创世伙伴周炜：初创公司能成为独角兽的三大定律是什么？

【猎云网（微信号： ilieyun
）北京】5月18日报道

在清华大学五道口金融学院与中华股权资协会联合举办的第二届投资者训练营活动上，创世伙伴资本创始主管合伙人周炜分享了他在投资决策与项目选择上的方法与经验。

“游牧式协作机制、合力聚焦行业、高效围猎项目”是周炜和团队总结出的投资方法论。在众多不同类型的投资风格中，周炜和团队选择了专而精的“围猎式”打法，对此他认为，没有唯一正确的投资策略，关键在于选择一条适合自己团队的道路。

通过观察所投公司和行业成功案例，周炜也总结出了成为独角兽的三大定律。

第一，越野定律，选准赛道，让自己的技能值和赛道难点匹配。第二，红灯定律，在做每一个战略决策时比对手早一些、坚决一些、执行得好一些。第三，火箭定律，周炜提示创业者，要在不同阶段用不同的推进器。

以下是演讲全文：

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从上次讲完到现在我们也有很多的变化，我从2007年开始一直在凯鹏华盈，从凯鹏华盈在中国创建第一只基金到今天整整十年。在4月18日，我和我们凯鹏华盈大部分成员宣布成立了新的基金，叫“创世伙伴”。

回顾一下我们过去团队做的事情。首先我们一直是强调几个观点：

为一个非常典型的风险投资机构、一个国际顶级VC在中国工作这么多年，我们形成了一个非常明确的观点，

所以原来我们的口号叫Think bigger。对于我来说，我原来在外面说过一些话比较绝对，就是说小而美的东西我们不投资，我们希望投的是最终能成为巨头的公司。所以我们的投资结果大量的都是平台型的公司，很少有那种看上去做得很好，在一个小的领域有利润，但是做不大，这种项目在我们的投资组合里面非常少见。

因为我们想要盯着大平台投，结果就是不可能有那么多大平台让我们投，所以对于我们来说，这就是一个非常大的挑战。尽管今天我们会谈投资决策这些部分，我觉得对每一个机构不一定是合适的。有一个观点我在这里要再三说，就是虽然我讲了我们的投资策略是这样的，但是我坚决不认为这是唯一正确的方法。策略有各种各样的策略（没有错误的策略，只有不合适的策略）。所以对各位来说，我觉得都是要参与投资行业的。不管将来我们是有合作还是竞争，我想每个机构根据自己的特征，自己对这个时间点的理解，对自己团队能力的理解，对当前这个市场环境的理解做出符合自己策略的东西，这才是一个正确的策略。

我只能跟大家分享我们的策略，为什么这个策略对我们是合适的？是因为它符合我们团队的特征和我们对行业的理解和实践的理解。回到刚才的问题，我们投的项目大部分都是平台型的。

这一点也是非常折磨的。我们很多时候都第一个发现了行业的先机，我们在A轮就投了这家公司，但是大家可以想一想，如果投错了，所有的研究都浪费了。投对这一家的几率，大家可以想像有多小。

最近看到一些数字说，平均一个风险机构早期参与，并且投中一个独角兽的概率是低于0.5%的。我不知道这个数字是不是精确，这是在一篇文章当中看到的，我觉得确实我看到，有大量的风险投资机构做了10年，如果投的大部分是A轮的话，可能连一个独角兽的公司都没有投出来过。这个情况对大家来说很挑战，所以说我们的经验不一定适合每个人去选择，大家可以根据自己的特征再去理解。

刚才说到独角兽，我们目前很自豪的就是，我们投的项目75%以上是A轮，现在达到独角兽规模的已经有30%了。所以这也是为什么虽然我们可能投的数量不够大，我们的融资金额不够大，我们的市场占有率不够高，但是在行内，我们还是被充分认可的。

