从便利蜂的商业模式看国内零售领域创业是否到了好时机

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２月９日晚，关于前去哪儿 CEO 庄辰超执掌的斑马资本投资３亿美元创立“便利蜂”24 小时便利店的消息不胫而走，便利蜂于2 月 10 日试营业，2 月14 日情人节当天正式营业。

我们在２月10 日中午实地走访了位于中关村创业园周边的一家便利蜂，希望从消费者角度完整感受其全新购物体验，其强调以科技为引擎推动新零售业态的发展。并根据观察总结出便利蜂商业模式的特性。

本篇文章将从实地调查反馈、国内便利店发展状况、从便利蜂模式看新零售的亮点与思考、全球零售科技领域的创业和投资情况几个方面来进行分析。

01：实地调查反馈

便利蜂目前共经营５家店面，全部分布在中关村创业大街周边，属于城市 CBD 范畴，租金较贵，目标客户为消费能力较强的上班族。据报道，庄辰超未来有意投入 30 亿新开超过１万家店铺。

便利蜂的商品主要分为两类：自取式货架陈列商品（包括自动咖啡机机打饮料）和需要人力帮助获取的热食。就直观感受而言，前者相较一般便利店商品主要有三类特点：SKU中包括许多高品质（进口）食品、部分商品单价较高和便利蜂自营食品（面包、便当等）；后者类似全时、7-11等竞品，推出可自选搭配的盒饭、饺子、点心和关东煮等热食。

值得注意的是，我们走访的便利蜂内设二层餐饮区，办公人群可以在一层购买早午餐并在二层宽敞的站立式餐饮区用餐，不需要再回到办公室。

便利蜂与其他竞争对手相比，虽然一些熟悉品牌售价持平甚至略有降低（比如康师傅冰红茶2.9元、550ｍｌ百事可乐3.2元等），但在核心陈列区域内摆放了许多品牌溢价较强的进口休闲食品（比如进口果干、哈根达斯冰淇淋和吃货说、乐纯等在年轻消费群体中拥有较高知名度的创业品牌）。

便利蜂便利店目前存在４种购物模式，其流程总结如下：

Ａ．到店选购交由店员结算：与一般便利店购物流程相同

Ｂ. 到店选购自助扫码支付：下载便利蜂 App－选择“扫码购物”－连接门店WiFi／扫描门店二维码－自助手机扫描商品条形码－线上支付（支持支付宝和微信支付）－将成功支付的交易凭证再次扫描机器－提货离开

从便利蜂的商业模式看国内零售领域创业是否到了好时机

值得注意的是，目前该模式仅支持９件及以下的商品选购，超过９件商品仍然需要传统的人工扫码结算。

Ｃ．线上选购限时自提：下载便利蜂 App－线上商城选购支付－选择距离最近的便利店－24 小时内前往提货

Ｄ．线上选购送货上门：下载便利蜂 App－线上商城选购支付－填写配送范围内的接收地址－送货上门（不满意商品可当场退货）

02：国内便利店发展状况

据相关报告估计，2016 年中国便利店市场规模可能达到 1000 亿元，增速在 15％左右。相比面临“关店潮”的超商和卖场，便利店渗透率也逆势上扬，从 2015 年的 32％上升到 38％。这些数字都释放出便利店行业兴起的积极信号。

其实，业界对于人均 GDP 和便利店发展趋势的普遍关系有如下结论：

人均ＧＤＰ	便利店发展趋势
3000-5000美元	初始起步：顾客逐渐接受便利店概念
5000-10000美元	迅速成长：便利店形态与顾客需求开始结合
10000-20000美元	竞争加剧：行业洗牌，品牌整合；零售业主导权开始转移到便利店和专门店手中。
˃20000美元	成熟期：主导品牌寡头垄断

目前我国人均 GDP 已达75900美金，预计到 2020 年人均 GDP 将达到10000 美元，如此看来，中国便利业态将经历一个黄金发展期。

此外，我国与日本拥有相近饮食习惯、生活节奏、城市规划和人口密度，日本便利店和超市的市场份额比例约为54％：46％，中国这一比例目前大致是8％：92％。这也预示着便利店将如雨后春笋般逐渐取代没落的大型连锁超市。

