围棋大师阿里，产品经理腾讯

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

复盘腾讯与阿里这两家企业的成长路径，“产品经理”和“围棋大师”分别是对二者最合适的定义。

长期以来，作为中国互联网行业最头部的两位选手，阿里、腾讯一直被拿来比较。外界喜欢拿着不同的标准、从不同角度观察、衡量这两家明星企业。

创始人的思维和特质，很大程度上影响着企业的气质和做事风格，进而形成企业独特的发展逻辑和路径。从这个角度观察腾讯、阿里两家的创始人马化腾和马云，可以发现他们有着两种截然不同的思维、处事风格。对于这种思维，笔者更愿意用“产品经理”和“围棋高手”的标签去概括。这种标签，在他们大学期间就开始显露。

大三时期，马化腾研发出一款股票分析软件，这是一款图形化界面的股票行情分析系统。为了更好地分析股票买卖双方的心理博弈，提升产品体验，马化腾还自学了神经元知识。后来，马化腾将这套炒股软件以5万元的价格卖给了实习单位。别忘了，这可是九十年代初的5万元，当时全国城镇职工的月工资也只有200多元。

马化腾的“第一桶金”来自产品的成功，走上创业之路后，他也把这种对于产品极度重视的思维融入到了腾讯的发展之路上。在腾讯发展的多个关键节点上，凭借用户驱动、内部赛马、试错迭代等多个“产品经理”式思维，腾讯不断完成跳跃，最终形成巨大的企鹅王国。

马云比马化腾大7岁，在大学时期，他最大的爱好之一是围棋。马云后来回忆称，大三时宿舍室友教会了他围棋，三个月后他平手下棋赢了室友，接着把外语系所有的男生杀了个遍，有天下“独孤求败”的感觉。

围棋不仅培养了马云的兴趣，更培养了他对于企业战略的思考模式。马云在创办阿里巴巴后，曾用围棋形容自己的战略布局思维，“就像下围棋一样，高手想的不只是下一步棋，而是接下来14、15步棋，我们管这叫布局”。

围棋讲究的是大局观和前瞻性的眼光。在阿里巴巴发展的多个阶段，马云推出的战略仿佛是下一盘大围棋来为阿里巴巴的未来布局，其出色的战略眼光和定力，最终构建起庞大的阿里生态。

产品经理腾讯、围棋高手阿里，各有其过人之处。今天让我们从两家公司的起点出发，再次复盘二者的增长逻辑和轨迹。

1、腾讯起家：QQ与QQ秀

1999年2月，QQ（早期名为OICQ）正式上线。马化腾本来把QQ的极限值设定在10万人，结果一经推出，QQ便呈燎原之势，用户快速增长。同年11月，QQ用户注册数已突破100万，次年4月，QQ用户注册数已突破500万。

很多人经常说，QQ的诞生和流行是因为模仿国外社交软件ICQ。但其实，腾讯在借鉴ICQ的基础上，在产品上进行了许多微创新。正是这些击中用户痛点的产品创新，推动了QQ的风靡。

QQ的第一个重大创新是把信息留存从客户端转移到服务器端，从而契合了那个年代中国网民的上网习惯。

1999年，中国与国外的个人电脑普及率相差悬殊：在中国，每一万人里只有4台电脑，而在美国有2168台，在日本有597台。当时，许多中国网民大都在网吧里上网。

对于习惯在网吧上网的中国网民来说，ICQ存在一个非常大的弊端，即所有的信息都存储于用户的客户端。这也意味着，用户一旦换了另一台电脑登陆，那么其存储的信息比方说聊天记录都无法查看，这就给用户带来了非常糟糕的产品使用体验。

当时许多人都没有发现这个问题，擅长给产品“挑毛病”的马化腾非常敏锐地捕捉到这个用户痛点，随后提出一个想法，即让QQ能够把用户内容和朋友列表都存储在电脑的服务器端而不是客户端。这意味着，即便用户使用同一账号在不同电脑上登陆，好友名单、聊天信息都能实现同步下载。

