腾讯主腾讯主要创始人张志东：过度社交时代对企业文化建设的思考

据不完全统计，2017年腾讯在全球投资了超过100家公司。每一年，腾讯生态圈的CEO们都会聚在一起分享最前沿的行业思考。最新一年的会议主题是“预见和洞见”，主要分享对未来的判断和思考。今天是这次会议精选出来的第二篇分享。

张志东是腾讯主要创办人，曾经担任腾讯首席技术官，他在2014年离开腾讯一线管理工作后，仍然担任腾讯的终身荣誉顾问和腾讯学院荣誉院长。下文根据张志东的分享整理而成。

这个过度社交的时代有全民微信、QQ、还有微博、知乎，近年还出现了完全匿名的移动社区。 当一个大型企业开着团队大会的时候，表面上大家在开一场会，但在手机里，许多人在开着许多群，许多小会在同时进行中。到了晚上，各种匿名社区里，会有人贴出真真假假的小道消息。传统大型企业一倍速的层级沟通机制，已跟不上的这样的十倍速/百倍速的全民移动时代。规模越大，人数越多的大型企业，面对的信息失真和再发酵的问题会越大。

企业学院 VS TED

在这样的时代，企业内部的支撑体系，该如何做企业内部文化建设呢？我们先来看下两个产品的对比。

我这两年经常听到腾讯学院的同事挂在口边的一句话：“为业务战略保驾护航”。这也是很多企业的HR和职能支撑体系常用的一句话。

鹅厂具有不错的分享文化，资深同事愿意分享和帮助其他同事成长，学院同事们很努力，为公司做了一个又一个培养计划，为一个个的业务部门去定制人才培养策略。他们做了很多的培训班，从一期到十几期。他们也会把课程视频录下来，做成一个个电子课件。我去年和同事们切磋过一个观点，虽然学院同事非常敬业，非常的努力，但我们还是1.0的支撑思想。

TED这家公司其实很古老，1984年已经存在。但头十年，它是一个非常小众的社区，并没大众影响力。它的变化是在2006年发生的，他们把第一个18分钟的演讲视频放到了互联网上。然后，在互联网的宽带化以及YouTube的推波助澜之下，TED脱胎换骨，时至今日，它已经变成全球一个重要的思想分享社区。

从产品的角度看，TED和腾讯学院有什么不同？

首先是产品的理念。TED的18分钟是一个非常关键的数字。如果是60分钟它也许就走不到今天。

18分钟很微妙，无论是世界500强CEO、一位有故事的医生、还是一位老师，在TED的舞台上都是很公平的18分钟。人们的注意力和时间均很有限，18分钟让演讲者充分尊重听众的时间。在TED的讲台上，很少见到演讲者推销自己公司的产品。这18分钟使分享者很珍惜：这是你被记录下的思想，要在18分钟之内、在尊重听众的情况下把它表达出来。而腾讯学院很多课程是颗粒度很长的视频，读者对着屏幕长时间是不太愉悦的。

其次，TED还有平台化的思想。每个人都可以点赞，每个人都可以投票，每一个点赞、评论就是对内容质量的选择，不会因为你是公司的高管，你的内容就会被推荐。

后来TED延伸出非常多的开放性的东西。TEDX是一个开放平台，它授权其它组织可以用TED的形式去做同样的事情。TED Translators也非常有趣，TED演讲在上面能被翻译成很多国家的语言，而且都是志愿者免费参与，翻译质量非常高。它是一个社区，让人和社群去做他们热爱的事。

腾讯学院和TED，虽然两者分属完全不同的领域，不是同类事物，一个是勤勤恳恳、企业指哪打哪的团队，一个是开放公开的思想社区。但这里有一些产品的理念值得借鉴。从去年开始，腾讯学院开始研究公众知识社区的移动化、产品化的思维，期待他们能进行一些更为开放性的和自组织的探索。

保驾护航 VS 建设内部市场

为业务战略保驾护航，这句话听起来很正确，在单一业务的企业里，也许还能做的比较好，但在多元业务的企业里很难做好。多元业务体系里，战略选择和执行总会有挫败的时候，外部竞争也非常激烈，一个支撑体系很难去判断哪个业务会成功，哪个业务会失败，如何去做好保驾护航呢？

