苏宁：从零售商到零售服务商的进化逻辑

1、三十而已，全面升级开启新十年

基业长青，是国内外很多优秀企业追求的长期愿景，但实现这个愿景却无比艰难。其艰难之处在于任何一家企业商业模式与战略的形成都具有一定的时代背景，在这个时代适用的商业模式、战略，到了下一个时代就无法适用了，所以大多数企业都很难依靠一种模式或一种战略便可以一劳永逸。企业要想长期在市场上保持竞争优势，就必须敏锐地捕捉时代环境的变化而持续进化。

中国从改革开放至今只有四十余年的时间，且不说基业长青或百年企业，创建30周年以上且还能处于商业主流舞台的企业屈指可数，不过总结这些企业有一个共性特征，就是在面对外部环境变化时都具有极强的进化能力。

例如，华为最早只是一家交换机（PBX）销售代理公司，后来通过自研产品在运营商市场获得一席之地，再后来相继进入企业级业务、个人消费者业务与云计算等业务。中国平安最早从一家区域性财产保险公司起家，后来逐渐进化成为一家涵盖保险、银行、证券与资产管理等在内的一站式金融服务巨头，并抓住数字科技发展的机会相继推出了陆金所、平安好医生与金融壹账通等科技业务，成为一家金融科技巨头。正是在应对外部环境变化时的持续进化，才让华为与中国平安成为这个时代最杰出的企业。

另外一个不得不提的典型代表，就是在零售这个形势多变产业的苏宁。苏宁创建于1990年，今年正好是成立30周年的时间，在30年的发展时间里，苏宁经历了从专业零售到连锁零售，再到互联网零售的多次战略升级。正是持续的进化升级，让苏宁不仅在零售产业剧变的惊涛骇浪中生存下来，还长期处在中国商业界的主流舞台。

就在2020年7月27日举行的苏宁易购818发布会上，苏宁除了发布今年818营销战役中力度空前的活动内容，更为引人瞩目的，是苏宁易购集团副总裁顾伟在会上宣布了苏宁新十年的又一次战略进化：苏宁将整体进一步升级为“零售服务商”，进入“场景零售服务十年”。

匹配战略升级，苏宁易购还将品牌主张为“苏宁易购，专注好服务”。其中，好服务除了传统意义上面向直接消费者的交易与售后服务，更重要的是面向中小零售商等B端合作伙伴的供应链、物流、金融与科技等核心服务。

例如，在供应链服务领域，苏宁已经成功探索出了零售云模式，零售云门店主要是分布在全国各地乡镇的加盟零售商。过去乡镇零售商的一个核心业务痛点是在商品供应链领域无法与知名品牌商建立直接合作，即使建立合作也要提前打款备货，这给这些中小零售商带来较大的经营压力。而加盟零售云后，这些零售商就无需再自建供应链与承担商品库存风险，只需通过苏宁的商品供应链服务，便可以实现多品类商品的经营，这大大降低了它们的经营风险。截至目前，苏宁已经在全国县镇市场覆盖了超过6000家的零售云门店，创造了极为可观的交易规模。

零售云模式的成功，也让苏宁坚定了在其他更多场景开放赋能的战略方向。未来十年，苏宁将致力于为更多类型的零售商提供供应链服务，助力它们经营升级，同时也协同品牌方与下游渠道进行链接，帮助品牌商更高效率地通过各类场景触达终端用户。

在物流服务方面，早在2018年苏宁便推出“百川计划”，其通过科技、社会化协同的方式，搭建了服务于品牌商与中小零售商等合作伙伴的骨干仓网和社区仓网。目前苏宁物流已经覆盖全国95%的地区，顾伟在发布会上表示，2025年，苏宁将在核心经济带完成2000万平方仓储基础设施布局，同时未来3年，在满足一定周转效率前提下，苏宁将为合作伙伴减免仓储存量费，并追加各项政策扶持。