从饱和度看，一般而言每 3000 人能够支撑一家便利店。日本 1.2 亿人共有 5 万家便利店，美国 3.2 亿人共有 15 万家便利店，市场均已饱和，而我国拥有 13.8 亿人，以 6000 人需要一家便利店进行保守估算，至少需要20 万家便利店，而目前知名便利店只有 2.6 万个，市场缺口巨大。

据中国连锁经营协会发布的《2016中国城市便利店发展指数报告》显示，深圳平均每家便利店覆盖 2598 人，上海也达到 3466 人／店，而北京则为 7185人／店。一直以来，24 小时便利店是长江以南典型的消费方式，而北方在此之前都被小超市、夫妻店占据。

北方的地方政府此前对便利店发展的支持力度较低，办理各种手续和执照也往往要较长时间；

过宽的马路太宽使得人们过街成本高，单店覆盖范围小、客流量少；

北方冬季天气寒冷，昼夜温差大，这导致一年中淡旺季明显，一天中夜间客流量也会明显减少。

当然，历史的差距也意味着庞大的追赶空间。例如东北地区正在成为各个品牌竞相争夺的增量市场，哈尔滨去年更是以 33.3％的便利店增长率傲视全国。

一组便利店行业的数据可能出乎你意料。

上海总共约 6000 家便利店中，日资全家约占 1200 家，罗森大约 700 多家，当地品牌快客有 1650 间门店。北京五环内约有 1300 多家便利店，老牌企业 7-11 耕耘 12 年也不过 219 家，本地品牌全时已拥有 300 多家门店，好邻居也有 200 多家。而在广东情况更为夸张，美宜佳门店数量超过 8000 家，天福拥有门店数 2830 家，上好拥有门店数 2200 家。其他地区比如西南和华中，也出现了诸如红旗、Today 等特色品牌。

众所周知，便利店领域的王者7-11成功秘诀在于卓越的单品管理和精益物流能力，通过提升单店赋能，其净利润率高达20.5％（全球平均水平在3％左右）　，存货周转率仅为国内的1／6，坪效是国内便利店的11倍，人效更是国内的87倍。从加盟资质审核、选址到全流程单店运营，以7-11为代表的传统日资品牌追求优质和稳健。

而以全时、邻家为代表的本土企业则重视渠道先发优势，打法凶悍。人流密集场所多靠近日资店，短兵相接；同时深入近郊住宅区，允许低成本特许经营甚至直接翻牌夫妻店，以数量为首要目标打巷战。这种战略一方面帮助它们高速扩张，进行短期病毒式复制；但同时也造成牌照不全、被查处食品安全事故等问题。当然，作为内资企业在牌照审核、办事效率上的优势也是其不能忽视的优势。

单店盈利数据直接反映了两类企业的差距。在北京，7-11 有 19 家店的日均销售额在４万元以上，而据全时内部人士透露，其加盟店日平均流水大概在 5000-8000 元左右，直营店日均营业额在 1.3 万元左右，最好的直营店能达到 3 万元的日均。

即使是单店营收出色的日资品牌，整体上只有全家 2012 年已经盈利，罗森大约会在今年开始盈利，而 7-11 目前在国内尚未盈利。

归根结底，在收入已经开源的情况下，盈亏无法平衡主要在于成本难以节流。CBD、地铁站、商业街区等人流密集的场所店铺租金势必高企，加之人力、设备、商品损耗、仓储物流等因素，成本难以下降。一旦无法做到差异化竞争，提供类似商品和服务的不同品牌就需要花大力气建立各自的供应链体系，拼资本实力零和博弈，当前格局下各个玩家开店数量又有限，由此产生的规模不经济是导致亏损的本质。

统计显示，中国的便利店品牌超过 260 个。而在上海、深圳、南京等城市，便利店品牌都超过了 10 个。

目前国内的连锁便利店主要为四类：日资店、本土投资店、大型商超迷你店和电商转型实体店。日资企业已在中国发展近 20 年，基础雄厚；本土企业近几年迅速崛起，占据山头；家乐福、华润等超商面对这块蛋糕虎视眈眈；京东、阿里等电商也利用便利店或社区站点打通“最后一公里”，开拓线下场景。

纵观各大品牌的新年规划，全时母公司复华计划建立自有物流体系，各大品牌都在入驻第三方外卖平台，支持自营餐食的外卖配送服务。同时，大范围扩张的“１万家店”计划也都被提上日程。2017 年从便利蜂成立起，便利店市场的腥风血雨才刚刚开始。

