刘强东：公司出了这个问题，员工离职率最高

Part.1

京东公司的理念是，价值观第一，能力第二。 这个所有人都知道，我们先是看价值观，价值观不同，能力越强的越不敢用。

京东所有的决策、运营，都是靠五六张表格。

我们是追求简单的公司，把所有的管理理念和原则，从战略到执行到组织到授权，都表格化了。这些表格简单到不能再简单，所有员工都要了解清楚。

这些表格代表了团队的智慧，不过只有我一个人有这么多时间去把它上升到理论高度上。

其实京东 12年以来，包括战略决策、组织运营、企业管理等一切的一切，都化成表格展现出来了。

京东是一个比较简单的公司，我也追求简单，这个公司没有什么特别多的概念。

这张图表是 2004年年底制定的，是京东商城的一个战略模型，我们所有的战略决策都没有脱离这张图表。 团队直属于上面三个最重要的系统，即信息系统（IT系统）、物流系统和财务系统。

最核心的就是成本和效率。成本、效率，横向跟同行比，纵向跟自己的历史数据比，成本有没有每年逐步降低，效率有没有逐步提升。最后是产品、价格和服务，这个叫用户体验层。

团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统 ——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户。

现在这三个系统都能实时动态地看到数据，这是公司最核心的部分。

我们最关注的内部财务指标不是毛利率、不是净利率，是我们的成本。

我们的理念是先降低自己的成本，才有能力给消费者降低价格。

这个价格并不是通过补贴实现 ——成本比别人高很多，结果价格卖得比别人便宜，其实是损失自己的利润。

Part.2

我们京东的低价格是建立在低成本的基础之上的。

举一个简单的例子，我今天上市了，你看我公司财务报表综合费用率大概 13%，我如果把金融、京东到家、京东智能、云这些全剥离，京东商城的费用率会更低。

可以用 2013年的费用率举例，那个时候新业务的影响力还不大，那一年京东的运营费用率是10.3%，如果把食品、图书、快消品这些低单值的产品去掉，剩下电子产品的综合费用率其实更低。

与国美、苏宁的综合费用率 16%相比我节约了差不多50%的成本。

所以从这个角度讲，在价格一模一样的情况下，我成本永远可以比别人低。我跟国美、苏宁拼价格，其实是拼成本。

先拼自己的成本，而不是烧投资人的钱。如果我财大气粗，成本也是 16%，价格又非得比别人便宜，到最后永远是我亏损。

这里面的信息系统，我们把它定义为整个公司的 “火车头”，是引领系统。

我们所有的业务部门都是围绕着信息系统开展工作的，它引领我们的营销和采购行为。

信息系统能够网上给你订单，连接到所有的钱，我们每一分钱跟信息系统都是相连的。

我们每一天、每一个站、每一个配送员，多一分钱少一分钱，我们在六点半前操作系统都可以拿到报告的。

我们跟供货商结算，我们的每一分钱，都是信息系统管理起来。

我们每一件物，都是信息系统管理的，包括我们的固定资产。

我们每一件产品，每个笔记本，或者每一个牙刷，放在库房的哪个货架上的第几层，或者放在哪个格子里面，这在信息系统里都能看到。

所以在客户那里，我们的资金、我们的物、我们的人、我们的每个员工的工作（我们只有清洁工在信息系统之外，他只需要每天早晚考勤通过），都是以信息系统为基础开展工作的。

我们每一个打包员，打完包都要扫描一下，告诉系统这个包是我打的，这样一来，就这一个动作我们就能知道，这个打包员一个月下来之后，你浪费了公司 28米的胶带，我们都能算出来。

