创业者必读：20个失败理由，6招打造独角兽团队，成功的秘密都在这里了！

优秀团队能够带动初创企业走向成功，这一点，投资者和其他重要的利益相关者，都非常清楚。不仅如此，这也是他们对某一产品创意及其背后的团队进行全面评估，来决定是否掏钱投资的原因所在。

一支高效的初创企业团队，对企业未来的发展充满激情，一旦决定就会全身心投入，并且会尽最大努力保证工作的精准程度。

但问题来了，你如何才能够组建起一支经验丰富、健康全面、相互支持、相互提高的初创企业团队呢？

为了解决这个问题，下面我将会从自己创建和发展Appster的经验出发，向大家分享几种切实可行的方法技巧。

　　 创业过程危机四伏

想要顺利创立一家初创企业，并且保证它的可持续发展，那就必须要组建一支实力强劲、相互支持、工作高效的创业团队。团队中的所有成员必须相互协作，努力通过实际行动将各种创意变为现实，并且在必要时候指出同伴的不足之处，帮助他们进行调整和提高。

下面CB Insights的调查报告，就充分证明了这一点。

CB Insights对100多家最终遭遇失败的初创企业进行了详细分析，希望能够找出它们失败的具体原因，所得结论如下图所示：

从图中我们可以看到，超过70%的初创企业最终遭遇失败，不外乎是两个原因。第一，所推出的产品没有能够满足市场和消费者的需求；第二，经营不善以至于陷入资金短缺的困境。不过，这两点原因都还算是比较常见。令人更为惊讶的是，大约有25%的初创企业，是由于缺乏优秀强劲的团队而惨遭失败。

也就是说，这些数据证明低效率团队有可能，也经常会将一家初创企业推向深渊。

　　 Facebook掌门人马克· 扎克伯格 曾经说过：

“对于一位想要闯出属于自己一片天地的创业者来说，组建一支优秀的团队是非常重要的事情，这也是我个人一直以来致力于做的事情。”

另外，知名初创企业孵化器Y Combinator联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）也曾经针对这个问题，发表过自己的看法。

他是这样说的：“独立创业是一件难度非常大的事情。就算你自己能够胜任所有的事情，那还是需要与同事共同讨论，听取别人的正确想法，改变自己的愚蠢想法，并且在遇到困难时收获他们的支持和鼓励。不管怎么说，几乎没有人是能够独自承受并且成功渡过低谷时期的。但是在现实生活中，联合创始人之间出现分歧甚至是争吵，却是十分正常的事情。在我们所投资的那些初创企业当中，大约有20%都遇到过创始人出走的问题。但其实，如果他们能够在最开始创业的时候找到合适的同伴，那么不少激烈争论的问题，自然而然就能够避免了。总而言之，对于一家初创企业来说，人是最为核心的组成部分。所以说，千万不能在这个问题上有所妥协或者马虎。”

简单地说，你和谁一起奋斗，一起努力，会对企业未来的成功和失败，产生决定性的影响。

但首先，我们需要回到最开始的那个问题，那就是如何才能够组建一支实力强劲、彼此扶持的创业团队？

　　 下面，我们就具体介绍六种战略方法：

　　 第一种：以身作则、率先示范

作为一位创业者，以及一家初创企业的首席执行官，你不能够想当然地让别人相信你的想法，并且心甘情愿地帮你实现创业理想。尤其是当你表现出的性格和能力，无法达到他们的预期要求时，更不能再继续奢求团队成员的无条件信任。

下面，我利用比较有名的Betari Box圆形循环图，来解释这样一个非常重要的观点，那就是一个人的态度和行为，是必然会对其他人的态度和行为产生影响的。

这个例子虽然简单，但却充分证明了一个事实，那就是你作为公司创始人所抱有的态度，会影响你的各种外在表现行为，从而进一步影响身边同事的态度和行为。

Betari Box比较准确地揭示了这一反馈回路所具有的循环和周期性质。因为糟糕的态度会导致糟糕的行为，而糟糕的行为又会进一步导致糟糕的态度，如此循环往复，持续不断。所以说，想要打破这样一个恶性循环，是一件非常困难的事情。

