从50平小店到轻食独角兽，这盘沙拉巧用“亲密关系”征服美国

在2016年情人节的周末，一场冬季风暴摧毁了新英格兰的大部分桃树，这一突发事件让Sweetgreen的供应链团队一度陷入困境。

在制定夏季菜单的繁忙之际，该团队曾预测，这家连锁餐厅广受欢迎的桃羊奶酪碗将供应不足。虽然其他快餐公司可能会选择从遥远的地方运送不新鲜的桃子来解决这个问题，但Sweetgreen当地团队却采取了不同的方式。

他们用当地种植的蓝莓和草莓代替了桃子，推出了一款名为“Patriot Bowl”的新菜品，以表达对该地区的敬意。这道菜很快就成为了Sweetgreen东北餐厅最受欢迎的菜品之一。如今，这道菜也成为了Sweetgreen联合创始人兼首席品牌官Nathaniel Ru所称的“大规模亲密关系”（intimacy at scale）理念的典型代表。

“刚开始的时候，你有两种选择：一种是快捷、便宜但不健康的食物，另一种是精细、昂贵但新鲜的食物。我们想要创造一个不必为了味道和方便而牺牲价格的地方。对我们来说，大规模亲密关系是为了证明我们可以提供健康、真实的大规模食物，同时让它感觉像你喜欢的Sweetgreen，而不仅仅是Sweetgreen，”他说，“所有这些警示故事都是关于初创企业或餐馆的，它们大规模发展，转变为发展缓慢的企业实体，质量急剧下降，产品变得更加平淡无奇，顾客不再是中心，员工也感觉参与和灵感更少了。而我们决心要避免这种情况发生。”

Ru和他的两位联合创始人Jonathan Neman以及Nicolas Jammet在11年前就开始了将这种哲学付诸实践的旅程，并且从乔治敦（Georgetown）大学毕业几个月后，他们就在华盛顿特区开了一家50平米的餐厅。该餐厅坐落在社区的交界处，拥有着舒适的环境和当地的艺术装饰，为东海岸的进一步扩展提供了稳定的基础。通过，Sweetgreen在不断扩大规模的过程中，依然保持着谦逊，并持续推动公司增长。

该公司目前在美国8个州拥有3500多名员工和近100家门店，并计划明年将餐厅数量翻一番。但Sweetgreen的发展也已经超越了通常的发展轨迹——从推出企业办公递送服务，到使用区块链追踪原料，再到成为独角兽，再到获得逾3亿美元融资，这家公司的发展仿佛坐上了火箭。

在这次独家采访中，Ru利用他在Sweetgreen的经验，为初创公司提供了一个更清晰的窗口，让他们了解到快速发展的公司如何与客户、合作伙伴和员工保持密切关系。他解构了真正接近新市场和合作的基本策略，同时深入剖析了Sweetgreen在供应链、移动应用程序和团队建设方面的策略。

如何提高亲密度

随着厨师数量和新分店的增加，为了保持一致性，标准的操作流程和效率被引进。很快，餐厅文化会被淡化，产品也失去了原有的味道，创意的火花也随着千篇一律的做法而暗淡下来。

这种描述既适用于规模不断扩大的科技初创企业，也适用于快速发展的连锁餐厅。如Ru指出的，这两个行业的公司都面临着规模和亲密度之间的内在矛盾。

“刚开始的时候，专注于亲密关系要容易得多。一旦你达到了一定的规模，就很难对其进行逆向设计或恢复。这就是为什么从一开始就建立接受改变和灵活性的心态很重要。专注于销售和增长是很容易的，但如果你失去了早年那种讲故事的能力和激情，你的公司就开不长久。”Ru说。