投资过程和决策

下面进入到主题，跟大家分享我们的投资过程和决策。

由于我们要求投资标的未来能有巨大的前景，我们一般不做大面积的投资。

简单来说，大量的机构可能有上百个团队成员，我们TMT团队过去很长一段时间，加上我一共4个人做出来了这些东西。所以我们很清楚，也经常会有我们的投资人来问，这么小的一个团队，你们怎么做到跟那些有几十、上百人的投资机构去竞争？

当然是要花更多的时间，但是从另一个角度来说，我们只能做取舍。所有的其实都是一个放弃的过程，我们必然要放弃很多可以赚钱的行业，而只去关注几个特别关心的垂直。

2007年我进入KP，如果大家看我过去的背景，我从1994年到2005年都是在做金融支付行业的工作，从硬件到软件、再到系统集成。所以我当时最感兴趣的当然是金融和支付以及信用相关的东西。

当时我们还没有听到过“互联网金融”这个词，我们开始在这个方面做投资，先投了国政通，国政通是一个专注于2B征信的一家企业，在2009年基于对这个行业不停地理解，我们陆续投了宜信、融360，到最近我们投了冰鉴科技。我们要有一个清晰的认知，因为金融是一个巨大无比的市场，金融在中国30多年、40年里是远远落后于其他行业的创新程度的。换句话说，为什么大家要整天去买房子？大家会谈的无非就是房子和股票，因为没有没有别的金融产品让你管理自己的资产。

同时大家觉得为什么这几年互联网金融这么热？除了大家说的资本推动以外，必须要想清楚，需求在哪里？需求是清楚的。所以在这种情况下，我们整个团队是一个小的团队，但是我们会集体工作，一起去研究这个行业，去把它弄清楚，然后不停的在这个链条上一个接一个的布局。刚才我们讲到，我们投的数量不多，但是在金融科技或者是创新金融这个领域，我们累计投的已经接近10个了。在我们投的总数里面，大概占到了差不多四分之一到五分之一，算是比较大的一个部分了。

这是另外一个主题。

我们是中文在线早期的投资人，中文在线是文字的，后来在图片上我们投了花瓣（就是类似于pinterest），后面两个大家就很清楚，是最近特别热的，在无线互联网音频的UGC或者是PGC平台，我们投了A轮的喜马拉雅，在无线互联网视频的UGC平台我们投了一下科技，下面有秒拍、小咖秀、一直播这些产品。

这也是基于我们在互联网领域，我们认为在基础设施之上有价值的是什么，基础设施发展到一定程度以后，有价值的就是内容。所以我们在内容布局上，从PC时代到今天，我们一直是有清晰的逻辑和理解的。根据环境变化和基础设施的程度，来选对公司。而且我们很为我们的投资方法论高兴。我们投喜马拉雅和一下科技的时候，他们都不是前三名，但是我们经过对行业的理解，认为他们团队的特质、他们所具有的技能能够让他们弯道超车成为第一，喜马拉雅毋庸置疑是今天的第一，已经4亿多用户了。秒拍小咖秀作为一个综合的视频平台，各方面的第三方数据都显示它是最大的。

在互联网广告以及大数据领域（其实大数据跟今天的人工智能也是相关的），我们也一直是非常关注，电子商务我们一共投了三家公司。当然京东可能是我们金额回报最大的一个项目，我们大概从B轮到D轮，最后D轮终于投进去了。但是就算仅仅是在D轮进去，在两年左右，我们仍然获得了数亿美金的回报。今天京东的市值已经涨到500多亿美金以上了，快要接近百度了。按今天的市值，如果我们留在今天的话，我们的回报会远远高过那个数字。

社交领域我们投了两家，是最近几年投的，一个是亚洲创新集团，产品叫碰碰，是目前中国的公司在海外运行泛娱乐平台，有游戏，有社交，直播平台在中东、日本、台湾都是最大的。探探是另外一个针对年轻人的陌生人社交应用，这家公司我想年轻人知道的比较多，也是目前最火的其中之一。

下一步我们正在投资的还有一个领域，已经做了三四个投资，还在继续，我之前在别的演讲当中也讲过，我们对出海非常感兴趣。因为就像刚才讲的，当时间和各方面因素聚集到一定程度以后，从量变到质变就会发生。

