薪人薪事创始人兼CEO常兴龙：人力资源转变成企业竞争力的关键在于人效

常兴龙表示，如何把人力资源转变成企业的竞争力，关键在于人效。

随着企业数字化，信息化的发展，人力资源建设也被提上日程，常兴龙表示，企业竞争力的核心在于人效，在相同行业中，人效的高低直接反应了竞争力。对此，薪人薪事在设计一体化解决方案时，将企业分成了三个方面，企业层、组织层、个体层，这三个不同层面，要关注不同的效率，同时提升起来，才是人效。

“人效这个词，本身不光是效率，而是企业朝着一个目标走的时候，在目标这个方向上到底有多么高效。”常兴龙说道。

而对于如何提升人效，常兴龙解释道，首先在于组织与组织部门配优，使得组织部门人力升高。此外，还需要考虑组织端和业务端的连接性。对于如何连接组织和业务，常兴龙谈到，

一个是数据，一个是推荐。通过现在科技化的手段联动起来，将招聘对象信息回馈到人力资源部，进行大量模块间的交互，使招聘画像更加精准，形成新的GD，提升招聘效率。

据了解，薪人薪事就是一款专业数据化人力资源SaaS产品，目前推出昊天版本，结合AI等前沿技术，构建生态化的人力资源交互平台，旨在帮助企业提升人力资源管理能力，激发组织员工和工作活力，全面提升人才管理效能。

薪人薪事成立于2015年，系统上线至今获得市场的广泛关注和认可，目前在人力资源领域覆盖超过100万垂直从业者，拥有超过17000家企业客户，并获得多项行业大奖，成为人力资源SaaS行业名副其实的黑马。

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今天能有机会跟大家分享一下我们薪人薪事这个项目。

这个题目是数据化驱动，大家知道今年疫情发生很多企业产生了各种各样的变动，有很多企业走了上坡路，也有很多企业走了下坡路。我们在定义人力资源好还是坏的时候，有些企业疫情出来的时候全员一致做了降薪，而有些企业但凡有一些裁员工作或者降薪动作的时候，中间出现了大量的仲裁。这些东西往往不是当前情况出现的，而是在日常当中人力资源建设有没有持续去做？上

当前我们思考一下企业的竞争力来自于什么地方，后续哪些东西可以给企业自己的发展带来价值？那么在这种趋势之下，我们发现数字化可以非常好的把上下级目标对齐，使得所有力量朝一个目标走，这也是薪人薪事创立的初衷，我今天跟大家做一个完整的阐述。

分成三个方面，第一方面看一下人力资源驱动业务原理。第二方面，看一下怎么样具体把人力资源转变成企业的竞争力。第三方面看一下薪人薪事一体化解决方案是什么。

企业组织与人力资源的关系。我们在这张图上可以看到一个企业的竞争力在同一个赛道来讲，竞争力最核心的东西是人效，不同赛道之间没法比，有些做C端，有些做B端，有些做会员业务，有些做企业业务，这可能是没法比，人效在跨行业比的时候非常困难。但是在同行业里面，人效高低直接反应了竞争力。所以我们自己设计这套系统的时候，我们把企业分成了三个方面，第一个就是企业层，第二是组织层，第三是个体层，大家看从下往上越来越微观，衡量人力资源做的好还是坏的时候，你越做到微观的时候，越能证明这家公司的人力资源搞的是好，越是宏观谈一些流程，可能人力资源在这方面没有做到位。所以无论如何从这三层，可以看到不同的层面，我们要关注不同的效率，共同提升起来，才是人效。人效这个词，本身不光是效率，而是企业朝着一个目标走的时候，在目标这个方向上到底有多么高效。

家关注企业发展的时候有一个人叫泰勒，写过一本书，科学管理是劳动效率最大化，从人力资源招聘到离职全生命周期的实现。第二个层面，我们知道组织有组织效率，组织效率有两个方面，一个是组织与组织部门配优，使得组织部门人力升高。有些部门叫市场部，在2B里面负责销售的线索，另外负责把线索转换为实际订单。如果市场部做的非常好，销售部做的非常差，有很多人效不能转化，人效是降低的。所以组织效率方面，一个层面讲的是部门之间的组织效应，这方面往往不能靠具体的负责人来实现，只能以公司的视角来进行全方位的配比。在这个层面我们解决的是组织之间的木桶效应，导致的人效降低。另外一个层面，我们具体到一个部门当中，一个新人到一个部门变成一个老人，老人多长时间进行突破，到下一个层级。所以组织效率这一层，我们设置了很多的功能与很多场景，就是为了使部门之间的组织效率得到最高。那么在新人、老人在具体部门的时候，效率提升非常高。最上边这一层显而易见，激活组织、激活个体，其实解决的问题是人岗匹配用多长时间。如果我们保证组织与人持续不断向前发展，显然是最好的。所以这个原理整体来讲，我们是在这些层面做了大量的工作与大量的场景。为什么你可以看到各个行业的头部机构、头部企业在用薪人薪事，说明他们本身在这方面做了很深的思考，这是一个双向的选择。