对于Sweetgreen来说，在不损害公司初创时的核心理念、固有精神的前提下，扩大健康食品的可及性是拓展亲密关系的核心——这是一盏指路明灯，需要一种不同于食品行业的思维方式。“尤其是在我们这个领域，许多食品公司痴迷于开更多的餐厅。但我们试图更深入地考虑以客户为中心的指标，关注NPS、按频道划分的频次、社会情绪和长期的总体忠诚度，”Ru说，“我们相信，我们可以通过不像传统的餐饮公司而更像订阅业务那样思考，以此来提高这种价值。”

为了进一步揭示扩大亲密关系背后的逻辑，Ru详细介绍了四项核心原则。

“和许多初创公司一样，我们一开始也有一些核心价值观，但很快它就迅速膨胀起来。随着时间的推移，我们认识到学会说‘不’和慢下来的重要性。”Ru说。

尽管在每个方面都尽可能快地成长是很诱人的，但你必须学会权衡。

“在开了第一家餐厅之后，我们就想在最初的三年内从洛杉矶、纽约和迈阿密开到全国各地。初创公司和餐馆都面临着迅速向新市场扩张的巨大压力，但最终我们意识到，只有拒绝盲目扩张，才能专注于打造品牌，使品牌变得更强大，而不仅仅是更大。”Ru说，“在最初的六年里，我们决定留在华盛顿，说实话，这是我们做过的最好的事情之一。它最终打造了一个网络效应，并在我们进军新市场前，让我们从错误中真正吸取教训。无论是与当地的农贸市场建立联系，还是建立一个完全本土化的供应链、拓展房地产市场，还是参与社会项目，我们都会以华盛顿为中心酝酿每一个策略，最终实现真实的增长。”

在进入一个新市场之前，Sweetgreen团队需要一定的时间，因为他们知道，完全相同的发展策略不是万金油。

“要想解锁与顾客之间的亲密关系，并与他们产生共鸣，关键在于多与他们接触。你必须与不同的社区建立联系。至少在我们进入一个新市场的前一年，我们将自己介绍给这个社区，花时间去了解它独特的文化，这样我们就可以以一种更有意义的方式展示自己。” Ru说，“我们首先是学生，在每一个新市场推出之前分析每个社区。我们还建立了自己的思维模式，以衡量我们在某些地区的表现。”

在Ru看来，Sweetgreen最初的失误是低估了世界变化的速度。“当我们第一次开始在华盛顿以外扩张时，我们实际上是在一而再、再而三地建造同样版本的Sweetgreen餐厅，完全专注于增加更多的店面，而不是着眼于满足顾客的期望。随着时间的推移，我们发现了模块化的力量，我们餐厅的设计可以适当的调整，就像时装零售商按季节更换商品一样，我们的门店也可以结合本地艺术家和当地特色元素，灵活地改变菜单、餐厅氛围和装饰。”

鉴于Sweetgreen立志成为“食品界的星巴克”，这种灵活性就一定会派上用场。“如果我们想走向国际，这给了我们成长的空间。想象一下在日本，Sweetgreen会是什么样子。我们有意在自己的品牌中保留空间，让Sweetgreen能够适应许多不同的环境。”

你必须模块化地设计产品和体验，因为一切都变化得太快了。不要只关注今天的功能，要展望未来，开始思考如何以意想不到的方式展现自己。

为了利用社区特有的微环境，以新的方式接触客户，并为品牌注入灵魂，Sweetgreen从一开始就想到了一种意想不到的合作方式。

近期，Ru相当喜欢与米其林星级厨师Dan Barber合作。

Ru说：“现在每个人都说‘从农场到餐桌’，但我们想尝试‘从种子到餐厅’，Dan有一家种子公司，专门培育新品种的蔬菜，以最大限度地丰富蔬菜的口感。所以我们买了10万颗他发明的新品种南瓜种子，我们把它们种在全国6个农场里。它们都有完全不同的形状和大小，并且从来没有大批量生产过，显然也没有顾客听说过Koginut南瓜，但是我们把它放在了秋季菜单里。这不是大多数快餐公司会做的事情，但对我们来说，这是向我们的顾客展示食物不同的一面，并树立品牌的大好机会。”

