Facebook华人女高管揭秘领导力提升诀窍，三大核心助力职业发展

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Julie Zhuo十多年前就开始在Facebook实习。从那以后，她一步步晋升成为公司产品设计副总裁，现在她领导着一支数百人的团队，每天负责设计数十亿用户需要的应用程序。但回顾她的职业生涯，还是她第一次担当大任时的经历最让人印象深刻。

Julie Zhuo表示：“在我25岁的时候，我认为管理就是简单的两个词：开会和升职。我还完全没有准备好接受这个新角色会给我带来的压力。在最初的几个月，甚至几年里，我被恐惧、怀疑和自认为的疯狂包围。每件事都让我感到新鲜和不舒服。可相反的是，我周围的其他经理做任何事都很得心应手。”

在她的记忆里，无论是第一次与下属的一对一交流，还是第一次接受采访时无处安放的手,或者是第一次做出裁员的艰难选择，第一次的管理经历是一个逐步提升自我的转折点，而在当时产生的各种各样的麻烦似乎快把她压垮了。

如今，已经当了10多年经理的Julie Zhuo才发现原来几乎所有的新经理都有同样的感受。

于是，Julie Zhuo出版了她的新书《经理人的塑造：当所有人都关注你时你该怎么做》，为新上任的经理提供了实用的建议、有趣的轶事和经过检验的策略。

在翻看了一本预先出版的书后，我们被Julie Zhuo的一个强有力的结论所震撼。在第三章的一节中，有一句话令人醍醐灌顶——

正如Julie Zhuo所写，我们大多数尝试的“帮助”实际上并没有帮助，即使出发点是好的。了解事情进展或将它变得更好的最好方法是向你管理的人提出探索性的问题，尤其是向你自己。如果领导者已经在职业道路上走得很远了，那么停下来进行调整就显得至关重要，因为问题才是打开发展之门的钥匙。

随着《经理人的塑造》一书的出版，我们从她的书中摘录了几个不同的部分，将新经理们应该问自己的基本问题集合在一起，希望他们能够因此与下属建立信任，提高一对一谈心的效果以及给下属有效的反馈。

为了与下属建立信任，新经理需要提出的问题

刚开始工作时，我认为。随着时间的推移，我逐渐认识到，。虽然管理者的角色可以被赋予（或被剥夺），但领导力是不可以被赋予的，而是必须自己争取的。

“第一次当经理的人需要掌握领导一个小团队的基本要素。只有当你对下属建立了信任，你才有可能帮助他们取得更大的成就。”

这种信任意味着你的下属认为他们可以对你实话实说。当你能回答以下两个问题时，你就知道你已经做到了：

我的一个队友和我分享了一个简单的测试，可以用来评估她的人际关系状况：如果她问她的下属工作进展如何，并且连续几周得到回答都是“一切都很好”，她会把这当作一个激励的信号，让自己继续努力。但可能更真实的情况是，下属不好意思表示他所遇到的麻烦，毕竟不是每件事都尽如人意。

当一个经理接受了新角色，并且他以前的团队成员也和他一起实现了飞跃，这恰好说明了他的领导力非常强。

在跟踪团队健康状况的匿名调查中，一些公司明确提出了这样一个问题：“你还会为你的经理工作吗？”如果你的公司没有这样做，那么简单思考一下这个问题可能会很有用。对于每一位下属，你能自信地说他或她想再次加入你的团队吗？

你也可以通过询问你的下属，例如，“在你看来，一个完美的经理是怎么样的？”并将他们的描述与你自己进行比较。

你能满怀信心地说，每位下属都希望再次加入你的团队吗？如果你不确定答案是肯定的，那么很可能就是否定的——就像你不得不问“我恋爱了吗？”但事实并非如此。

为了提升一对一交流效果，新经理需要提出的问题

作为一个管理者，你所拥有的最宝贵的资源就是时间和精力，当你把它花在团队上时，它会对建立健康的人际关系大有帮助。这就是为什么一对一交流在管理中如此重要。

理想的一对一交流会让你的下属感觉受益匪浅。如果她认为谈话很愉快，但基本上没有什么实质性的帮助，那么你可以做得更好。方法如下：

问问你自己：

我的朋友Mark Rabkin和我分享了一个小窍门：努力让你所有的一对一交流都让人有点尴尬。为什么？因为最重要和最有意义的对话都会让人觉得有些尴尬。谈论错误、面对紧张局势、谈论深深的恐惧或内心的希望虽然并不容易，但