在金融服务领域，苏宁目前已经向供应商、加盟商等合作伙伴提供了超过500亿补贴的低成本融资。未来三年，苏宁将在金融服务方面向合作伙伴新增借贷投放3000亿元，向供应商、加盟商等合作伙伴提供500亿补贴的低成本融资，向消费者提供让利100亿的免息消费。

在科技服务领域，苏宁则围绕零售云战略和星河云战略，从“店铺基础、营促销、广告、交易履约、数据”五个方面，帮助商户提升经营效率与效益。在此次发布会上，苏宁科技提出以“自营+开放”模式，推出ISV（独立软件开发商）三年免佣政策，未来培育100个航母级ISV，构建“10万商户+10万门店”的智慧零售赋能生态。

如果说苏宁过去30年是让自己更好地做生意，那么综述苏宁的未来十年战略，其重点就是将自己在供应链、物流、金融与科技领域的生意能力赋能给更多的品牌商与中小零售商，帮助它们更好地做生意。

2、新十年战略背后的进化逻辑

从做好自己生意的“零售商”到帮助合作伙伴更好做生意的“零售服务商”，这是一次巨大的战略转变，苏宁为什么要做出这样的战略转型呢？

笔者在研究大多数成功企业的战略转型时，发现都有两个最核心的要素驱动，一个是外部环境的变化驱动，另外一个是受企业内部的核心能力影响，苏宁也不例外。

首先，当前中国零售产业正发生着一个重要的变化，就是用户购物的交易场景越来越多元，越来越多变，不仅分化出线上销售与线下销售，线上销售又分化出B2C、C2C、社交电商、会员电商与内容电商等各种形式，线下也分化出商业街、购物中心、专卖店、综合店、精选店等各种新形态，所以这让苏宁很难再完全依靠自建门店的自营模式去覆盖大多数的购物场景。

零售产业环境的变化，让苏宁必须主动求变，此时较好的选择是通过开放战略将自己的能力赋能给各种场景下的零售企业，通过社会化的零售力量来实现对用户的触达。这样无论交易场景如何变化，苏宁都可以从中受益。

就在近日，苏宁易购和抖音电商正式达成合作。根据协议，苏宁易购将输出供应链服务，全量商品入驻抖音小店，并开放给抖音电商平台所有主播，用户无需跳转即可完成购买。除了商品供应链，苏宁易购也同步输出物流和售后服务。

但苏宁凭什么能做到让合作伙伴选择它的服务呢？这得益于其在过去30年的发展过程中，在零售领域沉淀出了极为突出的，并被合作伙伴所需要的系统性零售能力，这才让其“零售服务商”的战略定位得以实施。

首先，在20世纪初的连锁零售时代，当核心竞争对手受规模与资本驱动，痴迷于全国大规模并购与开店扩张时，苏宁却反其道而行之，在开店节奏上保持审慎，专注于内功积累，先后投入数亿元，引入SAP，重金打造自己的物流和信息流系统，全面实现了公司的人力、绩效、财务、物流、供应链与客户服务的整合信息化，建立了扎实的后台系统和强有力的管理平台。另外，2002年底，张近东还亲自领导了苏宁的1200人才工程，首笔投入3000万人民币，在全国范围内招聘引进1200名2003届应届毕业生，充实到集团各个部门；并为此专门成立了1200工程项目组，负责1200员工的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用。

源于在人才、管理与数字化等一些关键要素上的持续投入，让苏宁逐渐形成了行业领先的线下零售能力。到了2007-2008年金融危机期间，当竞争对手由于过去的粗放型经营遇到了巨大的业务问题，而苏宁凭借扎实的业务基础逆势而上，到2009年，无论门店数量、销售规模、营业利润还是企业市值，都全面实现行业领先，并成为中国线下零售领域首屈一指的标杆企业。

除了连锁时代构建的强大线下零售能力，苏宁也敏锐地洞察到电商产业的发展趋势，在线下家电零售连锁还处于黄金时代的2009年就未雨绸缪，坚定地投入到互联网转型中去，相继上线了苏宁易购网站（suning.com）、全资收购母婴B2C平台红孩子，并于2013年6月8日开始率先在行业实现线上线下同品同价。