当考虑合作关系时，Ru建议早期团队选择一种自然的发展，而不是强迫的扩展。他表示：“对我们来说，最成功的关系一直是集思广益和执行过程天衣无缝的关系。”

即使公司规模扩大，你仍然可以尝试大胆的、不确定的想法，寻找合作机会，让你的品牌展现出不同的一面。

Ru在下文中继续揭示了大规模亲密关系是如何融入Sweetgreen的供应链、技术平台、品牌建设努力和公司内部文化中的。

颠覆供应链

尽管集中采购和配送几十年来一直是快餐经营的基石，但Sweetgreen从一开始就颠覆了传统。通过直接接触农民本身，Ru和他的联合创始人致力于在每一个环节都灌输亲密感，避免典型的联合供应链思维。

“我们想让人们知道快餐对身体有好处，而且餐品因地制宜。我们在费城的羽衣甘蓝尝起来和在帕洛阿尔托不一样，我们的目标是让它在快餐世界成为常态。”

如今，该公司拥有7条独立的供应链，涉及全国150多名当地农民，因此菜单可以根据地区和季节设计。Ru说：“我们的供应链非常复杂，但这也成了我们的护城河。”

“有些食材是在全国范围内采购的，比如野生大米或橄榄油，但大部分都是从本地采购的。我们每年还会更换五次菜单，每一次都需要超过3000个小时的研究。在每个供应链中还有最后一英里协调和价值链协调，包括关系管理、质量检查和帮助提高农民购买力。最大的挑战是预测，并确保我们对农民设定了正确的预期和产量。同时在7个不同的领域做到这一点要困难得多，但对我们来说，这是绝对值得的。我们的食物味道更好，我们可以更透明地了解它从哪里来，也能够支持当地的食品经济，所有这些结合在一起才能做出新鲜的快餐。”

以下是Sweetgreen为这一过程提供动力的两种策略：

在Sweetgreen进入一个新市场之前，首要任务是确保它能得到当地供应链的支持。Ru说：“我们总是说，在遇到地主之前，我们先遇到农民。我们今天仍然使用这种策略。不要只把你的合作伙伴或供应商视为你运营过程中的齿轮；从长远的角度看，把每一个都看作是建立一种真正的关系的机会，这种关系可以在你刚开始时的基础上飞速发展。”

出于改善食品安全的愿望，Sweetgreen已经开始使用区块链来跟踪从种子到储藏的配料。Ru说：“我们清楚地知道我们的食物从哪里来，什么时候被采摘，是如何运来的。我们与Ripe.io合作，他们可以标记食材，在地面放置传感器，通过观察土壤、小气候和时间戳中的变量绘制食物的全程地图。它最大限度地提高了透明度和可追溯性，因为基于区块链的公共分类账将允许任何客户看到发生了什么。同时它也让我们能够真正挖掘并量化味道。”

对于那些想要颠覆行业的初创公司来说，透明度是一个相当强大工具。尽可能地揭开运营实践的神秘面纱，与你的客户建立联系。

拉近餐盘和App之间的距离：亲密感是科技的一个组成部分

Sweetgreen在实体领域以蜿蜒的午餐队伍和快速的配餐服务而闻名，与此同时，该公司也在稳步扩大其数字业务。

去年近50%的订单来自其移动应用软件，该应用软件拥有100多万用户。考虑到Sweetgreen只能计算90个物理位置，这些数字显得非常亮眼。

“我们首先是一家食品公司，其次是科技公司。对我们来说，美味可口的食物是很重要的，但我们也想确认我们的客户在哪里，并且满足他们。所以除了主厨和一线厨师，我们有开发人员和产品设计师，”Ru说，“我们希望与客户之间拥有亲密关系，并在每一个接触点上都表现出诚意。”

