟传统软件不同，大部分公司前期都会有较大亏损，评估业务是否健康的关键是“生命周期价值”。

软件即服务（SaaS）将一次性购买的交付方式变成订阅模式，按月或按年来租用。

这种模式有很多好处，对客户可以避免一次性很大的资本投入，而厂商又能够保持产品的持续更新，跟客户建立远比一次性购买紧密得多的联系。

服务化模式和传统业务模式比，现金流形态非常不一样。

月租费远远低于传统套装软件的模式。刚开始的时候，所有 SaaS 公司可能都要亏钱。而且当你的增速越快的时候亏损越大。

那么问题来了，如果这些公司持续亏损，为什么有些上市公司还获得这么高的估值和投资呢？

这就涉及到一个非常关键的评估 工具，即单位经济 (Unit Economic)：

企业在获取一个客户时，会支出客户获取成本（CAC），获得的是客户整个生命周期的价值（LTV），就是看客户生命周期产生的所有价值总和，是不是能远远大于客户获取成本。

客户生命周期价值＝一个客户的年费×毛利÷客户的金额年流失率。

假设一个客户年费三万人民币；第二年续约概率是80%，即可能流失掉的概率是  20%；公司产品毛利率 80%——作为 SaaS 公司，毛利一般都能达到 70% 以上。

那它的生命周期多少？套用公式可以算出来，客户的生命周期价值为 12 万。

美国一位 SaaS 专家总结了一些经验和规律：

对企业服务创业的几个建议：

打造一款好的产品需要很长的时间，不能同时又做免费又做收费，服务大客户又服务小客户，又卖授权又用 SaaS 服务化，两者很难相融。

方向选定了就不要随意改变，因为企业服务创业打造产品是一个长期的过程。

我们在 2013 年同时看到两家创业公司，一家在做医疗信息化的服务，一家做专业销售管理，做医疗的公司刚开始就有几百万的项目收入，而做销售管理的公司每个月只有几万人民币的月费收入。

做医疗信息化的公司 CEO 一直希望转型 SaaS，但是又舍不得项目定制收入；做销售管理的公司 CEO 则抵挡住初期两百万的定制项目的诱惑，一直坚持 SaaS 模式。

3 年后的现在，第一家公司一年还是几百万的收入，而做销售管理的公司每个月的收入都已经超过了 1000 多万，而且还在快速增长。

典型的创业公司有三个阶段：

一，寻找“产品—市场”匹配，找到产品和市场的匹配。

二，确保单位经济模型合理，并探索可复制的销售模式。

三，快速扩张。

前两个阶段，慢一点比快一点更好。而不是一上来唯快不破，到处砸广告；CEO 要把握好企业发展的节奏。

获得客户是很漫长的过程，成单时间短则三个月，长的需要一年甚至一年半。

一个 CEO 说我要上 CRM，有什么产品，销售副总和销售主管去市场上看一下，什么产品好，一个一个做评估，找销售来面谈，实测，最后还要商务谈判。

我们见过很多大型企业的 CIO，他在评估企业服务的标准时，有一百多个问题的清单。

所以这个过程不是一个冲动型的消费，而是非常理性的决策过程 。

企业客户倾向于买成熟稳重的公司的品牌，他至少没有生存的危机。

对小公司的产品是相对比较谨慎的，所以创业公司刚刚开始的时候，需要争取资源，无论是投资方还是标杆客户，给自己的产品做背书。

企业客户也强调专业性和一致性，他们希望你是在小领域里做得最专业的。

免费的产品可能小企业愿意用，但中大型企业接受起来有非常大的顾虑。 免费意味着你没有服务承诺，企业不会轻易使用。

所以对这个领域创业者来说，创业过程中不单单是在打造产品，更要打造品牌和诚信的形象。
很多小事情都需要注意，比如融资金额，一定要诚实，万一以后上市，以前的每一轮融资都会被披露。

如果一个大型企业发现你以前有造假行为，会对他们的购买决策造成很大的负面影响，所以要讲求一致性，透明、公开。

企业服务创业首先是持久战，因为打造一款成功的企业产品是一个漫长的过程，需要经年累月的积累。

一般企业服务的公司，没有 7、8 年上不了市，很难出现2C领域的指数增长的情况。创业者不要指望一夜暴富。

有了产品之后，一个企业服务公司需要专业的营销部门产生意向，之后需要内呼团队联系客户，对转化可能性高的客户，要派出销售顾问，承担之后之后还要一个客户成功的部门监测使用状况，是不是最近没用起来，为什么？

如果是培训的原因，还要专门去做培训。续费之前两三个月，还要紧密关注续费。所以这个领域的创业需要多部门的配合，不是一个 to C 小团队，把产品做起来就能飞快增长。

最后，企业服务还是攻坚战，中美企业服务市场差距这么大是有理由的，像亚马逊的云平台，它的全面性、先进性是有很多积累的。

所以我们投资的一些比较成熟的公司，在找研发总监或产品总监时，都到硅谷去找，看全球最好的架构是怎么样的，有没有可能借鉴和改进。

打造一款能够跟国际巨头 PK 的领先产品，需要很长的时间和很大的投入。

对于企业服务创业来说，有这些陷阱需要留意：

最典型的，先用免费产品获取流量，再通过增值业务来收费。

甚至有公司讲，因为免费，我铺了很多企业，我知道很多企业来往的机密，一方面我可以做一个交易市场，另外我还可以给这些企业的员工做定向广告，这是很可笑的一种理论。

很多 CIO 对企业的边界非常敏感，他不希望内部信息会发出去，所以中大型企业用免费 IM 的其实并不多。

但实践下来，我们跟很多的中大型的 CIO 沟通，发现他们非常关注专业性。如果你不专业，其实你做一个收费产品或免费产品都是不成立的，他们都不想花时间去评估你的产品。