马化腾提到的这个非常微小、平平无奇的产品创新，正好契合了当时中国网民的上网习惯，成为点燃QQ燎原之势的第一把火。负责QQ后台架构、腾讯五虎将之一的张志东后来也称，“这个技术难度其实是不大的，关键是我们把它当成最重要的事情来看待，适应了当时中国的上网环境”。

除了信息存储功能外，QQ还在许多方面提升了用户体验。比如当时的带宽速度达到几十K已经很快了，但ICQ的体积大小达到3到5兆，下载完成需要十几分钟，用户体验非常不好。QQ则把体积大小控制在了220K，软件完成下载的速度非常快。另外，腾讯还先后发明了断点传输、群聊、卡通头像等新颖功能，让QQ由没有温度的通信工具，变成融入用户生活的“社交伙伴”。

除了注重用户体验外，“赛马机制”被认为是腾讯打造优秀产品的另一利器，这个机制最早从谋求商业化的“QQ秀”开始起步。

当QQ驶入正轨时，2000年互联网泡沫来袭。投资人撤离，许多此前主打免费的互联网企业被迫寻找盈利模式。中国移动推出的移动梦网——也就是通过短信为用户提供各类增值服务的业务，成为许多互联网企业青睐的对象。腾讯当时一度成为移动梦网最大的合作伙伴，实现了从亏损到盈利的跨越。

不过，随着移动梦网带来的收入占总收入的比重越来越大，腾讯意识到必须要抓紧摸索自身产品的商业化。当时，腾讯市场部的产品经理许良，发现韩国的一家社交网站sayclub.com，可以让用户根据自身喜好付费购买道具，更换自己虚拟角色的造型。许良意识到，这个产品功能可以让腾讯实现商业化。于是，许良写了一份80页的商业计划书，向腾讯高层推荐研发这种产品。最终高层赞成项目立项，并给他抽调了3名程序员和1名美工。值得一提的是，本身上新产品应该是研发部的职权，但是腾讯高层考虑到QQ秀是个好产品，应该马上做，就直接在市场部立项了。

2003年1月，QQ秀正式上线运营，其推出的墨镜、项链等虚拟配件立即俘获了广大青少年的心。推出半年后，就有500万人购买了这项服务，平均花费为5元左右，腾讯单靠此业务大约赚了2500万元。QQ秀由此成为腾讯第一个赚到“大钱”的产品，也让腾讯摆脱了对移动梦网的依赖。

回头来看，QQ秀之所以能快速通过并取得成功，离不开腾讯内部的“赛马机制”。这是一种与工程师文化相交融的产品经理制，它突破了传统意义上的部门边界，让优秀的产品能够更快速的被推出。此后，“谁提出，谁执行”、“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。

在QQ秀推出的第二年，腾讯便在香港上市。可以说，从1998年成立到2004年上市，腾讯在此期间完成了产品模型仿制到应用创新的摸索，也找到了此阶段的稳定盈利模式。

2、阿里巴巴：离京返杭，落子中小企业

当1999年马化腾在深圳上线QQ，并取得不俗的成绩时，失落的马云带着小伙伴离开位于北京的外经贸部，回到了杭州的家里。

在离开北京合影纪念时，马云手里拿着的是一块围棋盘。回头来看，马云在外经贸部的创业经历，的确就像一场围棋里的博弈。

早在1995年，马云就创立了中国第一家互联网商业信息发布网站——中国黄页。然而，中国黄页处处碰壁，进展并不顺利。1997年12月，马云接到了外经贸部抛来的橄榄枝，于是他便带着原班人马加入外经贸部，负责搭建外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等网站。

其中，网上中国商品交易市场是马云在外经贸部做得最出色的一个网站。这个网站是中国政府机构首次组织的大型电子商务实践，并且凭借B2B模式在创办当年就实现了盈利。最初，外经贸部其实并没准备做B2B模式，但马云认为这种模式是最适合中国市场的，并且不断去说服相关领导，最终才被批准采用这种模式。

尽管在外经贸部做出的成绩是有目共睹的，但是马云仍然感到现实和理想的差距。一方面，虽然他在外经贸部期间任中心信息部经理，但仍然是编制外人员，涉及到重大决定时，他并没有发言权。