科技需要提升人类的体验，而不是取代它

Ru分享了该公司如何构建其预购App和内部操作系统的幕后故事。

据悉，Sweetgreen是最早发布应用程序的餐饮公司之一。“自那以后，点餐和送餐应用迅速发展，但当我们在2011年首次设计我们的App时，还没有任何东西能代表你在餐厅的体验。它混合了单选按钮和下拉菜单，但我们想创建一个App，就像在我们的餐厅点餐一样方便，”Ru说，“我们花了两年时间来开发它，当它在2013年推出时，移动下单只占业务的5%。但仅仅5年后的今天，它几乎占了订单总量的一半。我们将进一步扩展这一功能，并且在未来探索新的功能，如文本、语音甚至是Slack排序。”

以下是Ru在设计过程中一直关注的两个目标:

“我们有这样一句口头禅：‘用你的眼睛点菜’，在我们的餐厅，你走在最前面，根据你看到的东西选择你想要放进碗里的食物。我们希望这种体验能在我们的应用程序中体现出来，所以我们在每一个碗和每一种食材的内容描述和拍摄上投入了大量资金，以创造真正丰富的、围绕食物的描述体验。”

“我们想要减轻在线订餐的认知负担，因此我们整合了从饮食限制到订单历史的一切内容，以创造尽可能定制化的体验。应用可以调整沙拉酱的重量，指定你是否想要混合沙拉，或者使用‘保存到收藏’按钮，这样你就可以快速重新点餐。最终，这将演变为使用这些数据，根据你的喜好为你呈现一个完全个性化、精心策划的菜单，更像是Spotify，而不是沙拉连锁店。”

早期，Sweetgreen团队认识到。“很多人关注的是我们的网站或手机应用的外观，但我们在重新设计厨房空间上投入了大量时间。由于在线订购的速度超过了装配线，我们不得不做出一些操作上的改变。如今，每家Sweetgreen餐厅都有二级生产线来处理网上订单。我们在纽约的一些工厂实际上有四条装配线来满足移动端的需求。”

对于Sweetgreen来说，考虑厨房幕后操作的配置，也是为了让门店团队更容易从头开始制作餐品，因为从调味品到烤虹鳟，每一家餐厅每天都在准备新鲜的食物。

Ru说：“在餐饮业，没有太多的技术工具能简化这项工作。这就是为什么我们开发了Sweetgreen操作系统，我们喜欢把它看作Uber或Lyft司机得到的一个接一个转弯指令。它结合销售预测、天气预报和历史业绩等数据进行预测，帮助团队知道该做多少食物，什么时候做，以及应该采取什么步骤。”

只关注面向外部的平台是很诱人的，但不要忽视后台操作。不要害怕花时间定制你的团队所需的更有效工作的工具。

沙拉背后的故事：充满激情，打造一个以社区驱动的品牌

当Ru和他的联合创始人创办Sweetgreen时，他们对于当下营销做得最好但最不健康的产品感到非常失望，例如可口可乐、麦当劳、红牛。

“我们的想法是，‘我们如何使用类似的营销策略来讲述真正健康的食品的故事，并让它在市场中占据更大的份额?’。。”

除了推出菜单，Sweetgreen还在寻找其他方式，

对于Sweetgreen来说，这种寻找联系的方式让他们的团队找到了在与餐厅无关的社区中获取助力的方法。“我们的信条是让人们过得比我们发现他们时更好。这种想法很容易应用到我们对待客户或团队成员的方式上，但作为社区的一份子，我们需要将其扩展到更广泛的环境中。”Ru说。

Sweetgreen的团队大量投资于有社会影响力的项目，包括与城市农场一起翻新旧公共汽车来帮助服务于芝加哥南部的“食品沙漠”， 将洛杉矶的一家街角酒铺变成一个美食目的地，拥有销售点系统，还可以进入斯威特格林当地的供应链。