没有任何语言可以避免表达这样一种尴尬的情绪，比如“我觉得当我做得很好的时候，你没有认可我。”或者“上周，当你说X的时候，我觉得你好像并没有真正理解我的项目。”但这些事情必须说出来，才能得到解决。有了信任的基础，对话就会变得更容易。

用以下这些问题让对话继续：

相反，应该让你的下属自己去寻找答案。她比你更了解问题的来龙去脉，因此她是找到解决方案的最佳人选。当你需要倾听和探索的时候，让你的下属来主导这次一对一谈话。

为了帮助我进行这种探索，每天早上，我都养成了这样的习惯：浏览我的日程表，为我要见的每一个人编一个问题清单。以下是我用来推动对话的问题：

你现在最关心的是什么？

你这周最重要的事情是什么？

今天我们能利用的最佳时间是什么时候？

你理想的结果是什么？

要达到这样的结果有什么困难之处？

你真正关心的是什么？

你认为最好的做法是什么？

你担心的最坏情况是什么？

我能帮你什么吗？

我能做些什么才让你更成功？

我们今天谈话中最有用的部分是什么？

为了给予有效的反馈，新经理需要提出的问题

对于领导者来说，反馈是工作中最基本的方面之一，无论是在事情进展顺利还是不顺利的时候。但你的反馈只有在让事情变得更好的时候才有用。

我可能觉得指出下属的问题会很有成就感，但如果没有提供实质性的帮助，那就毫无意义。只有其他人在你的指导下进步了，你才可以称得上是一位称职的教练。

“给予反馈可以帮助你的下属，消除阻碍他们出色完成工作的两个最大障碍——不明确的期望和不充分的技能——这样他们就能确切地知道目标在哪里以及如何达到目标。”

你脑海中应该永远有这样一个问题：我的反馈能否带来我所希望的改变？再进一步细分，考虑一下你是如何处理以下两个问题的：

我看过成千上万篇有关下属给他们经理的评论以及对问题——“你的经理如何才能更好地支持你？”的看法，其中最常见的回答就是“给我更多的反馈”。

在深入了解如何做之前，第一步只是更频繁地给出反馈，并提醒自己还可以做得更多。每次在看到你的下属进行下列活动时，例如交付一个项目、与客户互动、协商销售、或在会议上发言等等，你看看是否能告诉她一些有用的东西，争取至少给她50%的正面反馈，例如，“你做了一个特别敏锐的观察”或“你在互动中表现出了很多同理心”。这样她就知道自己做得很好。如果你从同事那里听到一些积极的消息，也要把它传递下去。或者，如果你有一个改进的建议，即使是很小的建议，也需要告诉她，例如，“你在那次会议上说了很多，但这让其他人很难插话。”

与此同时，请注意只提供特定任务的反馈。由下属提出的第二个最常见的问题是：“给我更多关于我的技能和职业发展轨迹的反馈。”

我认识一位经理，他既是高级设计师，又是一流的创意总监。他可以随意地瞥一眼模型，然后就能告诉你图标之间的间距是否相差两个像素。他的下属都明白他在团队工作中的地位。然而，在他们对经理的评价中，我会读到这样的评论：“我想了解我的经理对我的工作进展如何评价”或者“我想和他谈谈我的职业目标以及实现它们的方法”。他的团队希望经理能更多地关注他们作为人的一面，而不仅仅是关注他们的产出。

如果你小时候玩过传话游戏，你就会知道，你想说的和听者听到的并不总是一样的。

你可能认为自己表达得很清楚，但实际上你可能说得太多、太少，或通过身体语言传达了不同的信息。（例如，有人告诉我，我经常说着就闲聊起来，这就很难让人理解我的主要观点，而我自认为的友善可能掩盖了有用的信息。）再加上听者的确认偏见——我们倾向于相信那些先前已证实存在的想法——因此，信息就会在交谈中变得混乱。

让你的反馈被真正理解的最好方法是让听者感到安全，并表示你这么说是因为关心她，希望她成功。但如果你别有用心——你想要纠正她、评判她，甚至，你很生气或不耐烦——她就无法真正理解你想表达的意思。当确实有重要的反馈需要分享的时候，你该带着好奇心和诚实的态度去了解你下属的想法。

一个简单的技巧就是直接陈述你的观点，然后接着问另一个问题：“这样说你能理解吗？”为什么？为什么不？”

如果答案是肯定的，那么现在这个人已经承认并对反馈进行了反思，所以他更有可能坚持做下去。如果答案是否定的，那也很好——接下来我们就可以讨论为什么会这样，以及怎样能让反馈更有用。为了确保在谈话结束时你的反馈被真正理解了，你可以这样问：“好吧，为了确保我们的意见一致，请谈谈你的收获和下一步计划是什么？”