另一方面，马云发现自己跟外经贸部在很多方面的想法并不一致。比如，在服务的对象上，马云认为中国进入WTO后，会涌现出更多的中小企业，应该更多地支持中小企业，而且网站一定是开放式的。但外经贸却认为服务对象应该是大企业，并且要建立内部的封闭系统。在对待客户上，马云认为要给客户创造价值，只要客户赚了钱他就会跟着你走，但外经贸部认为要牢牢控制住客户。

理念上有分歧，又无法拍板决定方向，马云感到憋屈。于是，1999年马云离开了外经贸部，回到杭州湖畔花园的家里，开始了新一轮创业。

从围棋的策略看，马云在外经贸部的创业经历可谓是一次“试应手”。“试应手”是围棋中的一个术语，讲究的是根据对手下子的次序，决定自己的下法，也就是所谓的因地制宜。它的直接目的不是攻击，而是试探对方的应手，从而决定自己下一步的战略。马云在外经贸部任职期间，通过相互之间的试探、碰撞、交融，判断出自己在外经贸部是没有自由发展的空间和前景，于是毅然决定离开。

回到杭州湖畔花园的家里，马云决定要自己创立一个纯粹的为中小企业服务的电子商务网站——阿里巴巴。

这一次马云的选择，被外界认为是一步“臭棋”。当时市场最青睐的是新浪、网易、搜狐等门户网站，它们已经找到了清晰的盈利模式。反观B2B电子商务的模式，市场认为太简单很多人都可以做，并且短时期内看不到盈利方向。另外，当时在美国已经成形的B2B电子商务模式，大多都是服务于大企业为主，马云所说的服务于中小企业的模式没有任何成功的参照物。

虽然外界批评自己走了一步“臭棋”，但马云依然相信自己的眼光。他的自信并不是盲目的，由于在外经贸部期间跟许多中小企业打过交道，马云认为在中国做B2B电子商务、为中小企业服务将大有可为。他为此还做了一番比喻：“听说过捕龙虾致富的，没听说捕鲸鱼富的。”

事实证明，外界眼中的这步“臭棋”实则是一步极具前瞻眼光的“好棋”。1999年10月，阿里巴巴中英文网站注册会员分别突破10000人，会员总数超过20000人。2002年3月，阿里巴巴B2B业务开始全面收费。2002年年末，阿里巴巴实现盈利。

3、QQ空间、QQ游戏异军突起

当阿里摩拳擦掌，准备在电商领域大干一场时，腾讯在社区和游戏两大产品版图深度布局，再次迎来一场飞跃。

2005年前后，中国互联网进入Web2.0时代。国内人人网、开心网、博客等各种以内容为主的社区化平台纷纷涌现，国外的社区平台Facebook和MySpace也势头正猛。

此时的QQ用户数已经突破4亿，腾讯也在思索如何在Web2.0时代闯出一片天地。2005年，QQ空间上线。最初，它仅是QQ面板上的一个“小窝”功能，一度被认为是大号的QQ秀。当QQ空间团队正在考虑是否对“小窝”进行升级时，如今的猫眼娱乐CEO郑志昊加入腾讯任QQ空间总经理。接手QQ空间的郑志昊，推出了兼容博客和Web2.0形态的空间模式，用户可以根据自己的需求装扮空间。

一开始，QQ空间被当做是MySpace的中国版本，后来又被认为是Facebook的追随者。其实，QQ空间的产品体验与前两者都不同。

在QQ空间的运营过程中，其团队非常注重用户的产品体验。当时QQ空间形成了70后、80后和90后的团队梯队，他们针对性地搜集各个年龄层用户的需求，后来他们发现，QQ空间被各个年龄段用户使用最多的功能是相册。于是在此基础上，他们又开发出了水印相机，以便自定义照片上的文字。慢慢地，QQ空间逐渐衍生出了一个产品功能矩阵，集成了相册、日志、说说等N个功能，成为一个多媒体社交网络服务池。

外界曾诟病QQ空间的低龄化，但从QQ空间的后台数据来看，当年与QQ空间一起成长的80后、90后并没有流失，背后的原因是QQ空间的主要功能也在与用户一起成长，比如从简单的装扮，到日志，再到相册和说说。郑志昊称，用户在QQ空间找到了家的感觉。