我们投的一些公司也会有转型，但它们处在非常秘密的状态，先是做了一个产品，发现市场培育太慢，在没有宣布任何融资之前，赶紧转移至另外一个方向。

很快迭代出一个很不错的产品，找到了天使客户，感觉产品和市场的匹配找到了，之后启动下一轮融资，或向社会宣布自己的产品定位。我觉得这样的转型是可以的。

但是，在企业有一定规模之后，大规模转型，告诉你的客户，我先是 A 定位，然后是 B 定位，然后是 C 定位，客户会无所适从，最终失去对这个公司的信任。

这是企业服务里面的大忌。

还有一种是上来就做平台。

这个不仅在 to B，在to C 领域也一样，所有刚开始宣称做平台的公司，到现在为止我们没有看到一个非常好的结果。

不仅仅是创业公司，阿里软件是 2008 年非常热的一个概念，当时定位很高调，说自己是类似 Salesforce 的平台，但整个阿里软件 2010 年就关闭了。

刚开始定位成平台的，通常都缺乏一个很合适的切入点，缺乏一个核心应用，这样就会面临非常大的挑战。

另一个例子是某移动业务创业公司，要做企业连接的事情，连接一切，联系上下游，做企业服务市场的入口，要做生态系统，希望所有其他的企业服务公司在它上面做供应商。

结果这套策略做下来，到现在为止其实没有一个外部供应商在他们的生态上面。这个公司最近也被传言裁员 1000 多人过冬。

如果平均一个客户能给你十万美元，你只要有一千个，就有一亿美元的收入，你就可以上市了，在 A 股也可以上市。

当然做创业不可能一开始就有大客户，都是从小客户开始，但作为 CEO 要有这个意识，每年的前十大客户最好都提升规模。

很多公司在采购时会说，同行有没有实施案例？如果你找到一个关键的实施案例，比如一个大的银行，他们同行采用你产品的概率会大大增加，成单率会比原来高几倍，所以要抓住几个行业的标杆客户。

一种是传统的比较大的公司，这类不用担心，它们的决策机制、产品研发机制和创业公司还有较大差距，而且激励制度不一样。

它们也在不断寻求转型，但目前在市场上，很多领域跟创业公司相比，竞争力是比较弱的。

另一类是国外的巨头，这个更不用担心，像 Salesforce 在中国都没有服务器，服务器在日本或新加坡，这种竞争对手你有什么可担心的？

我们都是本土的公司，价格比他们低，服务比它好，响应速度比它快，迭代速度比它快。

我们用两个维度，一个是产品价格的维度，一个是产品复杂度的维度来看，把整个面向企业的服务分为四个象限。

比较适合创业公司的领域，就在于高产品价格、高复杂度，相对比较专业和垂直的领域。

如果价格很高，产品复杂度又比较低的，这类一般都是供应链优化的项目，比如说各类 to B 的交易所，这其实不属于我们典型的企业服务的创业范畴。

产品复杂度比较低，非常通用，每个企业可能都用得到，免费的软件，企业的 IM、内部通信、邮件，巨头比如阿里或者腾讯很容易就切入了。

所以对创业公司来讲，专业化是最关键的，我做的事情巨头做不了。

最后说说对未来的看法。

2016 年下半年有可能是一个分水岭，之前经过很多辩论，有很多不同模式，但往后基本的商业规律会发挥作用。2017 年企业服务会开始下半场。

因为企业服务跟 to C 不一样，它变化没有那么大。一旦收入上了一定规模，品牌效应或口碑积累到一定程度，企业对它的信任积累到一定程度，发展就会加速。

获取第一个一千万的收入可能需要三四年，但获取第二个一千万可能只需半年，第三个一千万就更快。

另外预计两三年后，中国的企业服务也会像美国一样出现并购。

在一些新的领域还会出现，但不会像 2016 上半年这么多。

还有一点我们非常期待的就是，中国的企业服务公司慢慢会走向海外。现在已经有一些公司正在这么做。

中国的企业服务公司，是有竞争优势的，我们在迭代的速度、移动化、云化方面，相比美国同行。

比如说，有个俄罗斯客户看了我们投的公司的产品就非常激动，认为可以替代 Salesforce。

他们说，第一，Salesforce 在俄罗斯没有，也没有本地服务器，反应速度非常慢；而且 Salesforce 价格昂贵，你们的定价是它的三分之一，如果你们的产品在俄罗斯市场本地化，会非常受欢迎。

另外从产品本身来讲，很多企业的功能或职能已经覆盖得非常好了，但下一步怎么让它更智能化。

以前我只是记录一个销售流程，但我能不能提供进一步的服务，比如预测下一个客户在哪，智能的分析销售的拜访计划应该怎么安排才能够更有效率。

这是对未来两三年企业服务领域的一些预测，我相信这几点发生的概率会相当大。

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