过去中国一直在抄国外的东西，从2011年之后我们看到了一些本土的创新。我在好几个场合都说过相关的观点，当年提出“微创新”的时候，很多人还在嘲笑那是在人家上面稍微改一改，我觉得没什么好嘲笑的。我举过这个例子，在2011年之前，某一次微软举办的一个创新大会上，我和几个风险投资的合伙人在参加一个Panel。其中主持人就是微软的一位高官，他提了一个很尖锐的问题，说你们都是硅谷最知名的基金，为什么你们会不停的投资一些抄袭我们美国模式的公司？他们非常愤慨，义正言辞地向我们进行质问，我们当时脸有点拉不下来，我们好像都是抄美国的模式。下面一位听众在提问环节提了一个很好的问题，他念了一个清单，是微软所有的产品。Word，PowerPoint，每一个都有对应的抄袭对象。微软的这位高官哑口无言。

我觉得咱们当年处在一个学习的阶段，不好意思，可能只能向人家学，这个我觉得没什么好说的。我第一份工作是做POS机的设计，我是中国自主产权POS机的设计者之一，我很不好意思的说，我们的产品是从以色列一个产品过来的，我们之前没有接触过这个产品，不可能去发明。

顺着这个观点说下来，我们这10年看到了中国创新公司的发展，2011年以后，我们就有很多东西他们没有了，第一个我们当时印象很深刻的就是唱吧，当时还没有Launch，我向美国其他各行各业的朋友们展示这个东西，他们看我的表情说，你是疯子吗？怎么会有人拿个手机在家唱卡拉OK？这就是文化差异。其实重大的文化差异，最终会让我们的应用产生巨大的区别。

所以在那之后，我们看到越来越多的中国的应用型产品出现了创新。这些应用型产品的创新从另一个角度来说，很容易把一些其他的竞争者挡在外面。所以今天大家看微信，在国外你看不到这样强有力的一个平台。微博，你看他当年发布的时候和Twitter是一模一样的，完全是抄Twitter，但是今天微博的进展远远超过了Twitter，市值也超过了Twitter。

还是要出海，我们现在感觉，不但可以微创新，我们还可以做更多。从模式的输出，就像我们的亚洲创新集团，直播这个模式其实早就有了，但是中国是真正无线直播热起来的大市场。扎克伯格做直播的时候，其实在中国直播已经很热了。当我们的董事会讨论直播这个模式要进中东的时候，我看他的表情，就像我的美国朋友们看到我在谈唱吧的时候一样的表情，你是疯了吗？前两天我发了一个微信，就是亚洲创新集团的CEO发给我的，在沙特阿拉伯这个全球可能最严格的伊斯兰国家，前10个Android无线免费的APP排名里面，有8个是中国公司。我们的亚洲创新集团的产品叫Up直播排在第四名，他们并没有做推广，需求永远是存在的。所以下一步我们会有更多的从模式到产品的创新推出去。

没有任何一家外国公司在中国不卖产品，仅仅是模式型的公司，或者说是基于人的这种公司，在中国特别成功的几乎没有。为什么？你可以去问所有的国外公司，包括Uber，微软当年的MSN，所有这些公司，他们针对中国市场，包括Google，说中国用户有这个特征，能不能改一改这个界面，这个Button能不能换一个位置？半年都批不下来。这个我认为是中国的一个机会，因为美国在全世界任何一个国家，它的应用都是畅通无阻的。基本上我给能什么你用什么，你不要跟我说你要什么。这种傲慢其实给了我们中国公司非常好的机会，我们把这个深圳山寨机的精神发挥到极致我们就很牛了，我们出去一定会在很多国家打败他们。所以一旦我们出去了，一定会基于当地的用户行为做一些调整，不管是从运营层面还是产品层面，马上就可以击败你的竞争对手。