另外在商业化上，QQ空间进一步放大了虚拟道具的吸金能力，并以包月的形式激发用户的消费热情，一度成为腾讯最大现金牛之一。QQ空间也逐渐形成平台级应用，沉淀起大量用户。2006年年底，QQ空间同时在线用户数突破100万，2007年月活跃用户突破1亿。与此同时，QQ空间分阶段对51.com、人人网和开心网等在线社区网站发起挑战，并最终在社区大战中成为最大赢家。

在QQ空间诞生的前两年，也就是2003年，腾讯还把触角伸向了游戏领域。当时，北京联众在休闲棋牌门类占据超过八成的市场份额，而在大型网游领域，盛大和网易是赛场上实力最强劲的选手，两家企业的创始人都凭借游戏业务获得丰厚收入，登顶过中国首富。

在腾讯进军游戏的道路上，如今的腾讯首席运营官任宇昕是关键人物。当时，马化腾将推进游戏业务的重任交给了他。在一番考察后，任宇昕认为一方面游戏研发必须自己做，另一方面由于没有开发大型网游的基础，所以应该退而求其次从棋牌游戏切入。

在打磨QQ游戏产品上，任宇昕通过优化游戏大厅和增加游戏门类等操作，使得游戏操作体验有了非常大的提升。当时腾讯的短期计划是，把传统的棋牌游戏加上比较强的用户感，再和QQ结合起来，通过两三个月推出产品，测试效果。结果到了2004年12月底，QQ棋牌类游戏同时在线人数就突破100万，此后更是直接反超棋牌游戏领域的传统霸主联众。战胜联众，除了海量的用户基数，腾讯在产品上的打磨功不可没。

在棋牌类游戏超越联众后，腾讯开始向盛大发起挑战。

2005年1月，腾讯游戏模仿盛大的《泡泡堂》，推出《QQ堂》。《泡泡堂》是一款面向低龄人群的益智类休闲游戏，最高同时在线人数达到70万人，是当时全球活跃用户最多的在线游戏之一。任宇昕团队花了很多时间来对比《QQ堂》和《泡泡堂》的差异，并把产品细节一一罗列出来进行改进和创新。比如，《泡泡堂》的角色在行走时只有手脚会动，而《QQ堂》的角色头部还会晃动，显得更为生动可爱，类似的产品细节还有很多。后来腾讯又定期根据用户的建议，持续优化《QQ堂》产品体验。最终，《QQ堂》大获成功，最高同时在线用户数达到万人级别。反观《泡泡堂》，则受到极大冲击。盛大在2006年第二季度财报中称，《泡泡堂》遭遇老化问题，休闲游戏业务收入环比下滑17.8%。事实上，《泡泡堂》的老化问题，很大一部分原因是相比而言，腾讯的产品更新速度更快。

后来，腾讯游戏走上快速发展道路，相继推出《QQ音速》《QQ炫舞》《QQ飞车》等游戏，以及在2007年和2008年先后获得《穿越火线》《地下城与勇士》和《英雄联盟》在中国的代理权，其游戏用户流量迅速暴涨。到了2009年，腾讯网游收入已经超越盛大。

回过头来看，腾讯游戏能够反超竞争对手，一方面在于其建立在社交关系链之上，极大提升了用户在好友中的认同感和虚荣感。这种社交关系体验，是盛大等竞争对手都难以企及的。另一方面则在于，其对于用户游戏体验的极致洞察和自身快速迭代的执行力。

除了QQ空间和游戏产品外，在2004~2008年间，腾讯还陆续上线了许多经典产品，比如2005年上线的QQ音乐、2006年上线的腾讯电脑管家、2007年上线的QQ拼音、2008年上线的QQ旋风和QQ影音等等。这些产品，大都以QQ的海量用户为基础，深耕用户体验，从而在相应领域内迅速冲到了前列。

到了2009年，腾讯已经凭借四个亿级流量产品：QQ、QQ空间、QQ游戏和腾讯网，成为互联网世界里绝对的流量霸主。凭借这些优秀的产品，2009年8月，腾讯市值突破2000亿港币，相当于两个阿里巴巴、三个百度，甚至比新浪、搜狐和网易三家市值的总和还要多一倍。

