对话腾讯CSIG总裁汤道生：将进一步开放中台能力，整合到更多业务场景

去年9月30日，腾讯进行了新的组织架构调整，将原有的7个事业群合并重组为6个事业群，新的"云与智慧产业事业群"（CSIG）宣告成立，整合了腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全、LBS等行业解决方案。

腾讯云无疑是CSIG最重要的组成部分，作为腾讯公司20年技术与经验的出海口，腾讯云承载了腾讯对外输出的重任。新的CSIG掌门人则是原SNG总裁、集团SEVP汤道生，而原先腾讯云就是隶属于SNG。原先SNG的云业务都挪到了CSIG，继续选择汤道生来负责CSIG，显然代表了对腾讯云的重视。

5月21日，2019腾讯全球数字生态大会在昆明开幕。腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生《共创数字生态》的演讲中谈及，腾讯扎根消费互联网20年，业务场景覆盖即时通讯、社交、内容、视频、游戏等各个领域，构建了完善的前、中、后台技术。

在此基础上，腾讯的技术和数据中台能力进一步开放，并支撑各行各业构建丰富的业务场景，提升竞争力。

在具体的 To B 行业方案落地中，汤道生表示，腾讯并非要变成一家系统集成公司，而希望能把集成、交付类的工作更多交由合作伙伴。

对于中台的理解，汤道生在会后接受媒体采访时谈到，一类是跟数据类型相关的数据中台，包括用户中台、内容中台，“为什么会特别去提这两个中台，这跟腾讯在过去20年积累的能力有很强的关系，因为腾讯这么多年就是在连接用户，所以腾讯走出去跟大家说我有管理用户的一个中台体系，我相信还是有说服力的”。

第二类是技术中台，包括通信中台、安全中台和AI中台。“这都是腾讯这几年在很多行业客户里面有实际实践的技术中台能力。腾讯就是靠即时通讯起家的企业，以前是服务于QQ、微信，今天我们把它API化，再结合运营商的一些能力，以此来服务不同的行业客户”。

以下为采访速记，猎云网整理删减

汤道生：中台这个概念在过去一直都很模糊，不同的人有不同的解读。腾讯是一家不太喜欢出来讲概念的的企业，我们能够低头做事，客户有什么问题我解决就好了，我们不善于讲，大家就有一个误解认为腾讯没有中台能力。

腾讯中台并不是在CSIG成立后才做的，腾讯一直都有这么多用户，不管是QQ时代还是微信时代，腾讯内部原来这些中台都是服务内部业务的，但在产业互联网时代，我觉得最终干的是一个开放的工作，服务内部和服务外部的需求很不一样，所以我们把很多过去的技术积累开放出来，整合给其他企业使用。

中台既有分析能力，也有管理能力。比如数据中台里，用户中台这个概念，哪些用户是高价值的用户，哪些是低价值的用户，哪些可能是坏人，哪些是好人？举例来说，我们给金融机构提供服务，就是帮助金融机构去识别哪些是诈骗用户；我们给电商客户提供的服务，就是帮助他们识别哪些是来薅羊毛的黑产。

汤道生：难点是可能大家过去对于中台是一个非常模糊概念，有一个比较片面的解读认为，中台就是把QQ、微信、视频等每一个业务的数据打通，然后共享在一起。这个是腾讯不愿意做的。

随着我们在产业互联网有更多实践，我们进一步厘清了中台是什么。腾讯的中台就是把腾讯过去服务内部业务过程中形成的能力进一步开放，以用户中台为例，可以为客户提供用户增长、用户沟通、用户数据保护、会员管理等完整工具。

汤道生： 我们吸纳了很多不同类型的人才，如何管理好这么多元化的员工？我们不断地在文化建设上投入。比如过去我们讲用户价值或客户价值，但我希望做到有口碑是一个更高的要求，不仅仅是交付完就OK了。

不管是好的口碑还是坏的口碑，你都会听到的，我们希望大家在以客户导向的前提下，能做到让客户对你有额外信任，这里体现在产品的质量、服务上，也体现在当客户遇到问题的时候，你以什么的心态去对待。

