调研全球4500+数据：零售、出行、B2B……谁是Marketplace下一个最热赛道？

为了研究成功Marketplace的经营模式，以评估及确定新的机会，一位在Marketplace拥有近20年经验的行业专家带队收集了来自Crunchbase和Pitchbook的4500个Marketplace的数据，包括收入、买方数量、卖方数量、收费策略、营收情况、商品交易总额等，并对其中在Crunchbase排名前20,000或融资超100万美金的1200个Marketplace进行了重点调研。

该团队曾先后参与餐厅利润管理分析系统公司Copilot及在线餐厅预订服务公司OpenTable的业务增长。

- 拥有足够多的卖方是保障获客及转化的关键？

- 市场的新机遇是由什么带来的？

- 谁会是Marketplace的下一个热门垂直赛道？

- 如何对一个Marketplace进行冷启动？

买方 vs. 卖方

通常，Marketplace平台会大量招募卖家，以便为买家提供优质的服务以及有竞争力的价格。亚马逊、Airbnb、Uber等Marketplace上有数以百万计的卖家、房主、司机，向数以千万计的买家、租客、乘客提供服务。

主流观点认为，Marketplace的竞争力在于能够高度匹配买方需求和卖方服务。但调研数据表明，对于Marketplace来说，拥有足够多的买方远比足够多的卖方重要。比如1990年代，B2B电商平台爆发，但又大量死亡。数据表明，主要原因在于当时市场环境不成熟，没有足够多的B端买家通过网络进行购买行为。

下图每一个点代表一个Marketplace，左右两个坐标系分别描述了卖方和买方数量与利润之间的关系。从图中我们能够发现，买方数量与盈利之间存在清晰的正相关关系，而卖方则不太明显。

在所有被调研的Marketplace中，只有一家盈利超过1亿美金的平台是由低于一百万个买方支撑的（图中的Upwork公司）。但在盈利情况排名前二十的Marketplace中，却有一半的平台卖方数量低于十万家。

在线贷款交易所LendingTree拥有5亿美金的盈利，但却只有300个卖家。韩国电商Coupang仅有25,000个卖家，却在2016年创造了逾十亿美元的商品交易总额。在线点餐及配送公司JustEat上仅有82,000个餐厅，却在2017年达成7亿美金的盈利。同样从事外卖行业的Grubhub仅用80,000个卖家在2017年撑起了6亿8千万美金的利润。

尽管有些Marketplace需要在时间和空间的双重维度上创造高密度的服务供给，比如滴滴、Uber。为了将乘客的等待时间控制在5分钟内，网约车平台需要数以百万计的司机，但类似这样的情况在Marketplace中是极少的。数据表明，在超1亿美金利润的Marketplace中，仅有1/3拥有100万个以上的卖方。

新的机遇往往是设备迁移带来的

从Web1.0到Web2.0再到移动互联网时代，设备平台的转变为Marketplace生意提供新机遇，而新机遇来源于设备平台迁移带来的新鲜的受众。eBay撬动了整个互联网，在成立四年后（1999年）汇集了100万个顾客。随着移动互联网时代的到来，Uber在成立四年后（2013年）集结了100万名司机。不同的时代意味着不同的平台用户。

下图表示在不同年代成立的不同类别的Marketplace的比例，从图中我们可以看出，零售Marketplace在不论哪一个时期都是最受欢迎的项目，但是第二名和第三名却随着时间的推移发生了明显的变化，这一变化来源于创业者对不同时代买方人群变化的判断。

2003年以前，最受欢迎的Marketplace种类是零售和住宿，这得益于互联网的发展使得全球的资源得以联结。如今发展最好的Marketplace平台也是诞生于那一时期，比如亚马逊、 阿里巴巴 、Booking.com、eBay，这些公司的成功源于为零售商和酒店集团提供了新的销售渠道。

 

在移动互联网时代（2008-2012年），除零售以外发展最好的Marketplace种类是餐饮及地面交通，这两个领域均有极强的地域局限性，重点在于在当地获得足够多的买方。Uber、滴滴、 美团 等在这一时代发展起来的Marketplace都属于这两个领域。

设备渗透率变化，购买习惯变化

在上图中，B2B电商行业的数据非常特殊。在Web1.0时代，大量的B2B电商公司成立，甚至和住宿电商并列排名第二。PaperExchange、Supply Chain Connect和VerticalNet均在当时成立，然而，除1999年以B2B起家的 阿里巴巴 和后来转型为职业服务公司的UpWork（前Elance）之外，其他公司都没能发展壮大。

在1999年当时，尽管B2B面临着一个庞大的待开发市场，但愿意在网络上做购买决定的买方数量却不足以支撑市场发展。面向C端的eBay在1999年都仅有100万个买家，B2B电商的客户数量之稀少便可想而知。

但近20年过去，情况有所转变。自2002年起到现在，互联网用户数增长了十倍，从4亿到40亿，可以说半个世界的人口如今都在网上。单美国市场来看，互联网接入率已经高达89%，77%的成人拥有智能手机。这一趋势为B2B电商扩展了极大的场域。

在2018年，福雷斯特研究公司预测，仅美国市场，商业公司在电商平台上进行购买的需求将达1万亿美元，是C端电商市场规模的两倍。尽管其中大部分的购买行为来自大公司，但对于电商市场来说，中小型企业的购买需求更值得挖掘。自2002年开始，仅在美国，小企业数量就翻了一倍，加之越来越多的个体正基于网络发展副业。