你浪费了 16个6号纸箱子，因为我们纸箱子有1-6号不同的规格，我们的系统可以算出来客户这个订单该用什么样规格的纸箱打包。

比如说本来 3号纸箱能完成，但你用4号纸箱打包——用更大的纸箱打包，对于这个打包人员来讲是有好处的。

为什么？因为打包更快，他可以拿到更多提成；但是对于公司来说是浪费钱了，因为你要有更多的填充物，去把那个缝隙给它填满。

所以箱子越大，打包员打包越快，箱子越小他还要通过摆放去调整，这样才能把货恰好放进去。所以说我们的信息系统里面能够得到很多东西。然后就是物流系统和财务系统。

这三个系统就像一座城市的基础设施一样，城市的道路合不合理，决定了将来会不会堵车，下水道好不好，会决定暴雨时会不会水淹城市，这三个系统就是京东的基础设施。

有了这三个基础设施，才能说让民众生活得幸福，让老百姓活得好。

在成本、效率之上，我们还有产品、价格和服务。

消费者不关注什么系统、成本和效率，他要的是正品行货、价格便宜、服务要好，我们把它定义为客户体验层。

所有倒三角形战略模型最后支撑的都是客户。客户在我们内部并不是狭义的定义为网上的消费者，供应商和卖家也是我们的客户。整个倒三角的体系支撑了三类客户共同的发展。

这一框架思路在 2004年年底形成后一直没有演变，我跟所有的投资人，包括徐新、张磊、陈小红、沈南鹏、Yuri都是讲这一思路，没讲过别的。

我们的根基扎得很深，因为我们把基础打得很牢实。

Part.3

上面的产品、价格、服务，靠着底下三个层面来支撑，最核心的是团队，先打造团队，再打造三个系统，三个系统好不好就看三个系统的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保证之后，才有资格去讲用户体验。

接下来是人事方面的几个重要表格。 第一个是 “能力、价值观体系”表。

我们招聘管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退主要就看下面这张表。

把考核指标分为两个维度量化的话，是 0分到100分， 一条是能力线，一条是价值观线 。

“能力”当然好解释，就是你做事情这种潜力，或者能量大小，或者你的绩效，或者你的业绩等等。“价值观”的评判标准就是跟我的价值观匹配度是多少。

我们认为价值观实际上是一个人对待他人、对待自然，还有包括人和人之间的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，大部分价值观是没有好和坏的，不存在好和坏，只存在匹配和不匹配。

京东公司有我们自己的价值观，老实说任何一家公司的价值观实际上都是老板的价值观，特别是一个创业企业，创业企业的文化一定是老板个人倡导的，创业企业的价值观一定是这个创始人的个人的价值观。

二者永远是匹配的，从来没有发生过偏离，发生偏离的时候一定乱，企业文化会乱，造成公司的混乱，最后溃败。

员工大概分为五类。

得分都很低的这类人就是 “废铁”，这样的人不要，能力不行，价值观跟你也不一样，你要他干嘛。

价值观跟我匹配度非常高但能力不行，这样的人我们称之为 “铁”，可以锻炼，我们给他一次培训的机会，或者转岗的机会。

做配送员不行就做拣货员，拣货员不行做打包员，营销不行做运营管理，运营不行做财务，财务不行做行政，行政不行做 HR，总能找到适合的岗位，毕竟公司这么大。

只要价值观跟我们一样，给你安排合适的位置，或者培训你一下，就变成 “钢”了。一家公司80%的员工是“钢”，是公司支柱。

最优秀的就是公司的高管，能力跟价值观都是最好的，是占 20%的“金子”，就是公司的主干力量。

还有一部分人是 “铁锈”，能力非常强，做产销业绩可以让利润暴涨，就是价值观跟你不一样，做事情没什么诚信，也没有合作、合办、共赢的理念，能压到哪儿就使劲切，利润做得很好，效益涨得高高的，但把供货商压榨得不行了，这样的人不能要。

