一位CEO写给员工的防疫指南：怎么样在不确定的世界强悍地活下去

我们正在经历一次可能漫长而危险的不确定性时期。

这样的危机，在历史上不是第一次，也不会是最后一次。作为一个多次亲历类似场景的老兵，我想尝试给出一些思考和行动的建议，供这次危机中的所有人参考。这个建议的最初文本，是我给本公司员工写的一封信。

“不会发生在我身上吧”……“那个谁应该会支持到我们吧”……“他们应该不会这样吧”……这些想法要统统扔掉。

对于个人而言，减少移动、避免一切人多的场合，万一需要出现在公共场合，必须戴口罩，有条件的也戴上防护镜（没有专业防护的话，普通的眼镜或墨镜也戴着）；在有条件的情况下做好一切必要的家庭物资储备。对公司和组织而言，回笼一切可以回笼的现金、减少一切非必要的支出（面向未来的战略性投资除外，这个我们最后会讲到）。保证在最差的情况下，Keep alive.

2008年汶川地震的时候，当所有试图救援汶川的物资都堵在都江堰等待前方道路开通的时候，我们基金会评估了山体崩塌之后难以开通的可能性，选择了一个4倍里程的线路，由一名当地的喇嘛押车，绕夹金山、马尔康反向行进，结果成了第一批进入汶川县城的民间救援物资车辆。都江堰-汶川道路的开通实际是在地震发生后的第79天，这条4倍里程的“满意解”，最终成为了汶川的生命线。

在最近几天，我观察到有人努力寻找N95口罩，而对N90视而不见；有人却会把用过的口罩也都消毒好留下来存着……我当然不是在要求你违背一次性用品的使用原则，但如果你读过《波斯尼亚生存报告》，就会知道，在最极端情况下，后者的生存概率会远高于前者。

大规模黑天鹅事件中，个体的判断和举动是个集合博弈，其结果大概率会出乎你的预料之外。在一个史无前例的千万人口“封城”的背景下，我个人会假设局部的情绪和行为失控随时可能发生（人类历史上，结构性资源短缺很容易成为冲突激化的触媒，那或许是一张病床，甚至可能只是一包卫生巾……）。

除了在此建议有关部门加强戒备和预案、心理学专业志愿者提供大规模在线支持服务之外，还要建议身处高度不确定环境中的你（尤其是还在一线坚守各类工作岗位的所有人），应尽可能让自己和家人不要暴露在容易发生情绪冲突的场景中。无论是在医院、超市、路上……遇事不妨先认怂——此刻，这不丢人。

我的一个大学同学的微信群。这个群的同学们，在好几天天前旁征博引、软硬兼施地劝一个黄冈的姑娘过年不要回老家。成功说服她之后，在小群里欢呼“祝贺XX迈出摆脱亲情绑架的第一步”（当然这用词儿有点胡闹的成分）……前两天黄冈的封城一措施出来，家人也全都谅解了。

动荡的不确定性之中，理性绝不可以向习惯和面子妥协。

如果我个人遇到本地医疗供给不足或不能住院治疗的情况，会选择参照WHO世界卫生组织的临时指引（这是我目前看到的最靠谱的严肃指引，秒杀各种江湖偏方），先在家做自我隔离和稳定观察，于人于己都是在减少风险。

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如果疫情进一步发酵，可以考虑通知部分（甚至全部）同事在家办公；各个线下场景的工作人员和外来人员也需要进行最严格的管控和筛查。除了体温计，线下场景尽可能找到简易的血氧仪，对所有进入人员做体温和血氧的双重检测。

另外，在线视频会议系统和工作协同软件其实都已经很成熟，让员工们熟悉起来，减少不必要的线下接触和聚集。无论对于雇主还是员工，此刻的首要职业精神都是——“不添乱”。

本次网媒流传的上海等地的有效管控，呈现出的正是政府、医疗机构、媒体、企业、民众在专业化的指引之下冷静按程序应对的优秀协作（例如有一篇是关于东方卫视如何做出一系列专业报道，堪称典范）。

当你想帮助他人，一腔热血地冲上前线其实效用并不大。理性主义的专业机构会先通过现场调研结合深度研究确定需求——汶川地震的时候，我们安排了一个投资银行的志愿者去读全球重大地震灾害的救援报道甚至是《唐山大地震》的报告文学，试图从中分析出不同阶段救灾物资需求可能的变化轨迹（灾害前期和后期的物资需求是不同的，没有预见性，采购的供应链一定会错配），在这个基础上动态匹配“募款-物资-长短途物流-送达和反馈”的全链条产能均衡输出。专业机构如此，普通人其实也可以——比如说，此刻你有没有尝试做一份家庭物资消耗预测表？

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一切终将过去，有的人依然停留在原地，有的人已经升级迭代了。孙正义说他23岁生了一场大病，在病床上两年读了4000本书，然后想清楚了软银的未来（当然作为一个理性主义者，我会高度怀疑“4000本”这个数字的真实性）。

网传牛顿被那枚传奇的苹果砸到，是在1666年。苹果虽然是个传说，但牛顿的确在1665年因为伦敦大瘟疫而暂时离开剑桥归家做研究，两年后才重返剑桥，成为三一学院的研究生。

在保证自身安全的前提下尽可能对他人施以援手和表达善意。这话现在看起来似乎有些不知所云，但其实只有在冲突和困境中才能显现出一个人真正的价值观——如果遇到什么需要决策和判断的纠结，记住，己所不欲勿施于人，换位思考一下，你会知道什么才是正确的。

面对不确定性，好的组织系统会具备“反脆弱性”。危机和压力带来的变异，不仅仅是生物进化的内在动因，通常也是商业模式和组织变革的最佳机遇。

前有被SARS从柜台逼到电商的刘强东，后有从影院撤档《囧妈》上网的张一鸣——强悍者之所以强悍，在于当别人瑟瑟发抖的时候，他们会把冷静的思考，投射到那个终将到来的未来。

当员工习惯了远程会议系统和工作协同软件，是否会颠覆传统的写字楼市场？

交叉感染的教训是否会催化在线诊疗行业的投资和迭代？

当高密度的城市面对公共危机的挑战，经过改造的低密度乡村（甚至有自己的菜地），是否会成为更多人的理性选择？

公共事务管理的反馈和监管机制，是否有机会产生重大的系统变革？

这一切，都在行动者的手中，而时间，是我们的朋友。

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