我有一个观点，中国的创业者，在三体里面的模式里，每上一个新的产品，就会有上千家公司模仿你，不好之处在于我们原创创新确实相对较少，希望越来越多。但是从另一个角度来说，进化速度被破坏得非常快。所以在这种情况下，我觉得这种公司很有机会。各位在座的如果手上有类似的项目，不管是天使的还是你们看见了没投的都可以跟我们聊，我们很感兴趣，我们觉得今后5年、10年会是大规模的中国公司走出去的时代。

回到我们投资的方法论，其实就像刚才讲的，投资战略没有对和错，没有所谓的哪一个是真正正确的，只有合适不合适。这我个人认为，在今天我们面临的状况是钱很多，投资者很多，这些巨头公司的战略投资部门的资源比谁都多，他们还比在座的各位可能还要更勤奋，这种情况下怎么去赢是一个非常艰难的问题。我经常跟我们京东投资部的工作人员说，你们的资源比我们多，钱比我们多，就跟官二代和富二代一样，你好像比我还勤奋，还让不让我们活了？这是一个现状，大家真的能看到这种现状。

这种情况下，新进入这个行业，我对自己的团队永远都是要问这个问题的，每个人进这个行业的都是相当聪明的人，学历都很高，都是天之骄子。但是你要想一想，你只能横向对比，不能跟你过去的同伴对比。在这个行业里，任何一个人拿出来，都不会让别人觉得你太牛了，大家都差不多，都是名校毕业的，大家都差不多努力。为什么你能成而别人不能成？这个领域的创业者有上千个团队，为什么会是你？这一点要理解清楚。所以对每个人来说，必须要有自己的成功战略，结合你们机构的成功战略，一起来考虑。

游牧式协作机制，合力聚焦行业，高效围猎项目

这是我们的方法论，我稍微详细给大家讲一讲，这是基于我们团队的特征。我们团队的特征是什么呢？

我们团队的每一个人都是在互联网以及高科技相关行业有长期的工作经验。我和我的三个合伙人，其中两个人是做过CEO或者COO的位置，不止一次。另外一位合伙人在腾讯、Google和微软做过10多年产品相关的运营管理，我们所有的团队成员都是从行业来的。所以基于这个特征，我们自己给自己一个自然限制，就是说我们很难做到我投了一个公司之后不再花时间。因为这对于大家来说，你情不自禁的就想去帮他，这是我们的一个缺陷。

结果就造成我不能投太多的公司，既然不能投太多的公司，我们就回到刚才说的，走到最后，经过三四年以后，我们选定了刚才说的专注的、精准的投大项目的方向上，这是一个自然的选择，不是说我们一定只能这么做，而是我们的DNA决定了这一点。

决定了这一点以后，那就只有找有效的方法论。围猎式的打法，其实在过去10几年的中国不是最好的，最好的方法是大撒网，因为整个行业的回报和你把前几名的公司都投了，这个投资成本比起来，这个回报巨大，是可以算总账的，所以它是一个非常优秀的投资方法，我们只能被迫选择，我们的特征决定了。

我们的团队一般是集体工作，这一点我们也不怕讳言，有的人说你说出去了不就没有秘密了吗？我们明显的感觉到，

但是我观察了10年，凡是不聚焦的基金，尤其是VC，后期大规模基金的不说，表现好的全都是非常聚焦的，但是如果聚焦错了就惨了，颗粒无收了。表现好的都是聚焦的，不管是对一个趋势聚焦，对一个垂直行业聚焦还是对一种方法聚焦，还是对一个人群聚焦，必须是聚焦的。

基于这些，我们用一个团队工作的方式实现我们的投资目标。去年我们也看到了，大量的投资机构在做决策的时候面临一个问题，回到今天的主题，每一个正规的投资机构都有投委会，在我们基金也不能我说了算，我们还是有投委会约束的。尤其是投委会数量超过三个人的时候，就会出现一个很大的问题，一个团队在一个项目上可能花了大量的工作，合伙人带着一两个人过投委会，另外两个合伙人可能隔两周听10分钟的汇报，这个时候他累积为这个行业花的脑子不到10分钟时间，但是他要帮你做这个决定。