4、淘宝、支付宝，进退皆为胜

当腾讯在社区和游戏两大领域开疆辟土时，阿里巴巴布局了后来发展的两大基石——淘宝和支付宝。

2003年，阿里员工被查出感染非典，整个阿里全部被隔离。在隔离期间，阿里悄无声息地上线了C2C电商网站淘宝网。后来，回忆起创建淘宝的初衷时，马云称如果那时候还不采取任何行动，三五年之后等到全球最大C2C网站eBay进入B2B市场，对阿里巴巴来说就是一场灾难。

马云认为，当时在eBay眼里阿里根本就什么都不是。这可以让阿里占一个先手，eBay的漠视对阿里来说是一个最好的机会。由此可见，马云的战略意识和节奏非常强。

淘宝网上线后，eBay很快便注意到这家电商平台，二者之间的战争不可避免地爆发了。在二者的竞争过程中，马云使出一记杀手锏——宣布淘宝三年内不准赢利的政策。他认为，中国个人网上交易还处于起步阶段，应当实行全面的免费措施，真正大规模收费的时间还没有到。另一方面，马云也认为凭借当时阿里的盈利能力以及现金储备，有足够的底气和充足的信心再造三个类似于淘宝的网站，所以免费策略能够长期进行下去。

到了2005年，淘宝宣布继续免费三年，另一边的eBay对此表示不屑，称“免费不是一种商业模式”。然而，收费的eBay却一直没有盈利。时任淘宝网总经理的孙彤宇则称，“现在最需要做的是把人们拉到网上拍卖中”，马云也表示，“淘宝一旦收费就必须盈利，就像阿里巴巴收费的第二年就赚到了钱”。在阿里看来，淘宝迟早要收费，免费只是短暂的市场策略。

淘宝在与eBay的竞争中使用免费策略，跟围棋里的“外势”有异曲同工之妙。对围棋有了解的都知道，最终决定胜负的关键是看双方谁围得的地盘多，获取更多“实利”的一方获得胜利。不过在相持阶段，为了在后期能更快速高效地占地，有时候会选择放弃暂时的“利”而去扩大势力范围，进而在后续的博弈中获得压倒性优势。

淘宝的免费策略，便是牺牲暂时的利润而去获得更大的市场份额，即以退为进。事实证明，淘宝的确做到了。在2005年，淘宝网的市场份额已经达到67.3%，而eBay的市场份额缩减至29.1%。2006年，eBay宣布将部分股份卖给TOM，这被认为是eBay退出中国的象征。淘宝取得了胜利。

当然，淘宝在正面应战eBay时，也碰到了自己的问题。在2003年淘宝诞生之初，平台上的用户相当活跃，然而一直到当年10月，整个平台都没有产生一笔交易。在反思过程中，淘宝团队认为其中的原因在于，淘宝的交易流程没有解决用户的信任问题。在一番仔细的调研后，淘宝推出解决信任问题的担保交易服务——支付宝服务。

支付宝在很大程度上消除了用户的疑虑，提升了交易体验。不过，阿里也有自己的顾虑。毕竟，一方面当时行业里支付宝这一类产品尚属首例，能否获得成功仍是个未知数；另一方面，在当时的时代背景下，一家民营企业决定进军金融行业，打造一款第三方支付工具，是一项具有极大风险的战略，很有可能触碰法律。阿里上下都在犹豫，包括马云在内也拿不定主意。真正让他下定决心全力打造支付宝的，是一次达沃斯论坛经历。

2004年1月，马云在瑞士参加达沃斯论坛。论坛上，马云听到克林顿、比尔盖茨等人的演讲后深受启发，进而认识到了什么是领导力、什么是责任。他觉得为了整个电子商务行业以及社会的发展，自己应该负起责任。于是，他果断打电话给国内的同事，“立刻、现在、马上启动支付宝。如果要坐牢，我去”。马云的决定，把支付宝的进程往前推了一大步，支付宝由此走上高速发展道路。此后多年，支付宝又陆续推出余额宝、花呗等多项金融产品。如今其母公司蚂蚁集团上市在即，成为阿里生态里的一张绝对王牌。不得不说，马云当年的眼光非常具有前瞻力。

