卫哲和干嘉伟谈阿里政委制度

最近读到卫哲、 干嘉伟 两篇文章，颇有感触，他们不约而同谈到 阿里 政委制度、人才培养和管理方法论，内容值得推荐。

卫哲，曾任 阿里巴巴 B2B业务CEO，他最近湖畔大学的演讲，主要观点就是“不要盲目学习 阿里 方法论，是药三分毒。”

干嘉伟 ，从 阿里 销售副总裁到美团COO，最新访谈中，谈到政委角色、组织能力、人才三分法、很有新意，阅读原文有链接。

一、卫哲——不要盲目学习 阿里

为什么卫哲说，“不要盲目学习 阿里 方法论，是药三分毒”？

实际上，卫哲想提醒“跟 阿里 学习”的企业们，“对标学习”要避免两个误区：

1、避免误区一——注意药效的副作用

卫哲解释说，“我们今天看到的是20岁的 阿里巴巴 ，而你的企业可能只有几岁、十几岁， 阿里 的很多做法并不一定适合你，不要盲目模仿、照搬照抄。”

卫哲以“ 阿里 政委体系”举例，提醒大家，如果你的企业没有做好“人服匹配度和人才准备度”，药效的副作用，轻则管理走样，重则破坏原有组织健康。

“ 阿里 的政委制有两个核心：第一是政委和员工的配置比例是1:50～60，但一些公司的配置比例在1:200～300，因为如果达到 阿里 的配置水平，成本根本顶不住；第二， 阿里 的政委全是业务部门干部出身，工程师的政委就是工程师，客服的政委就是客服，如果你的公司没有这套体系，政委制绝对不能轻易上。“

所谓人服匹配度——企业愿不愿在管理成本上增大投入？ 阿里 政委的人员配比属于高配（一个政委支持的人要尽可能少），而很多企业的HR还处于低配（一个HR支持的人要尽量多）。

管理成本投入往往短期是看不到效果的，如果企业没有成长到一定阶段，对管理“大跃进”式规模投入，显然是不负责任的。

所谓人才准备度——企业愿不愿把一线和业务线的优秀人才往二线和管理送？这个背后拼的是企业人才板凳的深度和强度，如果总是用“二三流的管理人才”支持“一流的业务团队”，一线和二线的脱节程度会越来越明显。

卫哲演讲中提到“药效”，小编想到最近读的一本《规模SCALE》的书，里面有一个讲药剂量的故事，令人深思。

1962年，科学家们为了研究迷幻剂LSD在人体中的潜在疗效，在以往的新药研发和疾病研究中，主要用小白鼠作为实验对象，它们被饲养并改良，专门用于研究。

但是，科学家这一次没有选择小白鼠，而是选择一头亚洲象作为LSD的实验对象，理由是亚洲象会定期经历从正常的平静顺从状态到为期两周的高度攻击性。科学家想了解，亚洲象具有破坏性的行为是不是由于大象脑中自动产生的LSD引发的。

选择亚洲象作为LSD实验对象之后，科学家面临最大的问题是——应该给大象多大剂量的LSD？

没有人知道LSD的安全剂量，当时科学家知道，即使是不到0.25毫克剂量的LSD，就会使人陷入幻觉。

科学家根据对猫的安全剂量——每千克体重0.1毫克的剂量，非常谨慎的推算对亚洲象安全且适当的剂量应该是每千克0.1毫克乘以3000千克，即300毫克的LSD，科学家最后决定给大象的注射量是297毫克。

结果，这个LSD实验是灾难性的。当时论文是这么描述的：可怜的亚洲象，在实施LSD注射5分钟后，它开始大声叫起来，轰然倒下，重重地捧向右侧……在1小时40分钟之后它便死亡了。

作者认为，这个失败的实验属于典型的“线性思维陷阱”——每千克体重所使用的剂量被假定为适用于所有哺乳动物。

其实，药物剂量的缩放变化是复杂的，并不是随着体重的变化而线性地发生比例变化，如果不正确操作或未关注到药物输送和吸收的机制，天真幼稚的做法可能会导致不幸的后果和错误的结论。

作者解释说，药物和氧气一样，通常被运输穿过细胞，有时通过扩散的方式，有时则通过网络系统运输，决定剂量的因素在很大程度上受制于一个生物体的表面积，而非其体积或重量。

对于实验中的大象而言，适当的剂量应该是几毫克，而不是实施中执行的几百毫克。

这个故事告诉我们，在科学实验中，有时候线性规律是失效的。因此，我们对于管理方法的参照，需要充分考虑适用条件，而不是直接照搬。

2、避免误区二——不注意用药的流程

卫哲还提到，“有的药你要按序服用的，不能一口气吃下去，要分期早晚各服一次。”

卫哲以“ 阿里 的价值观和271考核制”作为例子：

“如果你要学 阿里 的价值观考核，公司总监以上级别的管理人员先考核1～2年，先从核心团队开始，千万不能全员搞价值观考核。

“ 阿里 的271考核比例也是分两年才真正落地，并且顺序是相反的，M4级别以下的先来，两年以后再回到M4以上。为什么？因为直接从管理层开始做，很多人脸拉不下来，整个考核体系没有建好的情况下，直接拿管理层来实验，是有很大风险的。”

