如何摆脱错误的目标客户？一家公司损失120万美元学到的经验教训

公司需要以流失用户为代价来获得经验教训吗？很多行走在创业路上的人们都是这样认为的。事实上，无论是大型企业还是小型创业公司，很多人都有这样的想法。他们普遍认为在对企业增长和成本支出带来负面影响之前，通过流失大量用户是一条可行之路，然而在这篇文章中我会告诉你为什么这条路根本行不通。

如果你认为通过“买进卖出”用户获得成长的道路是一条康庄大道，那么不妨冷静一下听听我讲的这个有趣的小故事，重要的是你不用同故事的主角一样付出巨大的代价就可以吸取这个教训。

事实上，我想分享的内容是初创公司需要从一开始就建立“客户成功”，而成熟的公司则需要尽快将“客户成功”融入到所在领域之中的原因。首先，我必须承认Steve Blank颇具盛名的一个说法：“你的初创公司本质上其实就是一个旨在寻找可重复且可扩展的商业模式的组织。”这个观点其实揭露了一个现实，即在一开始你并不知道什么是你不知道的。

于是乎问题出现了，很多人就利用这个关于初创公司的定义作为自己的借口，他们用这一点为自己不能做出一个真正的决定来开脱，诸如“我们目前还没有确切的数据呢”。但是事实上有很多事情你明明是知道是不利的，你却还要选择去忽略它。

无知并不是福

你可能会因为你并不认为你所知道的内容是正确的而选择直接忽略这些你所获得的讯息，这些讯息可能看起来就假假的、或者对你的未来有所阻碍。但是无论原因是何，你不觉得你所知道的讯息是正确的。

有些人忽略这些内容是因为他们甚至都没有意识到自己了解了这些内容，这通常是因为他们在遇到这些讯息的第一瞬间并没有选择停下来好好的思考。在日常生活中，你可能有机会回过头来想想，但是在商业战场上，你根本没有回头的机会。恰好是因为这一点，宝贵的机会很有可能稍纵即逝。当然，也有一些人忽略这些内容并不是因为他们不了解，而是因为他们需要做交易才能获得这笔钱。

也许这会是一次邪恶的金钱争夺，或者它具有一个误导性的、自我说服性的，诸如“照顾利益相关者”之类的修饰，告诉你获取略多于应得利益的金钱争夺战。无论是哪一种方式，从根本上看都是一场金钱争夺，而且比你准备支付的利率要高得多的金钱争夺。这就是故事的导火索。

流失三个客户如何毁掉一家公司？

我合作的一家公司曾签了三个他们本不应该签下的客户。这些客户并没有技术适应性（这一点是影响成功潜力的五个因素中的关键所在），本就不可能获得成功的机会。因为当他们使用的产品是建立在他们根本不会使用的第三方系统之上的时候，这些客户根本没有成功的可能性。尤其是当你把“客户成功”作为你的经营理念或主要商业模式的时候，这种客户压根就不能让你获得成功。

但是无论如何他们还是签了这三个不合适的客户。达成了一个年度经常性收入（ARR）为25000美元的交易。听起来还不错，对吧？请记住。总计75000美元ARR。

但是，那些客户最终积极地取消了合同，还带走了公司用来和他们签订的75000美元。客户一般是通过一些字面上的内容解除合同，这些内容在早期初创公司的客户专页中都有明文记录，因此对于客户来说解除合同非常简单。雪上加霜的是，这三个客户也会带走未来3年、5年甚至7年内75000美元的ARR，因为他们仍然还是客户，这还不包括任何增值收益，再加上用于获取（客户撷取成本CAC）和服务这些客户的支出。

金额开始增加了，对吧？这些客户不仅没有为该公司带来任何收益，更严重的是他们为该公司带来了用户撷取的支出和服务的成本。

别急，这还不是最坏的情况。那些客户也同时带走了所有客户的潜在价值（因为他们在市场上造成的消极情绪），导致这些客户未来都不可能同这家公司做生意。

这就尴尬了。通常情况下，我认为当一个客户流失时，由于这种流失带来的消极市场情绪会导致一批客户拒绝同你的公司做生意。实际上我们可以量化这种流失，然而这种流失的后果真的很不好。

这三个不合适的客户现在已经离开了，但是正是我们从这件事上吸取的教训帮助我们走到了现在。因此公司做的第一件事情应该是仔细检查客户获取过程，千万不要再有意识地获取不合适的客户。

从失去的交易中吸取教训

我们做的第二件事就是通过一个外部公司来采访我们流失的客户以及我们赢得的客户，来判断我们赢得客户的真正原因，以此发现我们在哪里输给了竞争对手。

正是在那些失败交易的访谈中，上文提到的三个缺乏技术适应性的客户一次又一次的出现。事实上，在过去18个月的时间里，这些前客户的名字出现了整整13次！也就是说，这三个客户多次去到了该公司最接近的竞争对手那里，告诉了这些竞争对手他们在我所合作的这家公司中的可怕经历。

现在，如果你认为你的竞争对手会说：“好的，感谢你的坦诚，从今往后这就是我们之间的小秘密。”那么你真的是too young too naive。事实上，这些竞争对手会说：“告诉我更多的信息吧！“然后他们拼尽所有的智慧在我所合作的这家公司的商业道路上设置障碍，同时利用这些讯息在销售周期中获取胜利。然后那些公司会对我的合作伙伴生气吗？他们更愿意成为反对者中的倡导人，然后为他们喜欢的供应商谋利。

所有的这一切都导致我所合作的这家公司的销售周期变的更长，增加了CAC的总体成本，并通过降低新客户的年度合同价值（ACV）来降低CAC的效率，因为要给予承诺客户的让步和规定。