我们看一看世界上最优秀的大学是怎么做的。虽然社会和时代不断变迁，但优秀大学的宗旨很少改变，本质上就是要培养具有独立人格的人，使命简单而清晰。

每个业务的领导人，都觉得自己的业务特别重要。支撑体系如何去判断？ 我感觉是没法判断的，或者怎么做都吃力不讨好的。但是支撑体系有机会做好一些内部市场化的平台，如内部的人才市场和内部沟通平台。

腾讯内部有一个叫做“活水”的项目。它推行了两三年，员工在原来的位置上不开心，或者有别的想法，可以选择流动到其它岗位。在基层员工那里效果不错，但是在资深的同事那里，内部流动性还是很弱。

Facebook内部也有一个蛮有意思的项目，叫 hack a month —— 让行进中的产品项目，在企业内部释放出1个月的实习机会。如果你在原有的部门工作满十几个月，若有新的兴趣，可以选择去这些产品项目参与一个月的新挑战。这就是一个蛮有意思的机制，HR 并不需要给哪个项目或团队站台或宣讲，这个机制本身就能给内部的人才和项目之间，一种低成本的双向选择。

乐问的试验

在大型企业内部，特别是多元业务的企业，支撑体系要当好一个宣传部其实是很难的，一来业务战略总会有失败的时候，二来移动时代的年轻人也不会喜欢单向的宣讲。但支撑体系也许有机会，做好一个企业论坛，让内部多方的声音可以释放，进行高效率的磋商和沟通。

腾讯有一个内部交流平台的实验——乐问，有点像企业内部的知乎。它是2013年8月份上线，到现在4年多的时间。现在一个月会新增2500多个问题，新增过万的回答和评论。每周的阅读人数覆盖鹅厂超过90%的同事，已成为鹅厂内部参与最广泛的和较高效率的多方沟通平台。

四年前我曾和乐问团队切磋过这个机制。当时开发团队顾虑挺大的，因为匿名提问容易出现尖锐的问题，容易得罪人。我当时鼓励团队进行尝试，匿名提问的出发点是鼓励真实的问题可以浮现，回答则需要实名，出发点是鼓励负责任的回答。

这是一个用产品化的思想来鼓励说真话的一个试验。这个案例并不适合等级比较森严的企业，可以给一些文化扁平的年轻企业参考。

因为它需要管理团队思想年轻、经得起吐槽。而且你的业务在走上坡路，因为上坡的时候才有时间解决问题。它需要公司是知识型员工密集的地方。还有，必须要有高管或创始人直接回答问题，而不是委托给HR。这些都是很基本的条件。而且，即使你的企业符合这些条件，它还有可能会引发很大的矛盾冲突，还需要有心理准备，企业需要不断的Debug。

结语：真实坦然地面对企业问题

单一业务的企业，每一次成功的经验，每一次摔倒的教训，比较容易形成全员的共识。多元业务的大型企业，难度和复杂性是指数级的增加。这个时候会出现很多的信息不对称。

多元业务的大型企业，最常见的企业病会有免责自保、地盘山头、屁股脑袋、自嗨、鸡毛令箭等。这些毛病会往下传递到公司的支撑体系，使其很多时候做无用功。我们一年里会做无数的表格、无数的模型、无数的汇报，但真正能发挥大作用的并不多，我们会被他人浪费很多的时间精力，我们也会浪费别人的时间精力。这种Bug是大型企业普遍存在的。

我离任管理团队后，曾和公司支撑体系的同事切磋过，建议他们用真实和坦然的心态面对企业问题。一个大型企业的Bug是很多的。我们不要美化公司，不真实的夸奖对公司是有害的；我们也不要神化领导人，企业领导人来了不要铺红毯（这点HR能做到）；如果能自嘲自黑一下，也许会更轻松些（这点HR还不太放得开）。

这些移动时代的产品思想，用于企业内部平台建设，是否能帮助大型科技公司的自我进化？我们也没有多少把握，尚需要同事们去实践和观察。在这个全民移动化的时代，高科技公司面临的文化冲突，或许是有相似地方的，希望可以和业界同行们，一起探讨解决之道。