每日优鲜便利购李漾：风口只帮助加速，不决定成败

无人货架行业正处在风口浪尖。

从今年1月以来，这个行业遭遇了寒冷的凛冬，猩便利紧急战略性收紧、领蛙被便利蜂收购、七只考拉裁员九成的消息相继出现。在最近，负面消息又开始笼罩这个行业的头部玩家，裁撤站点、业务受阻成为最常出现的关键词。

而就在去年下半年，这个行业炙手可热，仅三个月内涌入的资金就至少超过20亿元人民币，从资本热捧到遭遇凛冬，无人货架成为了值得深入研究的风口样本。

在这个背景之下，凤凰网科技独家专访了每日优鲜便利购CEO李漾，他提供了一些思考，他认为风口只会帮助企业加速，但它不会决定这件事成不成。

在李漾眼中，无人货架在今天依然拥有巨大价值，“便利购是基于对建筑物级零售业态的打造，无人货架是毛细血管，对于我们物流体系、经营体系的打造很重要，除了无人货架，我们会不断延伸。”

半年前凤凰网科技采访每日优鲜便利购CEO李漾，作为每日优鲜去年6月底内部孵化的项目，李漾当时声称便利购“每天都在面临死亡”。如今他回顾10个月来自己的最大变化，就是让自己通过多方面的努力，保持一个高速进化的状态，“你要做的就是持续进化、砥砺前行。”

位于酒仙桥社区的氪空间办公地点，每日优鲜便利购员工坐得满满当当，CEO李漾去年12月初搬来了这里，当月底，每日优鲜宣布获得近2亿美元的A+B轮融资。5个月后，李漾又在寻找新的办公地点，他打算新的办公室能够容纳一千人左右，因为基于新场景、新品类的开拓正在进行。

在颇为拥挤的办公室里，这个团队正在经历自己的第二个“百日会战”（4、5、6月），5月被内部定位为“用户体验提升月”，写着“稳扎稳打、咱们能赢”等字眼的海报挂满了办公室的每一块墙面。

去年10、11、12月是便利购的第一个“百日会战”，当时的主要目标是扩城市、人员升级，而现在这个阶段主要是客户体验的提升，开始抓规模性和盈利性。李漾计划在第二个百日会战结束的时候，也就是今年6月底，实现三个目标：第一是日订单量达到50万单，第二是北京地区可以实现盈利，第三是进行新场景、新品类的研发。

对于创业公司而言，小步快跑、极速迭代是基本生存技能。而在无人货架行业，迭代速度显然被提出了更高的要求。如何在无人货架行业饱受盈利困难、业务受阻等等负面的情况下，探索出最适合自己持续健康发展的道路，是这个行业每个玩家都要深刻思考的命题。

每日优鲜便利购CEO李漾

谈变化：“保持高速进化的状态”

李漾：便利购从去年6月底上线到现在10个月，个人最大的感触是，创业像一场修行，在前行的过程中如同西天取经，九九八十一难，你要做的就是持续进化、砥砺前行。我自己最大的变化就是让自己通过多方面的努力，保持一个高速进化的状态。

第一，你要进化，如果你不进化，面对竞争、增长、团队升级、人员增加等，这些都是前所未有的挑战，所以必须得扩充你的张力；

第二，进化的过程会很痛，因为你破茧而出需要很大的压力，要重新做你的能力建设和格局认知，在这个过程中你需要有那份坚持，这也是创业在修行过程中你不断给自己信心的来源。

当团队看到你以身作则，不断进化的时候，大家会有安全感，会觉得团队很有方向，第二会觉得团队有韧性，是一个很有底蕴的公司。

李漾：我们更多还是在客户上，会花大量时间做客户走访，月度、周度甚至日度地听到客户的声音，这是最重要的。

昨天我走访了两栋楼，最大的感受有两点：第一是客户服务体验有极大的提升空间，包括我们和客源的沟通、BD的服务流程；第二个是我们看到很多商业机会，比如我们有团采，有一些公司级的下午茶，一些员工福利，企业希望我们能提供更多服务。

谈发展：“第二个百日会战，6月底实现北京盈利”

