阿里巴巴总参谋长曾鸣：为什么马云没钱的时候也能吸引人才？

阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长曾鸣在湖畔大学2016年第二课的演讲中提到了战略的重要性。他提出

曾鸣在演讲中还表示，愿景是战略的前提，战略是企业之道，在乎人与事的动态匹配。企业家一定要在最前沿，多想不要傻干。他说：“战略是企业家的眼光和格局，是企业发展的“蓝图”。战略不是“空对空”，更不是只代表董事长个人的前瞻性理念，真正接触客户的核心团队成员才是参与企业战略讨论的核心，而战略共识更是战略有效执行的关键。”

最后，曾鸣表述了战略发展的三个阶段：（尝试期、成型期、扩张期）。

不同的发展阶段要有差异化的战略打法，战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。

以下为演讲原文：

今天我只是一个教授，从一个相对客观的角度来跟大家分享一下，就阿里作为一个案例我们积累了哪些经验？

企业之道，讲到最简单，就两个字“人跟事”，这是一个动态的匹配。战略也好，管理也好，就是在找动态的平衡。刚开始阿里并不能找到很好的人，但是事情做好了之后，你会吸引更好的人，更好的人来了你能做更大的事情。这个本身就是一个螺旋上升的过程。这也是为什么一个企业内部一定会有新旧矛盾。因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡。

但这个讲完了，我又要讲一个冲突的这个话。如果有可能人才超前配备肯定是有好处的，这个超前配备不是靠钱吸引来的，的确是靠使命和愿景吸引来的。这个中间，马云能够很早吸引蔡崇信，然后后来吸引我啊，卫泽啊这批人来，的确是因为这个事情本身特别的有意义，然后马云是真正的相信这件事情，我们也相信这个事情，然后大家才能走到一起来。你如果要想（在你原来的）在你的格局没到，靠钱靠事吸引不了人的时候，

愿景是战略的前提

所以我想跟大家讲的第一点了，就是战略是基于你对未来的判断的。愿景错了，战略一定错了。第二个了，我怎么形成愿景？我怎样才能够比别人愿景更好一点。有方法，但是没有捷径。因为都是常识，说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口诀也好，找到最后发现都是常识。

你要想看清未来，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有对未来的远景。你不在那里头游泳的话，春江水暖鸭先知，你得在水里头泡着，你才能感受得到。所以一定要在最前沿。

然后我给大家举个例子，09年阿里巴巴讨论我们未来的移动战略：我们到底移动互联网制定什么战略？那么这个当时有很多种的选择。淘宝无线化，肯定是个选择，这个我们一定要做的。做好无线互联网时代的电子商务，这个比淘宝无线化要难，但是这个也是一定要做的。这两个都做完了以后，移动互联网这个大饼我们要不要去切，这个当然前提是有使命在里面。也有你想做，你要什么。我们说要在移动互联网里面占据持续的影响力，我们还是要影响力。

那么剩下的选择就是做什么，那么我们当时选择了做操作系统。一个非常艰难的选择，到今天都还没有完全走出来。但是为什么选操作系统？因为我们当时对未来看得没有那么清楚，谁也说不清楚未来到底会变成什么样子。那时候移动互联网也刚开始，不要讲现在的IOT啊人工智能啊这些都没有。

就说移动互联网刚开始的时候，那么我们怎么做判断。我看不清楚未来，但是我能看到一点，这个行业最牛的两家公司就是控制了操作系统的公司。那我如果不参加操作系统的这个游戏，

所以是咬着牙，硬切到操作系统，中间有非常非常多的艰难跟曲折。但是做了两年，突然发现有了这个东西以后，你可以做智能家居，可以做自动汽车，可以做IOT。因为所有的东西，都有一个把硬件跟软件，软件跟服务串起来的那个界面，那个界面就是OS。所以你不懂操作系统，你就没有办法对产业链进行布局，你就不是这个生态圈的主导者。所以，站在那一个浪尖，你就能看到在下一浪打过来的时候，你能有感知。所以第一步就是冲在最前面，只有冲在最前面，才有这个体会。

所以那个时候就很有意思，我们公司的CTO，叫王坚，来汇报的时候讲，我们一定要做这个，OS一定要做这个，云计算一定要做这个，因为谷歌做了，微软做了。（我）都会把他当场批斗劈头盖脑地骂回去。你不要告诉我他们做了，你就要做，你得告诉我，所以这个东西，我顺带讲一下，我好多年没干过这个活了，但是原来在长江的时候，经常会去旁听一些企业的战略会。