数据显示，在美国市场已有一些买家数超过一百万的B2B电商平台存在。总数多达两百万家农场、两百万家房产中介、一百万家餐厅、一百万名医生、以及6千5百万家建筑公司活跃在这些平台上。二手车交易平台Auto1 Group连接了世界范围内150万个二手车经销商，仅在2016年就创造了15亿美元的商品交易总额。职业服务公司Witmart和Upwork连接了数以千万计的自由职业者和需求方。

巨头纷纷投身B2B市场。亚马逊于2015年成立B2B电商部门，到2018年1月，已经有40万家企业买家以及4万5千家企业卖家使用亚马逊平台，为其带来了超10亿美元的收入。

预计未来五年，将有更多的企业投入到这一市场，或许在之前20年未能行得通的想法，在未来将有望得以实现。

单侧启动、库存清理、创造买家即卖家的市场

如何「破冰」往往是新入局Marketplace需要面对的首个问题。业务刚开张，如何获得平台首批用户，并构建一个行之有效的可持续增长模型？

研究以收入及资本效率为指标，选出4500家Marketplace中的前100名并对比分析，发现三种主流的冷启动策略：单侧启动策略、为供应商清理库存策略、创造买家即卖家的市场策略。

单侧启动策略：以OpenTable举例，向餐厅出售座位管理及CRM软件，向客户收取使用费用。当OpenTable在某一城市中拥有数以百计的餐厅客户时，再将业务向食客一方拓展。

除从卖家突破外，从买家突破也不失为一种选择，亚马逊就是这样做的。在成为一个Marketplace之前，亚马逊是一个图书零售商，从书店或出版商购买书籍，并在线上卖给买家。在没有任何卖家参与市场之前，亚马逊就为买家创造了价值。待买家数量足够多，亚马逊才向其它卖家开放市场。

研究发现，在上述100个Marketplace中，有34%的Marketplace采用了单侧启动策略。

为供应商清理库存策略：全球最大团购网站Groupon是这一策略的典型代表。Groupon与商家接洽，询问商家是否有在该网站上出售礼品卡或为商品提供折扣价的意愿。平台为商家代卖商品，不提前收取服务费用，只抽一部分提成，为商家提供了一个低风险清理库存的渠道。Groupon以每天一家商家的速度进行扩张，同时在Google和Facebook上疯狂营销。

Uber的冷启动也是采用了类似的策略。他们从非专业运营车辆司机入手，给每位司机一个装有Uber APP的手机。在Uber出现之前，这类司机只能被动等待预约，Uber给他们提供了一种在没有预约时自己寻找客户的方式。

Uber和Groupon的策略相似：寻找已经提供类似服务的人，并说服他们通过自己的平台提供服务。这样的策略不需要有足够多的买方来吸引卖方，而是依靠低风险的销售增量进行吸引。在上述100家Marketplace中，采取这一策略的占33%。

创造买家即卖家的市场：这一策略将重点放在既是买家又是卖家的目标身上，以期同时获得需求和供应。由于这一策略能够成功的前提是买卖双方需要有一定程度的重合，因此适合例如Craigslist或eBay这样的P2P购物平台。

采用这一策略的Marketplace往往需要与众不同的早期用户获取方式。广告交易平台OLX和软件交易平台Letgo均采用电视广告吸引初始用户。2015年10月，Letgo还默默无闻。通过激进的市场营销策略，仅一年零三个月后，Letgo上的软件下载量就已突破4500万次，覆盖1/3的代售软件。

服饰鞋帽二手电商平台Poshmark起初只用心服务一小撮关注时尚的活跃用户，促进他们以买卖双方的形式频繁互动。6个月后，这500名早期用户中，有300名是活跃用户，Poshmark通过这批早期用户跑通了整体的运营发展架构。

数据表明，上述三种策略中，单侧启动策略最有效，其资本效率近乎为后两种的十倍。将每一种策略下可获得收益数字的公司营收及资本投入取平均数并计算资本效率，结果如下图：

以为供应商清理库存为出发点的Marketplace往往和其他类似的Marketplace间存在较强的竞争关系。这种类型的Marketplace以较低的入驻成本吸引商家，这就意味着商家入驻竞争对手平台的成本也很低。因此共享 出行 、外卖服务等日常生活类Marketplace的成长往往伴随着补贴大战。很多情况下，单侧启动策略天然地屏蔽了平台用户入驻其他平台的可能，并能从中取得先发优势。

这类Marketplace往往对用户起到某种业务实操方面的作用（如OpenTable对于平台上的餐厅来说是座位管理及CRM工具），采用这类Marketplace往往需要较高的成本，因此更换平台的成本也很高，用户黏性大，流失率低。

采用其他两种策略，平台必须汇集足够多的买卖双方才能开始盈利，而单侧启动策略从业务初期就具备盈利能力。亚马逊从初期就能通过卖书盈利，至今已成立十周年的OpenTable仍有相当大一部分的利润来自软件使用授权费。

虽然数字表明单侧启动策略的资本回报率高，但并非适用于所有类型的Marketplace。共享 出行 平台近几年取得非凡的成功，但Lyft采用的是「创造买家即卖家的市场」策略，而Uber采用的是「为供应商清理库存」策略。

另外，上述三种策略只针对平台的冷启动。当一个Marketplace获得了足够多的买卖双方并开始运转时，其获客策略将发生转变。尽管如此，如何在最初阶段进行市场扩张将极大的影响平台的先发位置。