马云推动支付宝的过程，类似围棋中的“先手”策略。这种策略讲究的是，为获取胜利，必须在博弈中抢先取得主动权，甚至不惜付出相当大的代价。如果阿里在当时政策尚不明朗、行业没有对标的情况下选择退而观望，或许就会错失打造信任体系的大好机遇，其就很难达到今天的规模体量。

5、内部赛马，催生微信、王者荣耀

在阿里在淘宝、支付宝两大领域深耕时，腾讯凭借“赛马机制”又完成了一次重大的自我革新。

2009年初，国内3G牌照的发放让整个互联网开启移动时代。同年6月，苹果发布iPhone 3GS，进一步让移动互联网加速到来。嗅到移动互联网气息的小米公司，在2010年末上线了移动社交软件米聊。当时，国内互联网社交领域是QQ的天下，在米聊发布时雷军曾说，如果腾讯一年后才有所反应，米聊胜率是50%，如果腾讯两三个月就有反应，米聊应该100%会死掉。

结果，仅过了一个多月腾讯便推出了微信。事实上，米聊上线后腾讯就迅速反应过来。当时腾讯内部有几个团队都在瞄准米聊在做移动产品，其中就包括QQ所属的MIG移动互联网事业群、张小龙带领的广州邮箱团队等等。后来，邮箱团队最先把手机端的邮件、客户端改成了移动通信产品，也就是后来的微信，从而在这场赛马比赛中胜出。微信雏形出来后，腾讯所有的高管全都上阵打磨产品，经常工作到凌晨两三点修改功能。

真正让微信起步的产品功能，是语音功能，也就是用户按住按钮讲话后录音就能发送出去。这是国外同类产品也没有的功能，包括像WhatsApp也没有或者功能藏得很深。微信在推出这个功能之后迅速火热起来，因为它吸引了很多不习惯手机打字的用户。

当时，微信与米聊的竞争仍难解难分，彻底扭转竞争局面的是微信增加的查看“附近的人”功能。在一段时间内，微信用户都没有突破100万，微信的主导人张小龙始终相信，社交产品都是孤独者发明的，是感性、敏感的人做出来的。很快，微信推出了击中用户“孤独点”的“附近的人”功能。这个功能上线不久，微信的日增用户数很快便达到10万以上，用户迎来爆发性增长。

2012年3月29日，马化腾宣布微信在线用户突破1亿，这是当时破亿用户最快的APP，米聊被彻底击败。到2018年，微信用户超过10亿。对于广大用户而言，微信已经不仅仅是一个工具，而是成为了一种生活方式。对于腾讯而言，微信帮助它抢先拿到了通往移动互联网的船票。此后腾讯布局移动支付、电商、金融理财、本地生活服务等等，几乎都在微信平台上落子。微信带来的巨大流量，让腾讯获得与其他互联网企业谈判的筹码，进而打造起以财务投资为核心的“腾讯式生态”。

在腾讯的移动互联网时代，除了用赛马机制推出微信外，其还用这种方式推出了许多移动游戏产品，比如大家熟知的《王者荣耀》。

2015年，腾讯发现MOBA这种多人在线战术竞技的游戏类型有发展空间，于是便又一次展开了“赛马”。当时，腾讯内部有几个工作室都在研发这种游戏，其中包括天美工作室，他们研发的产品叫做《英雄战迹》。这时另外一个工作室，也研发出一个名叫《全民超神》的产品，两个游戏产品的玩法几乎一致。不过在测试后，《英雄战迹》的各项数据都不如对方。随后，天美工作室花了一个多月把产品模式又迭代了一版，并改名为《王者荣耀》。在不断的优化过程中，《王者荣耀》的产品体验逐渐超越其他工作室的产品，腾讯游戏看到后也开始对其加大资源投入。2015年底，《王者荣耀》上线后，不到两年的时间里创造了多个纪录——全球苹果用户手游收入榜第一位、两亿注册用户、日活跃用户5000万、峰值时期每月流水30亿元。2017年，《王者荣耀》更是占据了腾讯手游近一半的收入。