很多企业战略会本身是有很大一部分是务虚的，对吧，要不然就不叫战略会了嘛。大部分企业的战略会假定是两天，前面的两个小时大概都是比较激扬，谈谈未来，谈谈这些，都很开心。然后会很快会到很具体的业务讨论，然后最后是真人真钱，最后一看第二天下午六点钟，匆匆忙忙做个结尾，散人。所以，也是很有意思，我在03年到06年之间，做阿里巴巴的战略顾问，大概3-4个月左右会到这边来开一次战略会。经常是一天到两天，我来的时候在飞机上经常想，这次会没啥可开的，能讲的都讲完了。

那时候阿里巴巴业务也不复杂，就那么点事情，就觉得没啥可开的。当然我补充讲一下，这个会本身要开好也很难。所以说如果有合适的资源的话，就是说如果有一个比较好的导师也好啊，或者说类似我们说的facilitator，就是可以帮人组织这样的会的。可能开一两次，大家会对这种会怎么开会有一个更好的感觉。

战略是什么？

另外跟大家讲一个体会，很重要的体会，这个事情我有两个很典型的案例。原来去公司内部做培训的时候，我最喜欢做的第一件事情，就是大家先拿一张纸，把你们的战略写下来。我做了20几家公司，大概只碰到过一家公司20个人左右的培训大家写出来的公司战略是一样的。绝大部分公司能够写出来的是我们今年的销售目标，我们要做行业第一，大概能写的就这两三个东西。我唯一看到那个完整地写出战略的那个团队，写出来的每一句话都一样。这个是它当时后面执行力

你回去可以做一个实验，下个礼拜开周会的时候，公司十个人，每个人五分钟，写一句话：你认为公司的战略是什么？我敢跟你打赌，基本上写不出来。而且跟你脑子里面想的不一样。第二个很有意思的例子，就那个时候去跑案例的时候，你只要跟董事长聊天，董事长总是讲一句话：我们公司啥都好，就是缺人。（就是找不到人嘛。人跟事。）然后跟副总裁（聊完董事长聊副总裁），然后你聊四个副总裁，你会发现至少三个副总裁跟他讲：我们公司战略不清楚，不知道老大想什么。很有意思，因为我那段时间跑的很密集，经常两天跑一个公司，副总都是这么讲的“不知道老大在想什么？”我当时就觉得很困惑，你们不天天泡在一起吗。

我后来意识到一个问题，但是，就像我刚才讲到的，大部分的公司，大把的时间是在处理日常事务中。就是说很多关于战略的讨论没有三个小时，甚至是一天的有质量的时间保证是谈不透的。然后各自去干各自的了。这个很重要。

这就牵扯到刚才那个问题“谁参与公司战略的讨论”这个事件很公平，你不让他参加讨论，你让他理解就得花很多的时间；你让他参加讨论花的时间很长，但是你后面就不需要再去沟通，他就自己能执行。

我跟马云这几年磨下来，我一开始是很理想主义的，我觉得公司（不说全员）至少总监以上都要谈战略。马总一直觉的只要上面的人谈战略就好。最后其实是空在中间了。我觉得，很多时候，

为什么这么讲啊，因为大部分的副总裁（大部分的公司到了副总裁的层面）基本上在做管理，已经不再做业务了，真正跟客户打交道的（至少在阿里巴巴大概都是在总监这个层面，甚至还要更低）我们的副总大概没几个在干业务了。所以当你把一堆副总拢到一起的时候是谈不出战略的，因为他们没有那个感觉了。

这个非常非常重要。这个事情我有过一次很惨痛的教训，就是我来阿里之后几年，大概09年的时候，战略制定的这一套都很熟悉了。我们公司出去的人，大家可能碰到过，基本上讲起来都一套一套的，战略怎么制定，产业布局怎么弄，这些都会讲。然后做起来也蛮像回事。但那一年我们有个业务部门，就阿里巴巴B2B的业务战略弄了半年，怨声载道。我就搞不清楚，为什么出现这么多问题。后来我下去摸情况才发现就是我刚才讲的问题。

