绩效评估最容易犯的五大误区，正在跟员工谈话的你一定要注意

每年12月份进行的绩效评估不应该是一场公司和职员之间的尴尬对话。以下是要避免的常见错误：

像埃森哲（Accenture），微软（Microsoft）和通用电气（General Electric）这样的大公司选择放弃年度绩效评估转而开展更频繁的反馈会议，但对于许多其他公司来说，年度绩效考核是结束本年度工作继而展望未来的一种方式。

艾德菲大学校长以及领导力开发专家克里斯汀·M.莱尔登(Christine M. Riordan)称，绩效评估成功的关键是要将绩效评估与绩效管理分清楚。“通常，公司会要求每年进行一次正式的绩效评估，”她说， “绩效评估表会基于员工的成就，优势，弱点和发展需求进行综合评价。

莱尔登继续表示，另一方面，绩效管理则是评估和发展的持续过程，以使个人表现与组织的战略目标保持一致。 “绩效管理是一个持续的过程，讨论目标的进展和员工的表现，”她说。

因此，年终审查应与定期签到有所不同。公司要做的事情是，充分利用会议时间，和您的员工促膝而谈，避免这五个常见错误：

错误1：评估员工特质而非其行为及工作成果

根据美国管理协会（AMA）所称，最常见的错误之一是评估个人特质，如领导力、动机、意识和态度。AMA称，之所以说这是个错误，是因为这些特质是人内部的主观因素——几乎不可能进行公平的评估。

因此，年终审查应关注个人行为和工作成果。个人行为表现可以通过直接观察得到，例如完成任务情况。工作成果也是看得见摸得着的，例如实现销售配额，或使公司营收增加几个百分点。

错误2：对反馈结果过分宽容

绩效评估对于大多数人来说都不会舒服——无论公司方面还是员工方面都是，莱尔登说。 “由于这‘不舒服’存在，当评估出现问题时，经理们通常会尽量避免和员工进行‘艰难的’谈话，或是在评估报告中含糊其辞，”她说。 “因为管理者通常不希望人们感到为难，他们可能对每个人都，或只是使用更有利的评级。

“因为管理者经常不希望人们感到不舒服，他们可能对每个员工的评价都是相同的，或只是在简单区别后都给出不错的评级。”

莱尔登表示，管理人员的这种做法可能会成为一种约定俗成，在员工提出升职要求或工作表现出现问题——特别是当问题员工的评分处于平均水平或更高时，会给公司带来问题。因此，管理人员要避免犯这种错误，坚持心目中的评级，时刻明白公司的根基正在于此。

错误3：把工作反馈攒到年底

美国生产力和质量中心（APQC）是一个非营利性人力资源研究组织。其人力资本管理研究主管艾丽莎·塔克（Elissa Tucker）说，想要年终审查有所成效，秘诀在于将这项基础工作铺开到全年去做。

这包括明确界定绩效目标、措施和评级标准;安排定期的签到会议以跟进绩效目标、讨论进展和应对挑战;持续收集反馈和绩效示例;并与员工每天或尽可能频繁地进行非正式谈话、认可他们的小小成就、并在他们遇到小问题需要解答时随时敞开大门。

“这些发现表明，若将定期沟通作为每年新年计划的一部分，管理人员会从中受益于沟通，”塔克说。 “年终绩效评估是管理人员获得一年良好起点的最佳时机，之后，他们可以延续这个良好势头，定期举行每周、每月或每季度的会议，确保和每个员工充分接触。”

管理人才发展协会（Executive Development Associates）是一家致力于人才管理和研究的公司，其首席执行官邦尼·哈格曼（Bonnie Hagemann）补充说，年度审查不应该让员工惊讶。 “这应该是一份记录性质的文件，能够体现一年以来是经理和雇员之间从未间断谈话历程，如果经理觉得需要解雇某个员工，此时该员工不应该惊讶，因为他或她之前一定有很多机会和条件支持，帮助其改变当下的境地。

错误4：脱离自己“教练”的身份，表现得像个法官

员工提供反馈给经理时，可以帮助站在一个“教练”的视角去思考和行动，罗伯特·B·威利姆斯塔德商学院（Robert B. Willumstad School of Business）位于纽约长岛，其人力资源管理教授玛丽·艾伦·希兰（Mary Anne Hyland）如是说。

“绩效评估的最终目标是提高员工绩效，经理们要将注意力集中于如何激励员工改进自身行为，而非采用惩罚措施。这样，管理者才更有可能获得他们希望的结果，”她说，“尽管许多员工不喜欢建设性的反馈，但是相对于大而化之的一般性评论，他们会容易接受提高他们的绩效的具体建议。”

要注重行为，而非人本身，希兰补充道。“例如，最好说：‘您的预算提案中某些条目的准确性需要改进’，而不是‘您的预算提案不好’，”她说。如果员工表现不佳，称职的管理人员会展开调查。根据AMA的说法，人们不可能毫无理由就表现不好。总会有原因，找到这些原因，并将寻找的过程作为进行年终审查重要的一部分，这才是一个经理应该做的工作。

错误5：不能解释你的评级过程

绩效评估过程应该是透明的，并且应有充分的记录。一项在伦敦经济与政治学院进行、后在美国《管理学会发现》2016年春季刊上发表的研究发现：在不同评价之间，分配到不同影响因素的个人评估权重具有高度一致性。因此，当被要求按重要性对要素进行排序时，答案往往不同，而大多数管理者难以解释他们自己评估他人的方法。

此项研究的合著者，伦敦经济和政治科学学院的海莉·德文（Hayley German）、图卢兹大学的马里恩·福尔丁（Marion Fortin）和华威商学院的丹尼尔·里德（Daniel Read）写道：“虽然参与者在不同绩效考核情境下采用了一致的判断政策，但他们对自己的判断政策几乎没有什么洞察力。经验丰富的管理人员对评估同一项指标的公平性大相径庭，这一事实表明，这对雇主们而言可能是一个潜在的雷区。根据我们的调查结果，毫无疑问，年度绩效考核已经失去了优势。”

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