因为这种人给你带来业绩的同时，还给你的团队带来很大的破坏，因为他价值观跟你不一样，他能力很强，所以他搞破坏的时候比 “铁”搞破坏、杀伤力要大得多。

所以发现铁锈要坚决地、毫不犹豫地把它干掉，否则的话会一点一点把 “钢”给腐蚀了。

为什么 “钢”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好吗？不是的。

因为企业的资源是有限的，现金收入、股票都是有限的，当公司金子太多的时候，你没什么资源留下这部分人。

很多初创公司，一路狂奔，培养了大量人才出来，然后公司一上市，很多员工就离职了，一方面说明这家企业有大量新人培养出来了，金子太多了，可企业资源养不了这么多金子，金子走了。

当金子不够的时候， 99%都是钢，只有1%的金子，惨了，公司核心骨干、领头羊少，这家公司业务就容易出问题，容易出事，你会发现团队离职率特别高。

你如果发现一家企业的离职率很高的时候，往往是这个团队金子的比例不足造成的，因为离职率是跟管理者的个人的魅力和领导力密切相关的。

在同样的待遇、同样的办公环境、同样的企业激励计划下，你会发现一个优秀的管理者团队下面的离职率就是低于另外一个。

比如我们的库房，可能分为三个打包小组或者五个打包小组，有五个打包主管，条件、待遇、体征、比例所有都一样，但是你发现五组离职率不一样。

这实际上跟这主管的能力高和低有关系，能力很强的主管你发现他底下兄弟特别有干劲，没人愿意走，对未来充满着希望，他也不断给下属培训，教下属技巧，让下属共同提升，然后自己在升职中不断推荐人，有什么学习机会，会向公司说这个打包员我觉得很好，将来能够成为公司的主管。

所以当金子的比例远远低于 20%，会导致团队中普通员工的离职率会很高，也是不稳定的情况。相对稳定的是二八比例。

高管和骨干，我们分 M（管理）系列、P（专业）系列。

P系列比如做研发，年薪能拿到四五百万元，可能比VP（副总裁）还高，他也是公司的金子，可能他不管人，一个人都不管。

我们很少通过猎头找人才。

陈生强是徐新介绍来的，徐新说财务要正规化。我说好，正规化可以啊。当时给我推荐了陈生强，说有十几年的工作经验了，非常好。

那是 2007年年初的事情。面试的时候我问陈生强要多少年薪，他说12万元。当时就把我吓得不行了，我说我一年工资才几万块钱，他拿12万元，怎么行？

最后还是徐新出面，说 12万元确实有点多了，就让给他开6万元，一个月5千块钱，剩下的钱由今日资本出。

当然了，到了 2008年我不用她掏了，这人我确实很喜欢，很能干，我觉得他对公司来说物有所值，给他这么高薪水是值的。

Part.4

第三张表是 “人事权ABC”。

C上面有老板B，B上面有老板A。

招聘 C时，必须A和B同时同意，C的升职、加薪、辞退、发股票、奖励、开除等一切事务也都要A和B意见一致，不允许单方决定，为了避免一个人说了算，旁边还要有HR参与。

HR没有权利给C升职、加薪、辞退，没有提名权，只有审核权。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。

HR就是判断员工升职加薪符不符合公司章程。通过这种AB模式就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