李漾：主要分为三个大的阶段，第一大阶段是7月到10月，我们团队一直践行精益创业的方法论，其中分为四步。

第一步是“0 or 1”，就是研发阶段，你还没有想明白做还是不做。便利购七月到八月都处于这一阶段，各种观察和尝试，我们在思考到底便利购以一种什么样的姿势进入这个赛道，是传统售货机还是无人店，还是无人柜？

第二步是“0到1”，八月到九月，就是模型阶段，七月底我们觉得，货架这事特别像滴滴出行里的出租车业务，快速聚焦规模化发展，我们就先试，测试完了发现冷藏柜里放一层水果、一层酸奶、一层高端饮品再放点别的，这个模型跑出来的数据特别不错，优质点位日收入能够有150元以上。

第三步，九月底我们开始做压力测试。一个模型设计出来，成不成还是另一码事，要看这个模型到相对规模体量的时候会不会变形，你需要看到形形色色的因子在变化情况下带给这个模型的调整和优化有多少。我们在北京试了大概500个点位以后，发现调整不是那么大。

第四步，压力测试之后，十月份我们进入复制阶段，走出北京，去一些核心城市，形成了便利购的第一个circle闭环，1.0版本经历了这四个步骤。

第二个阶段是百日会战的阶段，十月、十一月、十二月，我们主要围绕客户体验和团队扩张，如果说1.0阶段我们的作用是互通、验证，然后开始扩张，那么第二个阶段是在规模性体量上来以后，基于对管理和大规模点位的服务质量升级，形成第二个circle闭环。

第三个阶段，对于新业务的探索，又要重新走便利购第一阶段的经历，基于新业务再走长征路，继续走研发、模型、压力测试和复制，目前智能场景业务已经到要压力测试的阶段了。

这三个阶段面临的都是未知，让你感觉这些东西从来没搞过，所以你只能进化。坦白来说，日子不是那么好过的原因，并不是这件事有多难，而是因为你面临未知的过程中要学会适应，然后驾驭、调整、升级。

李漾：重点在聚焦客户本身，今年四、五、六月是我们第二个百日会战，2017年十月、十一月、十二月是第一个百日会战，那时候更多是扩城市、人员升级，现在这个阶段主要是客户体验的提升，开始抓规模性和盈利性。

目标是在第二个百日会战结束的时候，也就是今年6月底，第一是日订单量达到50万单，第二是北京地区可以实现盈利，第三是进行新场景、新品类的研发。之前说完全实现盈利是在2019年底，目前来看这个时间点没有变动，但是也会考虑新业务的对内影响。

谈质疑：“这只是十个月大的孩子，不要自己设定太多标签”

李漾：我们现在覆盖了25个城市，日均订单量30万单，员工大概两千五百人。我们的团队相当低调，但该说话还是要说话，如果没有市面上一些负面的传闻，我们本来打算在日订单量达到100万单的时候再公布数据。

李漾：城市扩张上不叫裁撤，其实是我们同步在做三方面的试点。

第一是点位人数的试点，我们一直坚守一个点位50人的底线，之前我们曾试点放开几个城市小区域三十人到五十人的试点，后来发现长期盈利性上来说，会存在比较大的问题，所以我们就停掉了，点位人数继续坚守五十人这条底线。

第二是新场景的试点，比如早餐、智能柜的落地。围绕客户需求，我们在做早餐的试点，给客户提供更多元化的服务。

第三是城市的试点，在现有覆盖的25个城市之外，我们又测试了8个城市，这些城市我们派了小部分的人做模型，去摸牌整个市场的容量，测试盈利模型。这些城市，就目前测试情况来看，还不太合适，或者说现有阶段，新场景、新品类和一线城市的核心纵深，是我们更要聚焦的点，我们把这些服务体系再往后拓展都来得及。

李漾：第一个是市场容量，就是天花板有多高，对我们整个盘子的贡献不是那么高；第二个是供应链的服务水平，现在你要是把一个地方做深做透，还是要把横向的能力扩张，就是我们现在觉得没有到时间节点；第三个是要看整个的经营模型，现阶段调整是不是有优化的可能；第四个看团队整个效率的协同性。

李漾：不要光看阶段性结果，城市的扩张不以短期成败论，只是在这个时间节点，我有更重要的事情要做，部分城市试点之后，我就知道什么时候大概还能去进，是一个战略性的调整。