举个例子，我们都知道，波拿马·拿破仑所领导的军队，对他是非常忠诚的。至于其中的原因，如果你稍微了解一下，就会发现他经常会亲自上场与士兵并肩作战。

换句话说，他不会高高在上，而是以身作则，与属下共同战斗。这一点，对于初创企业创始人来说，同样十分重要。

因此，创始人一定要注意自己平时的说话方式、思维方式以及行为方式。毕竟你的这些表现，会对同伴的热情程度、专注程度和信心水平产生不小影响。

　　 第二种：合理利用与团队建设有关的活动和练习

虽然团队建设活动在员工当中经常是不受欢迎的，但是一次以1950年到2007年期间的103份研究报告为对象的分析指出，团队建设活动对团队成员的行为和业绩表现，确实是会产生积极影响的，这是有科学数据和原理作为支持的。这些影响能够具体衡量出来，在信任、协调和沟通这三个方面的表现尤为突出。

想要设计和落实高效的团队建设活动，其中一个关键就是，尽量避免那些不自然或者是带有强迫性质的情况出现。

那么，什么样的情况叫做不自然或者是带有强迫性质呢？比如说，上级领导突然宣布下个周末全体员工都必须要住到森林中，进行一个封闭性团队建设活动，但是员工并不情愿，而且还不断地私下抱怨。

由此看来，团队建设活动只有通过一种正常的、类似普通社交活动的形式进行，才会受到大家的欢迎，才有取得成功、带来积极影响的可能。

比如说，志愿工作（通常与公司的发展目标、价值观念和活动实践有关）、体育比赛、趣味出游以及团体聚餐，这些就属于正常的、自然的团队建设活动。在这些活动中，所有成员之间会进行友好互动，感受到彼此流露出来的真实情感，真正达到建设团队的目的。

　　 第三种：无休止的会议会大幅降低产出效率

Atlassian是一家来自澳大利亚的协同软件开发商，它曾经进行过一项调查研究。研究结果显示，平均看来，科技工作者每个月要花超过30个小时的时间，来参加各种各样的会议，导致工作和产出效率出现大幅降低，其中至少有一半的开会时间都纯属浪费。

不仅如此，参与调查研究的大部分科技工作者都承认，他们会在一些比较无聊的会议上思绪乱飞或者做其他事情。可尽管如此，真正抱怨这些会议没有任何意义或者实在太过频繁的人，却连一半都没有。

当然了，我也不是说，初创企业就应该在最大程度上避免召开各种会议。

此处强调的关键，是要能够对哪几类会议必须要开，以及通过什么样的形式开这些问题，有一个清晰高效的判断和决策。

因此，我建议，作为一家初创企业的创始人，你最好要能够参考下面的树形结构图，来决定某一会议是否应该召开，是否存在召开的价值和必要。

而想要提高所召开会议的效率，有一种比较可行的方法。那就是用目前比较受欢迎的每日例会（站立式会议），来代替那些传统的冗长商务会议。毕竟那种会议不仅时间长，还非常无聊，基本都是上级机械灌输，下属被动接受，十分不合理。

但与之相反，一个简短的每日例会，带来的效果就完全不一样。所谓每日例会，就是指团队每天在同一时间（通常会是早上）和同一地点召开的会议。这类会议是有严格时间限制的，一般会持续15分种左右，主要目的是针对团队工作进行大致讨论，从整体上保证正确的运作方向，在一种轻快的氛围中传达会议内容。

如果你认为每天与团队成员开会，能够让他们更加团结，能够提高工作斗志和整体效率，那不妨试试用上文介绍的站立式会议，来代替以往那种传统的商务会议。说真的，他们肯定会很喜欢这种全新形式，并且欣赏公司上级所做出的明智决定。

　　 第四种：尽量选择自治而非微观管理

　　传统意义上的商业 智慧 和实践，都比较提倡微观管理这个概念。具体说来，就是对员工进行不同层级的分类，接着让那些层级较高的员工对那些层级较低的员工，进行日常事务和工作习惯的监视管理。