他根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。上面定的事情你不听他的，他的满肚子怨水都没地方发了，他不可能去真正的踏踏实实把你的战略执行好。

第二个了，谁来参与战略，这个跟公司的业务有关。互联网的公司为什么会倾向于让更多的人参与战略的讨论？是因为本身第一个公司相对扁平化，第二个业务变化多端。整个业务都是新业务，老大也没有足够的经验。很多相对传统的行业的经验够你做足够的判断，所以不用听太多的东西。就是说你的经验是越积累越厚的。

但是互联网因为变化太快，很多时候你的经验三五年之后就不管用了。所以你一定要听新的东西来返哺整个过程。所以我简单地总结一下，战略思考过程中，但是没有这2分你啥也不是。那么还有一个很有帮助的就是说，要有一定的广度跟深度。企业家到了最后，其实我们讲格局。

战略发展的三个阶段

大家一般讲战略好像会把战略当作一个简单的定义，后来我意识到这三种战略是完全不一样的，就像大家有时候会问小企业要不要战略。其实是在不同的阶段它的战略特征不一样，需要的战略打法不一样。

所以你会看到从阿里发展的角度我做了一个简单划分，你会看到我们命比较苦，前后已经三个周期开始了，调好了又要变，调好了又要变，几轮的大周期走过来了。那么阿里的尝试期就是1999年到2001年，其实只是知道互联网对贸易有帮助，怎么做其实并不清楚。但是了到2002年就初步地摸到了一个感觉，开始知道什么产品客户需要，怎么样开始收费，我用什么方式开始去扩张。所以2002年到2003年是战略摸索成型的时候。

2004年到2006年是第一次战略的突破，战略成型，开始快速执行。第三个阶段是最舒服的时候，怎么看都顺，怎么打都对。因为模式也对了，你人对了，就是一个扩张的时候，但是很快发现B2B第一浪过去了，因为互联网又进入了第二阶段的发展。所以这个时候B2B开始进入尝试期，重新回炉。

但是这个时候淘宝开始进入战略成型期，淘宝经过这几年的打磨慢慢看到了感觉。2008年时淘宝第一次过一千亿，但是到12年时淘宝就过了一万亿。2012年到2016年又过了3万亿。所以2008年到2012年是淘宝高速发展的第二个从战略成型到战略扩张期。淘宝走完了这个周期。其实从2014年开始，淘宝又进入下一轮的战略尝试期，因为淘宝要升级，未来的无线时代，甚至是智能时代的电子商务怎么走。

所以其实每一个企业的发展阶段是不一样的，不同的时候战略的打法是完全不一样的，所以我后来总结了一下，包括大家刚才讲的，战略讨论的时候谁参与，这个时候基本谁都在参与，有一嘴说一嘴，因为大家谁都看不清楚，这个时候混乱统治一切，不要怕乱。这个时候你在做很多尝试，本质上你在做实验，很多时候是由下而上。淘宝是非常典型的草根野蛮生长，产品经理主导，自下而上的成长。

但是这个时候怎么不乱得失控，靠的是愿景，愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，怎么做是不知道的。怎么做？就去试，试错，试这个，试那个，试到最后发现，战略成型期大概这个方向是对的。这个时候开始要控制混乱，开始收了，那么这个时候要的是共识，战略共识。

本来三个团队去试三个方向的，这个时候要对另外两个团队说，这条路我们不走了，你们回过头来，这条路是对的。这个时候大家肯定有不同的意见，要把大家往一个方向去拢。这个时候要落到战略，就是我刚刚讲的要写在纸上，高管大概都一致的这个战略，这个时候不再是一个简单的思考，开始成体系地讲清楚我的商业模式是什么，我要怎么做，关键的点是什么。

这个时候开始需要互动了，就是至上而下跟至下而上这两个要在中间碰了。上面的人要花很大的力气去收去拢，去共识跟建设。这个时候很重要，

因为我也知道KPI是什么，KPI一清楚，执行就很简单，这个时候你可以放手。所以不同的发展阶段，整个的战略思考方法是很不一样的。

所以我后来意识到大家在外面讲战略的时候，为什么有时候鸡同鸭讲，讲不到一起去，因为你在讲不同阶段的战略。用的打法是完全不一样的，这个很关键，从表现上来看，尝试期公司就相当混乱，但是到了战略扩张期就要很聚焦。

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