其实，“赛马机制”在许多互联网企业中都有应用，它是一种快速催生优秀产品的重要管理方式。马化腾在接受采访时，曾这样形容“赛马机制”：

在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。

一些企业听到“冗余”时，往往会眉头一皱。事实上，对于互联网公司来说，适度的冗余、浪费，可以在组织内部激发出更强的斗志，进而产生创新。创新，无疑是一家公司的生命力。

6、阿里云、菜鸟网络，保持定力

在腾讯通过微信拿到移动互联网船票后，阿里也在“All in无线”的战略下，将淘宝、支付宝送入了移动互联网时代。在此前后，阿里还完成了两项重要且极具前瞻性的战略布局，那便是阿里云和菜鸟网络。

2009年，微软亚洲研究院副院长王坚被马云挖去就任阿里的首席架构师。当时，王坚对马云说，“如果阿里还不掌握技术，未来将不会有它的身影”。

加入阿里后，王坚提出了阿里云的构想。在他看来，如同电力是工业社会的底层设施，云计算将取代传统IT设备，成为互联网世界的底层设施。那个时候，很多行业里的it大佬，也对云计算不甚看好。阿里内部并没有多少人清楚“阿里云”是用来做什么的，只知道这个项目研究了好几年也没有看到效果，每年的经费投入却非常大。于是，很多人对王坚提出质疑，甚至称他是个骗子，建议解散阿里云团队。

尽管许多人质疑王坚，但马云给了他充分的支持和信任。马云相信云计算是未来，直言“我每年给阿里云投10个亿，投10年，做不出来再说，这是公司战略”。

在马云的支持下，阿里云的发展不断加速，发挥的作用越来越明显。2011年双11，由于出现系统故障给阿里技术团队惊出一身冷汗。2012年双11，在阿里云计算的支持下，淘宝天猫平台零故障漏单，相比较前一年有了质的飞跃。除了支持阿里生态的内部成员，阿里云还在对外赋能。如今，在全球的云计算行业中，阿里的云计算仅次于亚马逊和微软。可以说，阿里云能够取得今天的成绩，与当初马云不理会外界的质疑，全力支持王坚的坚定决心密不可分。

在阿里云推出的同一阶段，阿里巴巴还推出了菜鸟网络，再次显露出其战略的前瞻性和定力。

2008年，阿里推出B2C模式的天猫商城。相比于淘宝，虽然天猫在质量和售后方面有了较为明显的提升，但是其物流环节依旧通过第三方快递配送。由于不同快递公司运作水平不尽相同，天猫口碑也受到影响。

此时，京东凭借自建物流给用户带来了更好的物流体验，市场占有率在不断提升。

为了全面提升电商平台的快递服务质量，2013年5月，阿里联合一批物流企业组建了菜鸟网络，它也被视作阿里在天猫和淘宝的电商体系，以及蚂蚁金服的支付体系之后，进军物流体系的第三大战略。

外界一开始认为菜鸟网络是一家物流公司，事实上从成立的第一天起，菜鸟就延续了阿里一贯“平台化、网络化”的思维，定位于科技公司而不是物流公司，它要做的是利用数据、技术为物流公司赋能。

不过，也有投资人对阿里布局菜鸟网络的做法不认同。在2018年的全球智慧物理峰会上，马云称，“有人说阿里巴巴这两年太激进，投资人不满意，说我们投了300多亿美金，我认为300多亿美金才只是刚刚开始”。

在马云看来，虽然阿里已经适应了每天一亿个包裹的量，但是必须得为每天10亿个包裹做准备，在全局观的指导下与物流企业合作就是在为此做准备。他的目标是，把占中国GDP 15%的物流成本降到5%以下，24小时货通全国、72小时货通全球。如今来看，菜鸟网络以及其孵化的菜鸟驿站、菜鸟裹裹在阿里的物流体系越来越发挥着重要作用。

在笔者看来，阿里推动阿里云和菜鸟网络的战略决策，与围棋中的“脱先”策略有相似之处。“脱先”讲求的是，在围棋落子时暂时不去考虑对方的着法，而是抢先在某一处重力布局，进而取得胜利。在技术以及物流领域较为不足时，阿里能够在员工、投资人的质疑声中，坚定地推动阿里云、菜鸟战略持续向前，可以说带有一丝“脱先”的意味，也显露出它的眼光和毅力。