一系列坚定的变革，让苏宁逐渐面貌一新，除了继续保持线下零售领域领导者的位置，也借助这次互联网转型打开了品类的天花板，从原有的家电、3C，扩张到了母婴、超市、百货、家居、生鲜与汽车等全品类，并进入中国主流电商企业的行列。

除了线上与全品类的突破之外，苏宁还在匹配零售主业的物流、金融与科技等领域也实现了重大突破。例如，苏宁物流拥有仓储及相关配套面积1210万平方米，快递网点25881个，形成了包括全国总仓、城市配送中心、门店仓、前置仓等在内的立体化物流网络。除了能满足用户对“准时达”、“半日达”、“次日达”、“30分钟达”等不同需求，对供应商而言，可以在物流周转和成本之间进行平衡，实现全国性或本地化服务。

在连锁时代积累的线下零售能力与互联网时代积累的线上零售能力，让苏宁成为国内线上线下能力最为均衡的零售企业，这种系统性的能力为苏宁的未来发展创造了新的战略可能。

苏宁第一步是先将这些能力扩展到更广的消费场景，例如在线下拓展了苏宁小店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城与苏宁易购超市，收购了万达百货与家乐福（中国），在线上布局了苏宁易购天猫旗舰店、苏宁拼购与苏宁直播等，这让苏宁成为国内唯一一家真正实现全品类覆盖，线上线下结合的全场景零售企业。

正是上述覆盖全品类，线上线下结合的全场景零售能力，支撑了苏宁新十年从零售商向服务商转型的战略定位。与抖音合作便是苏宁转型零售服务商的一个典型案例，虽然抖音成为用户购物的一个新场景，但在新场景下所需要的商品供应链、物流与金融等零售能力是恒定的，正是因为苏宁系统性的零售能力，让其得以很好地与新的场景进行协同融合。

3、乘风破浪的大未来

总结苏宁过去30年的业务，无论最初的专业零售，还是后来的连锁零售与互联网零售，其本质上都是一家零售商，而零售商的思维是以自建渠道为核心的，有渠道才有用户。

但在当前的行业环境下，渠道的可依赖度越来越小，而系统性的零售能力变得越来越重要。因为消费者获取商品信息并实现商品交易的渠道虽然在不断变化，但从事零售产业所需要的供应链、物流、金融与数字化等核心能力不会发生变化，只要企业在这些核心能力上具有强大的优势，便能很好地适应各个时代的渠道变化。

而苏宁新十年从“零售商“到“零售服务商”，本质上是从“基于渠道思维的战略设计”转向“基于能力思维的战略设计”，这种新的战略设计不仅更为稳固，也具有更广阔的商业空间。

首先，作为一家“零售服务商”，苏宁可以打破过去作为零售商只依赖销售差价的单一盈利模式，而转向包含差价、加盟费、佣金、物流、金融与科技服务在内的多元化收入结构。其次，作为“零售服务商”，可以充分利用社会化的零售力量去发展，而不需像传统零售商那样完全自采自销，自建店面，这将助力苏宁更高效率地覆盖更广的客户人群，获得更大的交易规模。

不过，虽然开放的“零售服务商”模式拥有着更广阔的商业前景，但仍需要苏宁警惕的是，作为一个服务商，在思维模式与能力要求上，与作为一个零售商有很大的区别。作为零售商，主要是努力让自己的生意获得成功，而服务商的核心是需要先帮助合作伙伴成功，自己才能获得成功，这一方面需要苏宁继续提升自己对外赋能的核心能力，另一方面需要苏宁建立利他的服务思维，从“如何让合作伙伴获得成功”为原点，去倒逼企业建立更匹配“零售服务商”定位的组织、文化与流程。

当苏宁真正完成从零售商到零售服务商的转型，成为中国零售产业从业者所必需的商业基础设施，那么不仅将支撑苏宁在零售产业接下来的剧变中继续乘风破浪，还有可能迎来企业从数千亿交易规模到数万亿交易规模的战略质变。