大丰收创始合伙人谭泽鑫：产业互联网是先有产业，再有互联网

12月7日，“聚势谋远 创变未来——2018年度CEO峰会暨 猎云网 创投 颁奖盛典 ”在北京望京凯悦酒店隆重举行，近百位知名资本大咖， 独角兽 创始人、创业风云人物及近千位 投资 人与创业者共聚盛会。

在以“如何抓住产业互联网浪潮的发展机遇”为主题的高峰论坛上。在大丰收创始合伙人谭泽鑫看来，。整体产业的升级有两端诉求：一是消费升级，大家有产品本质提升诉求，倒逼供应商供应链升级；另外，我国宏观调控去产能、供给侧改革，导致了很多传统企业或者企业下面的渠道商、贸易商日子不好过，环节瘦身要升级，互联网加速加了一把劲。总而言之，他认为产业互联网是先有产业，再有互联网。

谈到未来的5-10年有哪些创业的好机会，谭泽鑫列举三个方向：1、渠道的升级和迭代；2、服务升级；3、 智能制造 。同时，他给创业者提出建议，融资方面一要常态化，二要小步快跑，三不要在乎估值。其次，不要盲目扩张人才，尽量精简，要倾向于招执行力强的人。第三，保证财务报表真实收入，证明商业模式。最后，通过精细化运营，来消减成本，实现净利润由负变正，并且不断增大。总结两步：

本次 猎云网 CEO年度峰会由 猎云网 主办，锐视角、猎云资本、AI星球、企业管家、猎云财经、创头条协办。各行业创业者、 投资 人围绕“致敬改革开放40周年和时代坚韧的创业者”；“时至今日面临前所未有的变革时代，创投市场的机遇与挑战”；“创业创新的版图和格局如何变革，商业世界里如何持续创新？”、“展望未来十年中国互联网创投走向”四大板块分享 科技 和产业前沿观点，探讨创新潮流趋势、把握未来新方向。

以下为高峰论坛分享实录， 猎云网 整理删改：

谭泽鑫：各位大家下午好。我是来自深圳大丰收谭泽鑫。今天很荣幸能够来到 猎云网 活动跟大家分享。大丰收是一家农业互联网公司。其实从今年开始大家一直在讨论产业互联网事情。这些年我们一直围绕着农业产业升级，在做一些互联网的赋能。尤其是在农业质量产业链中，最上游这个农业生产资料，就是肥料跟农药市场，我们在做一些渠道升级，以及服务升级的互联网变革。也希望在会后跟大家、跟对农业感兴趣的朋友们做更深入的探讨和交流。谢谢各位。

谭泽鑫：其实产业互联网很多人有不同定义，我看了一些 投资 人定义，产业互联网分两条线：一个是 企业服务 ，另外一个是 教育 平台。就是所谓的贸易，贸易是通过电商方式来做一些B2B或者B2C，或者B2大C交易平台，这是我看到过的一些 投资 人内部的看项目的划分。当然很多媒体朋友会划分一些行业，比如现在已经跑出来项目的一些赛道，像钢铁、工业、化素、农林牧渔、农业等相关的、比较有代表性的企业，再通过互联网去赋能。

其实在我的理解中，我觉得产业互联网本质还是整体产业升级的带动下，互联网做的一些赋能。整体产业的升级还是两端的诉求，一是消费升级，大家对好的产品，不管大宗品，还是消费品，有更好的产品本质提升诉求，就是倒逼很多供应商、供应链升级。另外，我国宏观调控去产能、供给侧改革，也导致了很多传统企业或者企业下面的渠道商、贸易商日子不好过，因为各个环节瘦身，所以要升级。升级背后可能互联网加速加了一把劲，让本身的加速变快。总而言之，我觉得产业互联网是先有产业，再有互联网。



谭泽鑫：我觉得大概分几个阶段：

第一个阶段，渠道的升级和迭代。我们国内有大量生产型企业，以及生产型企业下游的贸易企业和渠道上的企业。因为这些年去产能化、供给侧改革，以及技术革新，让很多同质化产品生产企业没有什么技术含量，靠资源掠夺性，靠打价格战，营销战企业慢慢在被整合，慢慢在退出历史舞台。它们退出历史舞台，相应的这些下游的贸易企业和渠道商企业也在做整合。所以说互联网进入之后，在加速这种整合，各个渠道的瘦身，行业上游做瘦身，下游需求做集中。所以第一阶段，我认为是渠道升级，这是第一波各个赛道的、各个传统的行业，互联网化的 投资 机会。我觉得是 投资 升级。

第二个阶段，就是服务升级。因为渠道升级差不多之后，剩下来的是精英，它们可能会更多地找专业的团队和专业的渠道做专业的事，它可能会分享出去，自己不做了。原来自己做供应链，我可能分享出去做。所以第二阶段是增值性服务的机会，给这些传统的B端来做赋能的。比如我刚才提到的 金融 ，比如像仓储物流等一些供应链的机会，我觉得这里有大量的机会，包括很多CRM这种系统性东西也有很多机会。

第三个阶段，我觉得可能现在没有达到，但是很快达到，就是 智能制造 。这是技术升级的机会，因为现在还通过靠人来解决一些效率提升问题，在慢慢以后人工的成本会越来越增长，高端的制造通过机器来解决问题，慢慢地也会承袭一个产业的机会。因为现在 人工智能 很多时候还是跟人结合。我觉得这是第三个阶段机会，如果那时候能达到，我觉得中国新的工业革命，不管几点零，那个时代会到来，我觉得那是我们希望看到的终极目标。

谭泽鑫：第一个问题，融资，我觉得融资是要常态化，二是小步快跑。三不要在乎估值，只面富贵，有钱赶快拿。其次，人才这块，我觉得这个，一不要过于盲目的扩张人了，尽量精简。

第二，如果说现在团队已经人很多了，去精简，去裁员。裁员不是被动裁员，可以主动裁员。我们公司模式是招一个贵，替代两个便宜的。可能成本没有上涨，但是我们人数在直线下降。这样我的管理成本会降低很多。我们现在倾向于招一些执行力强的人，有些时候执行力不强的可能是对的，但是没有试出来，导致我们模式在变。所以我们宁愿招贵的人，替代两个执行力不强、便宜的人。

第三，现金流情况，这个阶段回归到财务报表真实收入，有多少钱进到你银行帐户里，证明你的商业是否正确。当现金流保证了之后，我们再去通过精细化运营，来削减成本，最终实现净利润由负变正，并且不断增大。这是你运营的能力。所以我觉得两步：先保证收入模式对的，再通过运营提升，保证利润是不断可观。