价值观考核是虚的，主要目的是形成共识，既然是虚的，一开始是没有落地方法的，这个过程是需要磨合的，等高管磨合出来套路，才能有效的下沉到基层。

271考核是实的，10%的末尾淘汰是实实在在的砍人，卫哲前面也提到， 直接做高管的271，是有很大的风险，271在基层实践打造出讨论，再提升到高层，尽量降低管理风险。

卫哲没有开出完整的药方，但是他给我们两个好的“药引子”：

在医药界，有一个名词叫对症治疗（symptomatic treatment），讲的是用药目的在于改善症状，对无法根治的疾病是必不可少的。

企业目前很多“症状”的确不太容易找到病因，比如业务增长乏力、组织战斗力下降、员工士气低落……“病因”都是错综复杂的。

所以，卫哲说，学习 阿里 好的经验和做法没有错，关键在于如何去学，什么时候去学，在学之前，要去了解 阿里 制度设计背后的逻辑和机制，对症下药、因人施药，切忌胡乱吃药。

在医药界，还有另外一个名词叫对因治疗（etiological treatment），用药目的在于消除原发致病因子，彻底治愈疾病，如用抗生素杀灭体内致病菌。

那些是企业“症状”的根源？这可能需要返回到企业管理的原点，比如企业战略不清晰、商业模式模糊，产品有硬伤、组织文化导向偏差、人才管理跟不上……当然，这些也不一定就是真正的“根源”，有可能还是某种形式的“病症”。

在实践中，其实没有企业出生是完全健康的，都是带病奔跑，需要在奔跑中不断打补丁，用互联网的话来说，靠不断自我迭代，靠不断的试错中成长起来。

卫哲也说， 阿里 在五、六岁的时候推行“271考核”也吃过很多亏，犯过很多错误。而且271考核也不都是 阿里 的首创，是跟通用电气学的，后来通用电气不用了， 阿里 还在坚持用。

二、 干嘉伟 ——正确理解组织能力

最近， 干嘉伟 和另外一个投资人的访谈，吸引了小编的注意， 干嘉伟 不只是谈 阿里 政委、人才、管理方法论，还有对业务本质的思考。

我们重新梳理一下阿干的对话，把最重要的干货拎出来，想看原对话看“阅读原文”。

干嘉伟 ：管理人员肯定要懂HR，这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要打造一个怎样的团队，就得找HR ，这其实是误解。

因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，像HR 或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。

干嘉伟 ： 阿里 有情有义文化跟它业务本身的特点有关。 阿里 那时B2B 业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励。

包括「政委」体系也是让大家凝聚起来的方法， 阿里 有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。它只是一个小方法论，更重要的是，从业务本质去思考。

干嘉伟 ：做企业需要执行落地，我把执行分为两种，「战略执行」和「战术执行」。它们的重要性不一样的，相当于小数点的前面和后面。

——别瞎折腾，最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就all in，一年all in 好几次，如果是真的all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。

——出现问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方。

干嘉伟 ：看生意本身的机会有多大，是「战略执行」的第一步，可以用“三层四面”分析法。

（1）四面——所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。以美团为例子，早期的美团，团购用户数非常大、交易频次高、有一定客单价，而之前的货币化率非常低。

（2）三层——市场现状、在线率和市场占有率。当时的团购市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我觉得这是一个很大的市场机会。

干嘉伟 ：组织能力涵盖广泛，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。

从我的经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

干嘉伟 ：销售里很多东西是不可复制、不可规模化的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。要关注两点：

（1）数据导向——经过各种分析，我们发现，销售业绩和供给的相关系数是最大的。在一些城市验证，开放供给发现效果很好，从那之后，我们走电商路径，无限供给。

（2）拜访效率——一个合格的销售面对的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至都不是门槛，如果你说你只会聊饭店，而不会聊酒店，那我会认为你不是一个合格的销售。

相比之下，如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。

干嘉伟 ：我发明了一个人才三分法，即「野生纯天然」、「见过好体系」和「建过好体系」。三分法虽然粗糙，但是简单好用。

（1）野生纯天然——大多数人都属于这种，某个行业干了很多年，看起来资深，简历看起来漂亮，但很多事情都是会客观发生的。

（2）见过好体系——在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如 阿里 B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推，有比较强的组织能力和系统方法论，在领域内有有地位。

（3）建过好体系——见识过好体系，还能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系，很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。

干嘉伟 ：管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了，管500 人和管5 万人没有本质差别。

我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个PPT。管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

干嘉伟 ：王兴也好， 马云 也好，都很难复制，这个要天时地利人和。坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。

干嘉伟 ：在个人成长这块，首先是态度问题。所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。

成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。

【后记】

——难怪有时候我们对 阿里 系的人有偏爱的，从 马云 到张勇，从 阿里 前高管到接触到 阿里 基层员工，几乎人人都能说，并不是 阿里 人说出来是对的，而是他们说出来的东西，能够触发我们思考。

对比，华为、腾讯和百度的人，他们其实也能说，而且说得特别好，主题明确，结构清晰、逻辑严密、数据精准……然后，然后你就剩下默默鼓掌、点赞、佩服，因为你不知道怎么接话。

也许是 阿里 属于开放式的商业生态，人与用户互动有天然优势，其他的企业更像封闭式的技术生态，但是，腾讯是做社交和游戏，用户体验超级棒，华为任正非讲话极其接地气的呀。

这是什么原因呢？总不能说 阿里 的人高调，其他公司的人低调吧，好像不是这个道理的。