在每个有Sweetgreen的城市，团队都会寻找一个能激励他们集思广益解决实际问题的伙伴。他们不断地捐赠资源来支持这个合作伙伴，包括开幕日的收益。它可以采取小规模行动，比如在最近一个周末向受政府关闭影响的华盛顿地区的联邦工作人员提供免费食物。“但我们也关注规模。例如，2010年，Sweetgreen in Schools作为一项本土项目在华盛顿特区启动，作为一门为期一周的食品和健康课程，我们已经把它发展成一系列涉及5000多名学生的健康工作坊。”

打造一种规模化、相互关联的文化

随着公司的成长和新分店的开业，管理一个不断扩张的团队、维持招聘标准、激励大型集团和减少人员流动，这些都变成了现实面临的挑战。因此，Sweetgreen方法的最后一个要素是为员工带来亲密感，其目的是为了防止公司独特的企业文化和以客户为中心的理念随着公司从三个大学朋友发展到3500多名员工而逐渐褪色。

“作为领导者，我们专注于两件事：一是通过良好的环境支持员工，留住他们；二是建立一个既能拥抱不断变化、又能对变化感到兴奋的团队。每分每秒，我们的团队成员和首席教练或总经理都处于客户体验的第一线。他们每天都能提供优质的服务。事实上，在餐馆工作真的很难。我和我的联合创始人确保每次更换菜单时都要换班，这样我们就能第一手了解他们目前面临的挑战。创造创新产品和推出新潮举措同样重要，为那些与你共事的人服务也同样重要。”

以下是Ru和他的联合创始人培育Sweetgreen文化的四种策略：

当你是一个处于起步阶段的初创公司，任何人都可以抛出一个想法并将其付诸实践。当你的团队成长到数百甚至数千人时，诀窍就是鼓励这些一线员工说出自己的想法。

3）善于运用新工具

伟大的创始人，不管公司处于什么阶段，也不管他们的专业知识是什么，他们都能充分掌控公司各个方面的情况。

作为早期的创始人，你承担着所有的职责，但随着时间的推移，你的角色只局限于某一特定职能。

融会贯通

传统观点认为，快速的高速增长和扩张需要牺牲亲密和熟悉。随着“做事方式”的发展，客户和员工之间的联系或早或晚都会减少，随着企业努力摆脱规模带来的持续、缓慢变化的可预见性陷阱，创意也会变得陈旧。

为了避免这种命运，需要集中精力变得更强大，同时学会说不，而不仅仅是变得更大，增长得更快。在进入新市场之前，通过研究社区来定制你的方法并尝试如何服务客户，避免模式化的感觉。在意想不到的地方利用合作。不要害怕投资非传统的运营模型或定制内部工具，它们将使你的团队更强大，团队的护城河更宽。从更广阔的角度来看待你的品牌目的，为那些能带来不同影响的社会项目腾出时间。从员工那里获取新想法并加以实施，引入新的论坛和工具，在发展过程中保持团队的联系。

Ru说：“目前还没有实现大规模亲密关系的蓝图，但我在这一过程中学到的最重要的一课是，让亲密关系成为现实，归根结底就是与你的内部和外部客户建立有意义的联系和关系。对于创业者来说，埋头苦干、专注于业务建设也很重要，但我们常常忘记这一点。”

“在个人层面上，它是关于最细微的接触，比如手写的感谢卡。作为一个管理者，这可能意味着要花时间去激励和欣赏你的团队。对于新社区来说，这是后退一步，在投入工作并给出解决方案之前花时间做功课。从行业的角度来看，这是关于改变叙事方式，寻找非传统的渠道来接触新受众，”他说，“‘留下比你发现时更好的人’是推动亲密关系向前发展的动力。我们要让我们的客户、社区、员工和供应商变得比我们遇到他们时更好——我们要让全世界都能食用健康食品，并在这一过程中获得极大的乐趣。”