合并一周年，团购已死，战略模糊，新美大还好吗？

不 知不觉，美团点评合并已经一年。一年来，“新美大”并未如愿成为本地生活服务市场的霸主，反而逐渐丧失市场主导权。

今年下半年以来，“新美大”一系列的做法和表态反衬出其在如今市场中的焦虑和不安：今年7月，王兴内部讲话表示公司发展将进入“下半场”，并坦承“回顾之前我们的发展，基本还是“上半场模式”，就是猛抓用户、猛接商户，然后做“营销交易”这比较薄的一层”，在9月30日，新美大又在内部邮件中表示“销售团队将以营收作为业绩，交易额不再作为衡量指标”。

一年时间，美团点评被两家公司的整合弄的焦头烂额：变相裁员、高管陆续离职、亏损仍在继续……王兴抛出了“下半场”的理论，以期在行业和资本市场讲出新的故事。但理论仅仅是理论，一年时间，王兴依然没能解决美团点评面临的三个致命问题：

其一，团购模式已死

美团以团购起家，在行业兴趣之初，团购网站通过通过营销推广利用流量优势为线下商铺导流，平台可获得交易返点，而商家则可以此拉新并提高“翻台率”，这也是最早团购模式之所以成立的基本逻辑。

但随着行业的发展，团购行业无可避免产生以下问题：1.通过团购的“低价”拉新转化成回头客的能力并非如想象中强，原因也很简单，只通过低价拉新却缺少有效的CRM管理工具，商家很难将拉新顾客转化为“粉丝”；2.既然无法满足商家的拉新需求，商家也对团购进行“偷工减料”，推出价廉质次的“团购套餐”来降低成本；3.线下商家对团购“又爱又恨”，无团购无流量，用团购难有利润，团购对线下商业的破坏明显。

美团以团购起家，从当年的“千团大战”中杀出，成为团购第一品牌，当整个团购模式逐渐被商家和用户抛弃之后，美团无可避免要被行业现状所累。

其二，营收为绩效考核的副作用：伤害商家

以上行业现状美团也早已看到，因此，才会出现“以营收作为业绩”的考核标准改变，换言之，“下半场”的美团最主要的工作即增加营收，提高现金储备，度过严冬。

于是，我们可以看到今年年初开始，美团就不断提高商家的交易抽成，将原来6%左右的佣金抽成提高到10%以上甚至是20%，据《中国新闻网》报导，受抽佣提高的影响，杭州地区将近80%的KTV下线了团购服务，其原因为：团购价本来就已经很低了，没什么利润，再加上返佣金，实在吃不消。

于是我们不难发现，新美大的提高营收手段基本为在团购基础上提高数倍的抽佣，即以牺牲线下商家的利益来提高现金储备。

而事实是，团购模式对线下商家的吸引力已经逐渐减弱，且团购已经是众多商家的“价格底线”再提高佣金势必突破商家底线，只能下线团购服务。

对于美团而言，团购概念已经成为其负资产。一方面团购对用户和商家的吸引力不断减弱，团购模式走入死胡同，平台必须进行商业模式再造才能走得长远；而另一方面新美大得利与团购，平台日订单峰值在今年6月已超过1150万单，如果轻易去团购化，交易额的下滑必然导致企业估值的重新计算，这显然非其背后的资本所愿意看到，新美大已经步入了“创新者的窘境”之中，即受制于如今的规模其创新难以真正突破。

其三，对手环伺 模式难创新

2015年6月，阿里巴巴和蚂蚁金服宣布成立本地生活服务平台“口碑”，在11月的战略发布会中，口碑首提“支付即会员”，即通过支付宝的线下支付渠道，为线下商家提供粉丝沉淀和营销的平台，再利用各类工具去运营这些会员，即，让商家把线下流量从原来的不可运营转变为可运营的状态。

在此模式之中，口碑将线下流量的聚合和运营的能力交由线下商家去完成，不再强制低价，提高了商家的参与积极性。这显然针对团购的“有流量无会员”的死穴而来，2016年6月，口碑宣布日交易笔数达到1121万笔，成为第一大O2O平台。其后微信也开始采取此模式，用户通过微信付款亦可同步成为该店铺的微信公众平台粉丝。

此后，新美大也开始了“支付即会员”的模仿：1.收购拥有第三方支付牌照的钱袋宝；2.在新美大给商家的宣传材料中，已出现了“支付即会员”的描述。

但如此显然又有以下两大问题：1.钱袋宝市场份额仅为0.53%，靠此市场份额的线下支付基数微乎其微，商家是否可真正享受“支付即会员”的红利；2.如果用美团现有的流量强行去推，是否会造成用户体验下滑的份额减少，而即便成功，此模式如何与“团购模式”并存。

从根本上看，“支付即会员”乃是作为团购的掘墓者而存在，新美大如果以此进行团购模式的修补是难以从根本上真正提高商家的参与积极性，换言之，团购的“导流分佣”模式是是帮助商家沉淀粉丝的“支付即会员”的最大敌人。两者不会也不可能和平共处。

而即便退一万步，新美大的“支付即会员”能够走得通，其依然要面对以支付宝为背景的口碑的冲击。

在铁哥看来，新美大的“下半场”将会尤其坎坷充满荆棘，其若无壮士断腕的魄力和决心是很难改变现状的，或许，如杭州的KTV集体退出团购的故事将会成为常态。

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