按理说，这种微观管理方式的确是能够提高工作效率、防止产出损失，并且完善任务各种分工和工作问责。

但其实，它并不适用于初创企业。由于初创企业与正常的商务和企业，属于两个不同的类别范畴，因此它们需要打破常规，按照一整套完全不同的机制来进行管理和运营。

相关调查研究表明，与严格控制和密切监管相比，自主选择和自治管理能够给身处初创企业的员工带来更多积极影响。比如说提高他们在工作过程中的幸福指数，激发他们的工作热情和动力等，从而保证较高的产出效率。

　　为了提高成员之间的共事效率，以及对彼此工作的 满意 程度，你可以通过以下四个方面，来提供一种自治程度较高的工作环境：

首先，是工作时间。比如说，你可以采用一种叫做ROWE的工作模式，为成员提供一种只问结果的工作环境，允许他们灵活安排自己的工作和休息时间。

其次，是工作方式。也就是说，你可以尝试给予成员足够的自由，让他们自己决定在工作过程中应该采用哪些技巧和方法，以最快的速度和最高的效率完成上级所交代的任务。

　　再次，是工作伙伴。如果条件允许的话，你可以让员工自行挑选愿意共事的伙伴，以便组建一支气氛活跃、效率较高的小型团队。当然了，要做到这一点，还是比较困难的。尤其是对 于刚 起步的小规模初创企业来说，更是难上加难。

最后，是工作内容。尽最大努力去利用所谓的“创新时间”，让员工按照自己的兴趣来挑选项目和问题。在这方面，大家比较了解的案例，应该就是搜索巨头谷歌采用的20%政策。根据公司的规定，每位员工可以从每个星期的工作时间当中拨出20%来研究自己感兴趣的项目。这是一种鼓励创新的绝佳方式，我们现在所熟知的Gmail和AdSense功能就是这样产生的。

要知道，太过自由和太少自由，对初创企业都是不利的，都有可能给公司的业务带来负面影响。所以，在初创企业的发展过程中，合理自治是一个非常关键的要素。

　　 第五种：更加注重内在激励

为什么自治能够提高员工的绩效表现及其对工作的满意程度呢？那是因为它会以内在激励的方式去鼓励员工。

内在激励与外在激励相反，能够让员工发自内心地产生工作奋斗的热情和动力，而不是在上级领导的命令威胁下机械地工作。

数年前，知名理财网站BNET（现已更名为CBS MoneyWatch）曾经进行过一项调查研究。研究结果表明，在所有参与者当中，有29%的人把做有意义的事情当成自己最为主要的工作动力；有25%的人把单纯的薪酬待遇，当成自己的工作动力；还有17%的人将别人的认可和赞赏，作为自己工作的动力来源。

除了津贴和奖金，如果员工是发自肺腑地对自己所从事的工作或者所追求的事物感兴趣，那么同样能够在最大程度上发挥自己的工作潜能。

下面列出了可能会影响员工工作动力的四大因素：

首先，是挑战。有句话叫做，得不到的永远在骚动。所以一般情况下，人们都会对具有挑战性的事物比较感兴趣。

其次，是好奇心。在学习和探索的过程中，好奇心和内在激励这两个因素，一直都是相互影响的。

再次，是合作与竞争。帮助他人、友好合作和良性竞争这三种情况，都能够促进员工更加努力地工作。

最后，是认可与赞赏。根据全球知名咨询公司麦肯锡的调查研究，与单纯给予员工物质奖励相比，以团队为整体给予奖励，给员工提供诸多积极正面的反馈，更能够激发他们的工作斗志。

　　 第六种：引入目标与关键成果体系（即Objectives and Key Results，以下简称OKR）

OKR是一种为公司、团队甚至是个体创建工作结构体系的高效方法。

该方法最初由芯片巨头英特尔提出，随后由谷歌普及。现在Zynga、Palantir和Square这类公司，也都在使用这一方法。

简单地说，OKR流程包括：

首先，设定一个目标。比如说将网站的加载速度提高30%，或者是将用户的互动程度提高15%等等；

其次，设定几个关键成果；

最后，完成相关任务，并且对产出结果进行计算分析。

下面是OKR的一个简单应用案例：

虽然现阶段OKR还没有全面普及，但是不少来自大公司的工程师都表示，自己在这一体系指导之下工作时，产出效率是最高的。