这种情况大家想一想就知道结果会是怎么样的。世界上没有那么聪明的人，聪明到了你的投委会里面6个人，另外2个人花一个月的时间，跟你两三个人的团队花了累积几个礼拜的时间做的行业研究和了解，能够跟你有同样的理解。尤其是对早期投资来说，最难的问题是早期投资，对后期投资者，对市场投资者来说他们一直想追问我们这个问题，为什么你选这家公司？

我说很简单，你看见的是一个有几十个变量的代数公式，全世界都没人能解得开这个公式。我们的能力是工作了10年以后，要积累到能很快的通过对这个行业的理解，把其中可能最重要的一般，我们要把这三个变量找来。

剩下的不管是三十个、五十个、七十个变量，越早剔除掉越好，这是另外一个问题，各位在投资决策的时候经常会看到。你们自己讨论的时候会发现，有些时候讨论会掉到牛角尖里，大家一直来回在辩论的其实是对这个公司最终成不成功，不是最重要的要素的点上来回变量，这是我看到最普遍犯的错误，这就是为什么会发生这种情况。因为每个团队成员没有花足够多的时间理解这个行业，所以你根本不知道到底应该关心哪几个点，那就完蛋了。

我们过去犯过一些错误也是类似的，因为对一些非常不重要的点纠结得来回讨论，以至于最后否掉了大量的机会，这是我觉得永远都避免不了的。但是作为一个机构，作为一个投资人，大家可能需要尽量去做到。

其实每一个领域，大家说选择的时候，就像我刚才说的，有几十个变量你要选中，怎么选中？其实就取决于你对这个行业到底怎么判断，你对这个行业的未来的判断。我说的都是早期投资。你这个行业未来竞争到底是什么样的环境？这个过程中到底遇到的是什么情况？

你要对这个行业到底会打5年的长期战争还是1年要结束战斗有非常清晰的认识。所有这些东西都认识清楚了，才能选对一个选手。面对一个当年滴滴、快的打车市场，当你面对一个一年半就结束战斗的市场，如果你选了一个耐力型，觉得可以扛8年的人的话你就完蛋了，如果他是可以扛8年的人，需要超级爆发的时候是爆发不出来的，人不可能是全才的。所以这个东西我觉得是最看重的，也是最难的，只能做到对这个行业的充分理解。

这是另外一类，有一位记者锲而不舍地追问我一个问题，他说你们投喜马拉雅的时候它只有第一名的五分之一那么大，他们现在成了第一到底做对什么了？这个记者觉得他们做的事情平淡无奇。我说一开始他们布局了我们称之为SPGC，是半专业创造内容的，我不认可UGC，PGC不太注重音频，我认为是半专业创作内容，这是音频的未来。

选择这家公司，因为他们的思维跟我是一样的。我讲他们做了这个布局，人家追问，别的公司也都做了。我说他们在有价值的文字版权上提前做了布局，盛大阅文的文字版权库他们签下来了，别人也做了，只是签的别的文字版权库。他们在未来的硬件上Ecosystem，不管是车还是家庭的，硬件布局上也做了，大家也都做了。他说别人也都做了，为什么喜马拉雅成了？我说你关注的时候别人都做了，但是当喜马拉雅做的时候别人还没做，早半年时间。只要你每一步决策对，并且提前半年做，累计三四个决策，你就已经领先了。

我们看到的市场上有天才型的创业者，你碰到了，太幸运了。有资源型的创业者，靠获取各种资源让公司高速发展，也有深耕型的创业者，像京东、喜马拉雅都是这一类，他们的动作你看每一步都是平淡无奇的。但是他们每一个战略决策做得比别人早，做得比别人坚决，执行得比别人好，中间没有出现重大偏差，最后就是他赢了，就是这么简单。