我们看第二部分，具体做的时候，我们要看怎么做才有可能做的很好。这里面我们要解决的问题往往是两端，一端是组织，一端是业务，怎么连接起来。现状是组织在做自己这块的迭代，人力资源也在做，业务没有进展。反过来业务部门自己转，核心人力到不了岗，这些问题都是企业当中现状。

具体怎么来做呢？把这张图完整展示的话，你会发现最好通过现在科技化的手段联动起来，一个是数据，一个是推荐。假设在金三银四招了一百人，业务部门知道有些人被淘汰了，有些人走到了重要位置，他没有把这些信息回馈到人力资源部，使画像更加精准，永远是两张皮。我们系统设置了大量模块间的交互，使得这种迭代可以迅速走进去，而且持续的迭代。这批人6-8个月的时候我们重新画像，我们知道哪些人在企业当中表现非常好的，这些东西会重新形成他的特征，形成新的GD，给到招聘部门，使这些部门进一步招聘更好的人进来。这些人进来之后再次分级分类，再次形成反馈。所有这些东西可以完整迭代，这个迭代就是业务与数据之间的联动。

提到数据，数据指的是什么？这里面我们给了一些片段，你可以看到这张图里面有企业的指标，右侧有组织自己发展的目标，中间最核心的就是刚才提到的人效指标，你看人效指标是很多的。而这些数据有些人段位比较高，从里面可以分析出很多样的发展思路，有些HR没有这样的能力。所以我们系统在这里面还做了一些事情，常见的维度、常见的分析方法，使得专业度不是那么高的，在这里面具有专业HR可以具有专业能力。

怎么做？企业健康发展与人体发展差不多，这里面有数据采集，采集完了之后跟系统当中大数据模型进行对比，对比之后我们就知道哪些值是异常的，哪些值是正确的，对于异常值我们给出相关的管理方案。那么管理目标使得人效提高，中间的损耗降低，使得上下能够共同一个目标进行前进。给了这些方案之后，到底有没有用，最后又会有系统化的特征表征出来，大家会发现不断精进的过程，是业务与人力资源互相迭代的过程。

再向后看，除了人力资源的数据，其他数据能不能联通呢？我们在这里面做了很好的API工作，我们可以把财务数据、协同数据，市面企业微信、钉钉、飞书都是打通的，管理工具与效能工具都是打通，所以整体数据范围是可以扩展的。所以这些数据结合起来，可以更深度的分析企业的发展，并且根据企业个性化的数据给出下一步的发展思路。这是整体的情况。

这个图是给HR来看的，你会发现我们讲业务太多的时候有时候HR不懂，CEO抱怨最多的一句话，就是我们的HR不懂业务，业务Leader跟BP讲的时候也是费了很多的功夫。我们系统使得不同角色进到这个界面的时候，确保用他的语言跟他进行对话，业务部门展现的是业务部门喜闻乐见的时候，HR部门进来就是他熟悉的工作，业务桥接与对接都是我们不同情况下进行的。所以这是我们经常讲的人力资源三支柱，每一层模型当中都有复杂的定义与精准的定义，同时我们给了样板间，使得专业程度不高的小伙伴，可以快速的深入下去。也就是你水平高，自定义用的多一些，水平不高，可以用模版做一些事情，使得不同的人有不同的表现。

从整体来看，这些东西是非常完备的构成了一个企业去发展的时候以人效为目标具体做的方案。这个方案里面又是有各种变化，根据不同企业的阶段，侧重点可以进行灵活设置，中间可以选择不同的模块、不同的组织参与，在这里面打造自己完美的效果，粒度也是可粗可细。而且我们还有强大的移动端，无论是PAD端，还是手机，钉钉、企业微信、微信、邮件，任何一个端都可以跟系统对接，而且我们有默认的对接方案，只要你可以联网，我们可以确保服务是到位。

除此之外还有非常专业的HR组成的实施团队，我们要求从业经验都是3-5年的HR，所以你使用的时候会给你非常好的建议，也会给一些企业具体咨询的专业性回复。这些东西在我们系统当中有非常好的一部分落地方案，从项目规划开始到实施准备，到相关培训，一系列流程，以及最后系统化安全运维，我们都有专业的团队来做的。所以这就是我们整体系统的方案。

我希望后续大家能够在这个思路之上，跟这些企业一样，能够在数据化的驱动人力资源，使企业竞争力提升，能做一些工作。在这里面，我们也会根据自己积累的Knowhow、行业知识库。

谢谢大家！