Keaton Row创始人谈公司战略调整的艰难抉择：解雇半数设计师或走向死亡

假设你在一年前，创建了一家属于自己的企业，对其商业模式充满了信心，也成功说服了几位投资者给你提供发展资金。但是一年后的今天，你突然意识到公司的根基已经发生了明显的动摇，其原有的商业模式也陷入了停滞不前的状态，那么你会怎么办呢？

而今天我们要介绍的这家公司叫做Keaton Row，是一家尚处于发展早期的、专门打造个人风格的电商初创企业。它便是上文中所举的例子之一，在发现问题之后，它不得不重新开始，对过去整个的商业模式进行调整和修改。

Keaton Row由Cheryl Han和Elenor Mak两位联合创始人于2013年在纽约创建。在成立之初，它的确是拥有一个看似成熟和可靠的商业发展计划。

那时候，二位创始人发明了一种非常开放的经营模型。任何一位身处美国的用户，都可以通过填写一份问卷并提供有独特个性物品的照片，来申请成为公司的虚拟的设计师之一。

一旦申请通过，成为了公司正式的设计师之后，她就可以时不时地向自己的关系网，包括家人和朋友，来推销那些有风格的物品。所以，创始人表示，某种程度上，这家电商网站可以被看作是任何一位设计师开始职业生涯的一个起飞平台。

每有一位客户加入Keaton Row之后，公司便会在平台上为他分配一位优秀的、业绩好的设计师。而其优秀与否，则取决于他所负责的客户数量以及所销售出去的商品数量。

如果客户在Keaton Row网站上完成一笔订单，那么公司将会从与其合作的零售商处拿到一定比例的费用。

虽然现在公司在进行各个方面的调整，但是按成交量收取一定比例费用这一点并没有发生改变。

在过去的一年中，Keaton Row已经逐渐改变了自己的商业经营模式。以前，它将关注的重点放在了供给这一块，尽最大的努力去招聘更多的设计师。但是其CEO Han表示，这么做并没有达到他们预想的效果，因为忠诚客户的数量并没有得到提高。她表示：“老实说，作为一家初创企业，我们并没有将全部的重点放在消费者身上，对他们缺少重视。”

于是二位创始人决定赋予设计师与消费者这段关系更多的意义。所以，他们创建了一个全新的商业模式，将更多的时间和精力放在消费者身上，而不是设计师身上。

Han和Mak二人花了一段时间深入研究了相关的数据信息，并且就设计师设计完成作品的时间总数，以及每位消费者购买的商品总数这二者之间的关系，进行了分析。

Mak表示，那些工作时长在30个小时以上的设计师销售业绩更为优秀，而且其客户也倾向于购买全套的商品，而不是某个零件或者是一次性使用的商品。她表示：“我们在说服投资者给我们提供资金支持的时候，是非常有信心的。因为经过统计出来的数据可以明确地显示，我们目前的发展态势非常迅猛。”

随后，公司的研发团队举行了一次虚拟的全员会议，将接下来要发生的改变通知给所有的员工。除此之外，所有的自由设计师都可以享受优先申请内部位置的待遇。Keaton Row表示，他们用了几个月的时间，将遍布全国的、由几百位兼职设计师组成的大网络，浓缩成了集中在纽约、由几位全职设计师构成的小网络。目前，公司现有的设计师有一半是以前业绩优秀的自由设计师，另一半则都是新来的设计师。

对于继续留下来的员工来说，这一改变无疑是个好消息，他们也有了自己的医疗保险，享受到了各种福利。但是，对于那些离职了的兼职设计师来说，就不是这么回事了。

曾经就有一位员工写过一篇“为什么我不再是Keaton Row的设计师”的博文。在文章中，他写道：“大约在一周之后，我收到了一份通知，说我不再是公司的设计师了，而且我的账户将会在3天之后关闭。当时我听到这个消息，内心是崩溃的。我第一反应就是，那我的客户怎么办？”

Mak表示，相比于要向很多忠诚客户解释这个变动的决定，通知投资者更容易一些。他说：“首先，我们不得不放弃很多忠诚的客户；其次，我们还不得不放弃那些曾经有过长时间合作的优秀设计师。从真实的感情角度来说，做出这个决定真的非常困难。”

在落实新战略的一年之后，公司在很多方面都发生了改变，比如说网站的设计风格。再比如说Mak和Han，因为Mak 已经不在公司工作了，他现在是Target Entrepreneur-In-Residence项目的负责人之一。所以Han就成为了公司现在唯一的一位领导人。

但尽管如此，投资者似乎没有任何撤资的意思。自其成立至今，已经成功筹得了1300万美元的资金，其中包括来自Fortune母公司Time Inc.的投资。而据相关报道指出，自其实施战略转变以来，公司已经成功将其用户基数在原先的基础上扩大了一倍。

Han表示，现在客户在平台上的购物支出要比过去多得多。第一个月的平均支出达到550美元，而每个月重复购买的销售金额也达到700美元左右。

她表示：“如果说你只是跟着周围的人随波逐流，那么想进行1万次发展战略转变都是有可能的。所以，你一定要非常清晰地知道自己想要什么，想做什么，任务是什么，对未来的发展有什么样的计划和憧憬。除非你所做的改变能够很明显地改善公司的经营，使其更加强大，否则你都不应该轻易转变。”

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