所以但凡只要能做到前两点，第三点再能做到的话，这个公司一般我觉得就比较稳，可以成为行业的领导者。

就是说他有没有能力在不同的阶段，用不同的推进器，该抛掉的推进器和燃料箱就抛掉。创业者要有这种能力，对于我们每个人都是一样的。在事业发展的不同阶段，不管是选投资人还是选同事，选跟你一起创业的人，你都应该有这种能力，在需要的时候引进新的推动力。当然我们从来不说你把你的老伙伴抛弃掉，但是我们看看，好的创业者几年时间是天翻地覆的变化，进展速度是光速，我们投资人的学习能力很强，那也只能是音速。

你不能想像，任何一个创业公司有三个人都能光速前进，如果有三个人，这家公司应该分开做三家公司。所以一定会出现，发展到某个阶段，身边的创业者跟不上。我今天见到的一些人，总有人特别自豪的说，我是腾讯、百度或者是某个团队第几号员工，我觉得很好，恭喜你，但是这个不代表你的能力。因为一个创业公司在早期阶段参与的团队，在大部分的情况下后期他只能在中层的位置上，他跟不上这个能力。必须要请到不同的人在不同的阶段帮助你，第二让你的团队接纳新来的人，而不是一个形成双方的帮派，这就是火箭定律。

喜马拉雅和京东以及其他的CEO他们说的一个共同点在于，我跟他们谈东西的时候，我们很少追着问详细的数据。我更想知道的是，他对未来这个行业发展，在他脑子里的图是什么样的，他认为这个行业一年后、三年后、五年后是什么样的，业务模式会怎么变化，最终哪种模式会是最成功的，这个路径，这个地图我需要看清楚。我被追问了10年京东怎么赚钱，真的是毫不夸张，我从2007年开始想投这个公司，就不停回答这个问题。从之前努力几轮想投，直到去年年底，我还在回答这个问题，京东能赚钱吗？

互联网是垄断的，这是我们第一个要明白的道理，互联网的本质就是垄断。我也可以说，这是垄断的力量。所以不要老追着问互联网公司能不能盈利，你需要担心的是它会不会作恶。

归根结底我觉得没有什么神秘的，要投出大的好的公司，这个道理大家都懂，要找到有巨大空间的机会，成长性非常好，有可持续的商业模式，能成为平台是最好的，因为平台的价值是当它成为平台以后，很难被颠覆，躺着都可以赚钱，用户很难迁移，这是平台的优势。这也是为什么淘宝活得那么滋润，因为基本上到这个时候已经很难有人能挑战它了。另外如果是互联网领域，赢家通吃一般是一个准则。

当然现在越来越多的项目跟线下结合了以后就不一定了，纯互联网的项目，很多时候是赢家通吃的。所以不要对我投出一个第三名的公司就可以赚钱抱有太多的幻想。现在因为并购变多了，这种可能性越来越多，但是我觉得不要抱太多的幻想。中国我觉得创业者还是应该有一定的经验的，完全没有经验的创业者是比较难成功的。

投资是一个长跑，我记得王功权前一段时间也感慨过为什么不做投资了，其实你跟创业者比，我们的曲线是这样的，也在上升，但是是一个稳稳的曲线，而他们的曲线是波动的。当年天天做指导的小王，今天你要约他一个会可能要两个月，这是现实。

作为一个GP，作为一个投资人，我们其实本质就是一个代客理财的人，没有什么特别的，不要把自己看得太高。在这个过程当中，要积累的是创业者对你的认知和口碑。所以多花一点时间在背后的公司上，如果老是不管，让他们该死的死，该活的活，我觉得这一行做不久。

我觉得这是一个无疆界的互联网战场，当然在座的肯定有很多投其他行业的，包括医疗和传统，我很羡慕你们，因为尤其是医疗这个行业，本身天天都可以睡得着觉，一年以后也没有特别大的变化。但是对于互联网公司来说，尤其是早期创业者，一两年没有动作的话就不要动作了，这就过去了。所以我觉得大家，投资有风险，尤其是无线互联网领域，胡子会白得很快，进入需谨慎。

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