永辉董事长张轩松首次公开演讲：一个超级物种的诞生

大家好，这个时代有很多新兴时尚词汇，如：物种、基因、分享和生态。作为一家实体企业，永辉也结合了时代的特点，对这几个名词做出了自己的一番诠释。

首先是物种论。永辉近期提出了一个名为“超级物种”的新商业模式，这是个以轻时尚及轻奢餐饮为基础，餐饮+超市+互联网业态的商业模式，以“80后”和“90后”等新消费群体作为主要目标。

这套模式在业内产生了一定的影响力，目前已经开了14个门店，其核心优势在于它基于整个永辉的平台支撑，具备一定的品牌及资源优势（强供应链、人才及资金）。

无论是寻求物业支撑，还是寻找合伙人，都有品牌做背书。尤其是我们的合伙人体制，它更具有独特的优势。

这个“超级物种”模式由多物种品类集结而成，是一个由年轻人组织创立的平台。在给它取名时，我们参考了台湾的上引水产及另一家意大利超市，上引水产有很多海鲜现场加工制作，那家意大利超市也走超市+餐厅的模式。

当我们要给永辉的这个新商业模式取名时，我哥提议叫做“超级物种”，我觉得这个名字非常好，这就是个需要通过竞争迭代以适者生存的商业模式。

下面我谈一下永辉的物种进化论。

第一点，永辉作为一个零售连锁企业，在这一轮做了一个很重要的改革，我们用分拆法把一个大的永辉精致超市（BRAVOYH）分成16~20个物种。其中超级物种是8~10个，以生鲜及快消品为主。

永辉的新物种如何对标新零售呢？

我们在供应链上对标名企好市多（ Costco ），在组织体制上对标华为。华为的核心理念是共享，是合伙创业，是科技全球化。我们也希望应用科技，使得永辉的新物种商业模式可以推动消费升级，做到从存量到增量的增长，从量到质的转变，以及从吃饱、吃好到吃得健康的转型。

普遍观点认为实体企业都是传统企业，但事实上传统企业也可以跟科技结合。我们的核心理念是自我创新、加速迭代，集智创富。

永辉设计了一个合伙人创业的组织理念，希望把每一个超市的员工变成企业合伙人、主体经营者。

我们希望激活个体智慧，集合小创新，推动企业的发展，实现共同创富。我们还希望建立起超级物种和年轻人的链接，给年轻人提供平台，并以此为抓手作为平台型永辉的切入点，提升永辉的品牌价值。

这是永辉的理念，我们希望推动实现“共享永辉”、“绿色永辉”、“科技永辉”的概念，通过超级物种完成供应链跟客户专享、引领消费升级。

永辉从福建发展起来，到重庆，再到北京，现在成为一个零售行业的全国性企业。很多人都在探讨，为什么永辉以及超级物种能够取得阶段性的发展成功？

大家都认为永辉是做生鲜的、以菜篮子为主，或者说是一个大型的连锁超市。

我这么多年的感受是，首先，永辉的发展基因里，最核心的是共享的理念，即合伙人创业。

其次，永辉一直专注于核心主业，17年来一直以生鲜为核心，以食品用品为辅助。

第三，一直在寻找对标企业，去实现竞合发展。早期的永辉，在福州跟好又多及新华都（当地最大的超市）去竞争，后来我们做到全国性超市，又跟沃尔玛和家乐福去竞争。但现在的时代又不一样了，现在是互联网时代，我们要把对标对象转为全球性的、科技型的企业。

在这个时代，我们非常看重合伙人模式，该模式在不断推动着公司的发展。我们把一个大卖场里的每个柜组当作一个物种，每个物种都跟年轻人一起成为物种的合伙人。

这个合伙人采用6+1的模式，把七万人的公司分拆成一万个小组，实现了“大公司，小组织”的架构。各个小组都以合伙人的模式来运作，以自我竞争，自我发展为导向，这样我们的机制就非常灵活，年轻人可以把永辉作为一个创业的平台，大家一起创业。

这个时代，其实很多资本都是在支持精英创业，但是真正支持中基层青年创业的并不多。

很多中基层青年要真正实现创业梦，我觉得是很难的，他们在发展过程中很容易遇到瓶颈，很容易因为缺少资金，缺少导师导致创业失败。

我们在思考，我们能不能通过永辉这个平台，这个供应链，这个共享理念的设计，为年轻人背书，通过传帮带的模式，导师式的模式，让他们得到系统的学习，提升他们的创业思维，以此支持这些年轻人，在我们的这个平台上，实践初始的共同创业。

20年前，我作为一个70后的年轻人，正是永辉给我了创业的机会和平台，是永辉成就了今天的我。

这么多年来，我们已经慢慢地建立了整个大方面的基础，现在我们各个大区的主管全部都是80后了，未来我们希望能够在中国每一个县级城市都开一个大卖场，每个卖场分成20个小组，用整个平台来支持年轻人创业。

让所有的员工，从就业者变成创业者。永辉的生态意识当今的企业，在发展过程中面临着很多跟过去时代完全不一样的竞争。原来的企业发展，是通过利润来推动投资去发展；如今的互联网时代，是资本的时代，很多时候是资本在推动着企业发展。

一个有社会责任感的企业想要发展壮大，很重要的一点是要考虑整体的“生态平衡”。永辉在自身的发展布局过程，我们一直秉承着一些有利于生态平衡的考量。

我们最早从福州起家，做到福州最大的时候，有另外一家规模比我们小的超市，他们这家公司的开发商，要把它卖给我们，我们觉得不能去买他的企业，把它赶走，变成都是我们自己来做。我们在每一个地区的市场占有量都控制在一定份额之内，不做垄断，我们更愿意适度地跟竞争者去竞争，去合作。

在永辉整个发展过程中，我们从来不追求强势的市场地位，我们希望作为一个参与者而不是掠食者，和其它多元的企业，共同打造一个生态共荣圈，一起去推动整个中国商业的发展。

谢谢大家。