我们还有一张关于 “财权ABC”的表。

随着公司扩张，当员工数量到达一万人以上的时候我们开始制定规则了。

比如 2010年的时候，有一次我们开月度沟通会，高管跟我抱怨说有些文件最多一次需要八九个人签字，供应商跟我们要笔钱，光签字就签了两三天。

我一想，这可真不行，最后制定了 ABC原则。

C所有的支出，比如100万元，根据签字人的权限，找上级老板B和A，A、B加上财务人员共三个人，任何一笔支出，哪怕5亿元的支出，三个人签字就可以了，从此简单多了。

关于团队管理，我们有几个原则。

第一个叫 “8150原则”。

任何一个管理人员，最低必须管 8个人，为了减少公司的管理层级。

很多公司比如一个 VP管着两个总监，一个总监要管两个高级经理。在京东，我们就把两个总监直接砍掉，四个高级经理直接向VP汇报。

超过 15个人才可以拆分。任何管理者手下不能少于8个人，少于8个人就不需要你了，把你撤掉，让你上面的人直接管你下面的人，减少管理层级。

50是最基层的管理人员下辖统一工种，超过50人才可以设立另外的管理者。

比如打包员，一个打包主管必须管 50个人，只有超过50个人才可以变成两个打包主管，因为工种比较单一，没必要设置太多的主管。

慢慢地人多了之后，发现好多人开始光发号施令不干活了。

原先一个 VP就管两个总监，一个总监管两个高级经理，一个高级经理管两个经理，一个经理管两个主管……就管两个人，很轻松。不如把总监、高级经理两层都去掉，一个VP管8个经理得了。

到今天为止，我跟十多万名员工之间只隔了五级。这样就解决了公司的管理层级问题，避免管理层太多，决策链条太长，组织效率低效。避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第二个就是 “一拖二原则”。

每一个新来的管理者从原单位最多带 2个人过来，防止形成帮派。

如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。

大概是两年前制定的这个规则，实践中得来的。有一次我们发现某个部门来了一个总监，从传统行业来的，他工作了一段时间发现挺好，又从原公司带了 13个人来，基本上把他原单位的那个部门全搬来了。

这个总监的业绩很好，但是有一天发现，这个部门一直就是维持十几个人，新人都进不去。

我说这不行，得把人分到别的部门去，不服从的全开除。

宁愿这个部门瘫痪两年，也不允许拉帮结派。

比如我们发现有人 “三观”不正的时候，就立马让其走人，之后部门瘫痪三个月，三个月就三个月，我不在乎这三个月，甚至三年都不在乎。

很多公司是一个部门来一个头儿，带了很多原部门的人。等这个头儿走的时候，发现这些人都走了。

这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。这可都是出了事之后我们经过反思才定下这些原则的。

我们还有 “24小时决策制”。

就是说管理者收到任何一个请示的时候，从我这儿开始，所有人必须在 24小时之内给下属清晰明确的回答，Yes or No，或者别的指示都可以，绝对不允许说再考虑考虑之类的话。

你可以考虑，但不能超过 24小时。

你若飞到美国，途中飞行 14个小时落地了，你还有10个小时考虑。我们全球飞行时间最长的是17个小时，下了飞机，还有7个小时的决策时间。

这个原则是怎么来的呢？很多人出了事之后，追根溯源，发现事情往往是卡在了某一个员工那里。

员工的解释是，哎哟，我当时在开一个会，开会之前我收到邮件读了邮件，可着急开会来不及回邮件，开完会之后我又忘了。

归根结底就是没有及时给下属做出指示，导致后来出事了。所以现在要求所有上级在收到下级请示时，必须在 24小时之内明确地给出答复，而且不能是含糊的答复。

我们还有 “backup（备份）原则”。

就是说如果某员工升职了，两年之内他必须找人接替原来的位置，也就是找到指定的、公司认可的人员做后备，如果两年之内找不到人，就要被辞退。

公司提供升职的机会，但如果没有 backup，对不起，就升不了职。这是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。

很多人说，我有替补人员也害怕。因为很容易被替代，在京东，我没有说谁是绝对安全的，我都不是。

如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的 CEO，每个人要为公司考虑。

还有 “NO（不）原则”。

就是只有两种情况不能说 No，第一种就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说No；第二种是有利于用户体验提升的，你不能说No。

还有 “333原则”。

就是汇报不允许超过 3页PPT，开会不允许超过30分钟，同一个议题的 PK不允许超过三次。

我们只有 “能力、价值观体系”是借鉴GE公司的，其实那是GE公司的一个管理框架。

我们的管理体系都是靠自己从实践中总结来的，别的企业是不是类似其实我也不知道，但是绝对没有抄袭别人。

如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。

公司成功和失败永远是团队的问题。如果说哪里出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，我们从来不考虑别的因素。

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