尽管事实上我所合作的公司目前的业务实践相对于以前来说更适宜客户，但是竞争对手将这三个失败客户置于潜在用户前面的策略成功地使得这家公司落后于竞争对手18个月。

把锅甩给销售就完事了？

人们很容易就将责任归咎于销售部门或者直接与这三个不合适客户对接的销售人员。的确，他们应当承担一些责任，无知不能成为借口。但是我认为不能只把锅甩给销售，这种归咎太过简单粗暴了。

我会责怪分管销售的领导，因为他们如此短视，只看重短期数据。他们希望让销售人员获得收入和业绩，最终却降低了公司的价值。我会责怪分管行政的领导，因为他们允许销售部门的负责人让他们的销售员简单粗暴地直接摆脱不合适的客户。

事实上，如果管理人员积极地完成“客户成功管理”模式的同时允许签下不合适的用户，那么他们的工作就做的很糟糕了。当你允许签下没有成功潜能的客户之时，为什么还要在人力、流程、系统上花费资源来保证客户成功呢？你这是在让每一个人都置于失败之地，这丝毫没有任何意义。

销售人员应当培训上岗，他们需要知道不合适的客户究竟是什么样子的，他们要明白不可以签这些客户，有的时候甚至需要在销售人员的可控范围之外激发售后指标，诸如保留、激活、扩展和参与。大多数的销售人员不会在已知客户不合适的情况下签下不合适的用户，但是如果他们从来没有被告知过什么是不合适的用户，那么这是不是管理人员的失职呢？

计算损失

如果流失的客户只持续了3年，那么经常性收入总额将达到225000美元。而我所合作的那家公司什么都没得到。真的很惨。

如果你摸清了我的套路的话，是的，情况还会变的更坏。

由于那三个流失客户的传播和消极影响，有13个客户没有签下来，如果他们只有25000美元ARR的交易（这是最小的额度，数字完全可以更大），然后那些客户持续了三年都没有和我所合作的公司拓展关系，那就是总计325000美元ARR或975000美元ARR的损失，仅仅是因为这三个不合适的客户。

让我来算算迄今为止的账单：

这三个流失客户的225000美元（25000美元＊3＊3＝225000美元），再加上13个没有签下的客户的975000美元（25000美元＊13＊3=975000美元）。

仅仅是因为签了这三个不合适的用户，这家公司三年竟损失了120万美元。请记住，这三个用户还是这家公司清楚不合适但是仍然决定签下的。如果客户平均寿命不止三年（现在的情况正是如此），这个损失还会更多。但是至少他们还是学到了一些东西，对吧？

呵呵，只不过是一条苦逼的道路。

公司估值的负面影响

综上所述，我所合作的这家公司因为这16个客户（3个流失＋13个损失）损失了40万美元的ARR。

我之前就已经详细说明了“客户成功”对于一个公司价值的直接影响力，在这种情况下，缺乏对“客户成功”的关注则意味着该公司将会有200万美元（40万美元＊5）的估值损失（在当时五倍估值的情况下）。

但是这是他们在学习过程中付出的代价，对吧？

狗屁！

他们并不需要了解一个不使用基础产品的前景，且在此基础之上他们的产品注定失败。他们明知故犯，只为了获得短期的金钱利益。想一下，相比于最终他们从这些客户处获得的25000美元，他们损失的120万美元和公司估值200万美元的缩水，哪一个更扎心呢？

然而，事情还会更坏。

实际伤害可能远大于五倍！

在上文所述的第三方访谈中，在最好情况下失去的交易只有20%的命中率。这意味着，每接触到5个失败的交易，只有一个会接受采访。这样一来完全有可能有65个（13个潜在用户＊5）潜在用户是因为这三个流失用户而失去的，真正的潜在用户数量可能在13到65之间，但是我们完全可以肯定的是，这超出了我们可以直接量化的数字。

如果这65个损失的交易都有着25000美元的最低ACV，并保持3年（在没有扩展的情况下），那么损失的收益可能就是162.5万美元ARR。三年总计损失487.5万美元。如果估值倍数是收益的5倍，那么162.5万美元ARR的损失就等价于812.5万美元的公司估值损失。

那么这一切的损失与流失这三个客户带来的经验和学习成正比吗？如果你的答案不确定，情况还可能更糟。

现在估值倍数也会受到重创

流失这三个用户带来的市场负面影响不仅仅在于收益和公司估值。这些市场负面影响会通过影响估值倍数的关键指标（流失、CAC、正常收益率或NRR、市场规模以及市场情绪等等），来致使投资人对于该公司进行错误的估值，这些客户的流失事实上会对估值倍数产生负面影响。

事实上，估值倍数展现了投资者对于一家初创公司的信心，或者至少是对于管理层的信心，如果这个倍数下降，那绝对是一个非常糟糕的迹象。所以，如果仅仅按照上文估计的16个流失客户来算，我猜想估值倍数会变为4.5倍，所以他们公司估值上的损失从200万美元降为180万美元。

如果你认为这个数字看起来还挺好的，那么你就彻头彻尾的错了。估值倍数的下降意味着公司整体价值也会随之下降，因为估值倍数适用于所有的收入，而不仅仅是损失。如果他们的收入是1000万美元，那么他们公司的估值将从5000万美元跌到4500万美元，也就是500万美元的估值损失。

至少他们学到一个教训，对吧？别傻了！

这个故事的道理其实非常简单，你根本没有必要通过流失客户来学习一些你本就应该知道的事情。

当你流失一个客户的时候，不要傻傻地认为这就是做生意的代价，从中吸取教训谨防下次发生同样的事情。

记住，你并不需要在产生巨大的负面影响之前流失大量客户，这家公司只不过丢了三个客户，然而带来的损失却是非常庞大的。

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