03：从便利蜂模式看新零售的亮点与思考

在便利蜂的四类消费模式中，最有前景和想象力、主观意图上商家最推荐的应该是第二种，即基于手机 App 的自助结算模式。消费者通过即时扫描商品条形码节省排队等待时间，提高了结算效率，最终实现以移动端为核心的无人工全自助式购物。

传统便利店购物过程中，消费者直接面对货架陈列的 SKU，根据商品销售状况店家需要及时补货，保证足够的存量。而便利蜂提供的线上选购－线下自提／送货上门场景中，商家可有效减少店面前台的商品存量，将存货从前台移至后面，从而变相提高了物理货架面积。

便利蜂管理团队当中很多来自于邻家，邻家实际上是 7-11 中层管理人员离职集体创业的产物，这一点上，便利蜂自开始就可以吸收 7-11 在选品、供应链管理和货品陈列上等方面的先进经验。互联网团队这边，庄辰超是前去哪儿 CEO，其能力、名气、资源等都会让便利蜂在利用互联网思维上占据优势。

北京作为首都，其城市规模和便利店数量严重不匹配，增长潜力相当可观。2013 年“中国城市便利店指数”榜单上，北京仅仅排在倒数第二；2016 年就升至第五名，发展迅速。

按照规划，2017 年底前北京将培育 3-4 家门店超过 200 个的连锁便利店企业，包括地铁开放入驻和减免审批手续等政策利好也将助力其发展。

便利蜂首批５家店面开在中关村也颇有深意。一方面，投资人庄辰超自己是中关村创业明星，自带巨大流量；另一方面，互联网人的讨论掀起传播浪潮，很好地实现了初期免费流量获取和形成传播的效果。

2010 年，雷军掌舵的小米横空出世，由此掀起了互联网企业进入硬件制造等重资产领域的巨浪。凭借极致的用户思维和营销策划，小米手机曾连续四年双十一销量第一，可谓风光无限。然而去年 11 月，小米居然跌出了国内智能手机销量前十，其供应链缺货、技术创新能力弱、轻工业设计、线下渠道劣势等问题终浮出水面。

同样的问题也许便利蜂也会面临到，即在竞争激烈的市场里，竞争长板能否有效弥补其竞争短板。必须清楚的是，技术驱动的　“新零售”归根结底仍然属于零售业，供应链管理、多店运营、客户服务等硬实力是包括便利蜂在内的本土品牌都需要学习和改进的。

目前来看，便利蜂的新技术应用的效果主要是在提高单店 GMV，而在成本侧并没有做太大改善。鉴于目前中国便利店整体的低利润现状，我们期待便利蜂在改善收入基础上，能够继续大幅改善成本投入这一端，从而显著改善目前行业利润单薄的现状。

便利蜂终究不能只分布在人流潮汐现象明显的办公区域，全能型终端才是便利店真正价值所在。好奇心日报曾整理过日本便利店 1285 种服务，从收发快递、冲洗照片到代缴保险年金一应俱全。增值服务，相比商品销售，并不需要增加太多的固定投入，而且其毛利率较高。我们期待便利蜂未来早日从单一的商品销售功能扩展到更多的增值服务上，从而提高范围经济性，继而提高单店 GMV 和盈利能力。

从增量市场看，相比于沪深，北京市场仍然有显著的提升空间。但竞争对手们其实早在很多年前就开始耕耘这个市场，始终没有让北京市场出现像上海一样的繁荣景象，这意味着市场本身条件可能存在一定客观缺陷。

从存量市场看，竞争格局已经是比较红海，北京某些商圈可能遍布 8-10 家便利店。尤其是以全时为代表的本地公司加紧布局，本就稀缺的优质店铺资源逐渐消耗殆尽，新进入者面临激烈竞争。

所以，便利蜂作为初创企业，是否能够通过其技术和体验优势，有效盘活市场和赢得竞争，我们拭目以待。

相较于 Amazo Go 宣传片中展示的人脸识别、摄像头追踪等黑科技，便利蜂目前所应用的新技术手段更多是比较轻量级的，期待便利蜂在完成原始积累之后，继续通过技术革新进一步优化购物体验、提高经营效率、降低经营成本。