比如前一阵子熊猫直播遇到困难破产，腾讯是最后一家停服的。其实我们心里也知道这个服务不断在消耗带宽消耗服务器资源，可能是收不回来。但我觉得我们要对客户负责。

做to B业务，不能只是看当前，我相信有很多大企业的Lifetime Value(终身价值)都很高，但在建立信任的阶段，或者根据某些原则做事的过程中，一定要每一件事都这么计较？这不是做to B该有的态度。我觉得做一个负责任的合作伙伴，是腾讯做to B业务希望给自己的定位。

汤道生：行业的天花板很高，中国的企业收入量不会比美国少，我们在整个大的云市场的体量中是一个非常小的比例。所以这个需求发展空间是毫无疑问的。阶段性的市场起伏，经济周期会影响你这一年增长多少或者是明年增长多少，但这不影响整个大市场在未来10年、20年继续扩张这样一个基本趋势。

腾讯对于产业互联网，对于云的投入是非常有决心的。其实也不是只看这一年或者明年盈利与否。

或者应该这么说，我们的管理是细化的，有几百种产品，实际最终我们是要针对每个产品、每个行业、甚至每个客户去管理它的P&L(盈亏)，只要我们想明白这些，我觉得短期未实现盈利并不是问题。但是腾讯云的业务还是有毛利的，我们还在一个快速扩张的阶段，你的规模越大，同样毛利能用来研发的投入会越多。所以我不是特别担心。

汤道生：为什么腾讯要把所有的事都做了呢？ERP已经是比较成熟的市场，也有经验丰富的玩家。我不认为腾讯什么都该碰。

过去大家挑战腾讯的是太贪心，什么都想碰。我觉得To B跟To C是一样的，腾讯在互联网领域只选择了社交和内容，其他很多领域是不需要我们自己去做的。

回到To B，我们选择去帮助企业升级，第一是要看我有什么资产，或者我有什么能力是客户在意的。如果我硬要去解决某个环节的问题，比如说供应链的问题，我又不具备这个能力，是没有说服力的。

另外，企业需求是多方面的，我更倾向于去跟客户交流，了解他有什么问题，或者他对于腾讯哪方面的能力感兴趣。只有搞清楚客户想解决什么问题，而恰恰你有工具帮他解决才是最 Match（契合） 的。如果我有的东西他不需要，那就不是一个闭环。

汤道生：让数据打通，产生价值，不代表你每一个数据的系统都要自己去做。我觉得这是两个不同的问题。甚至我还是会更倾向于去跟客户交流，他有什么问题或者他对于腾讯有哪方面的能力感兴趣，而恰恰你有这个工具能帮他解决，这才匹配。

所以我们讲很多案例都是结合腾讯的优势，为什么智慧零售里讲到很多微信或企业微信的能力，甚至在营销层面的能力？因为腾讯本来就有营销的业务，广告业务就是我们在游戏以外最大的业务，本来客户就有触达用户的需要，我提供数字化的工具，让他营销的费用花得更高效，这是他们经常跟我们提的需要。

再比如，过去汽车厂商一旦卖了一台车，可能就没机会去跟他原来车主保持联系了，很多车后服务的机会，他们都涉及不到。但今天我们有机会去帮助他们跟消费者建立长期的连接，这不就是腾讯可以发挥的优势吗？所以我觉得，还是要回到这些能力以及客户所认可你能帮助他解决问题的价值。

汤道生：to B的业务流程特别特别复杂，以前to C的链条比较短，相比之下，to B服务的客户数量很多，每个客户需求很不一样，从合同的管理到交付到合作生态，可能还需要有一些采购设计在里面，此外还包括财务的管理、销售的激励、应收应付的管理……这些都是原来to C不涉及到的，所以腾讯本身内部流程需要做比较大改变，才能够有效地做好to B业务。

举个例子，应收应付的管理，这是一个很长期的工作，我们一个一个升级我们的ERP系统，这里的投入其实比我们想象的都要大，而且交付的复杂度也很高。

其次to B也有很多模式，如果是标准产品、预付费的产品相对好一些，像以前广点通就是预付费为主，这种模式少了很多应收的问题，但我们今天做的是行业解决方案，有很多需要集成合作伙伴的产品，甚至需要依靠合作伙伴完成交付，像东华软件、北明或者我们交付中心来配合。这些流程比我们原来to C的产品流程要复杂得多。