在创业里，我们觉得最重要的就是，不要给自己设定太多的标签，这只是一个十个月大的孩子，不要给它那么多要求。

李漾：团队设定了综合点位数量、点位质量（GMV、货损率）、服务体验、行为规范等指标进行考核，确保队伍人员能在岗位上保持活力。

便利购践行的绩效考核制度是“12421”制，不要只看淘汰的人，你还要看到我们团队里晋升了多少做得好的人，一套好的绩效考核制度，能够评选出哪些人做得好，哪些人做得不好，我们倡导多劳多得、精益创新，做得越好会有越大的平台，这不是一个所有人吃大锅饭的时代。

李漾：我们现在现金流很健康。暂时不需要融资，也没有去谈融资，我们目前所有事情都是专注业务。

谈竞争：“行业是2+N的格局，另一个1我们还在等”

李漾：最近这半年，我们也在加强对全员的企业文化宣导，我会告诉大家，第一基于零售的理解，我们为什么要做这件事，第二我们做这件事情的优势在哪儿，第三我们要怎么做。然后告诉大家，其实当你专注于自己目标和客户的时候，外界的声音其实没那么重要。

李漾：更多的是让大家安心，让他们觉得在这儿不是今天干了没有明天的事。在让员工感到安心上面，我们接下来会调整经营状态，所有点位经营的质量和收入都会跟市场拓展人员挂钩，从hunter变farmer，原来是猎手型的，现在要变成农耕型，整体将点位质量再次升级。

李漾：去年我们预判的是“2+N”格局，只不过我们不知道对面的那个“1”是谁，我们现在还在等。做事不是看对方，我不会因为他而动，因为你要做行业领导者，最重要的是以客户为主，这是重点。所以我觉得应该是“2+N”的格局，但我们肯定是其中一个“1”。

李漾：我不太清楚具体的数据，在行业里坚持客户体验第一的公司，就是值得尊敬的。

谈行业：“风口只会帮助我们加速，但不会决定这件事成不成”

李漾：我觉得有四方面的价值，第一个是零售价值，无人货架首先是个零售生意；第二个是流量价值，订单量起来的时候，聚焦的核心白领人群就很重要；第三个是支付价值；第四个是数据价值，因为能采样到办公室的消费数据，未来可能一切新场景的开拓都有这样的数据需求。

李漾：点位类似于电商概念里UV（Unique Visitors，独立访客量），点位数决定了你的UV有多少，它只能叫潜在可能生意，用户可能进来看了，但买不买是另一回事；点位的质量，直接决定了最后的转化。两者其实是联动的，点位数量和点位质量是双胞胎，不能只看一个不看另外一个。

点位数量是一个基本，但不是全部，它只是先发因子之一，但是点位质量极其重要，因为它决定了转化率。否则UV太好，没有UV转化率，形成不了生意，形成不了订单量，形成不了规模效应，都没用。

李漾：首先每日优鲜便利购不是冲着风口来的，我们只不过是恰巧在做事过程中遇见了风口。风口只会帮助我们加速，但它不会决定这件事成不成，它只会给你机会。

便利购是基于对建筑物级零售业态的打造，无人货架是毛细血管，对于我们物流体系、经营体系的打造很重要，除了无人货架，我们会不断延伸。

坦白来说，我觉得便利购不是无人货架，我们叫无人零售。无人货架只是便利购“全品类+全场景”的“双全”战略里的小宫格，全场景里包括办公室、写字楼、社区、园区、公共场所等，全品类包括长保食品、短保食品、早餐热食和其他。绝大多数这个赛道的人都在做这个生意（下图蓝色块），我们上来先把这个生意做了（下图红色块），我们现在在试点其它的区域。

李漾分享的双全战略

李漾：我们不会过度促销让用户来买东西，我们都是以商品驱动，这是零售，关键是你要给用户提供长线服务，零售不是说你今天服务体验好，就代表明天你的服务体验也很好，你要时刻警惕，一天都不能松懈，不断去优化服务，升级用户体验。

坦白来说，做便利购是希望把一个很好的东西放在用户眼前，这是我们的价值。我们的价值不是补贴，这些都是“术”，我们讲求的是“道”，“道”就是你到底给客户传递的东西是什么？我认为就是每日优鲜便利购的使命，让每个人随时随地享受食物的美好。

当我们给团队传递这件事情，大家会觉得我们是一个能做十年、二十年、五十年的公司，是有愿景驱动的，有使命、价值观驱动的。