他带公司从亏损到资产总值达1600亿元，旗下5家上市公司，王石和孙宏斌都自愧不如！

　　地产圈之外，很多人知道 王石 ，却未必知道 刘晓光 。

　　事实上，见到刘晓光，王石也要敬三分。地产圈说大不大，说小不小。台上一回事儿，台下又是一回事儿。说起圈子为王，我们可以脑补一个画面，老一拨的地产圈群英会上，王石、刘晓光、 冯仑 、 潘石屹 、 任志强 等一众地产大佬聚起来。论起江湖地位和口碑，大家都算眼明心亮。有人说刘晓光这一生，可以说是“半是失意半是成”来形容，做成的事情太多，未竞的事情也太多。扎根政商三十载，太多故事从眼前滑过。一个熟悉刘晓光的地产大佬曾私下里感慨，倘若刘晓光掌管了万科，门口就不至于出现野蛮人了。

　　深耕楼市三十载，风云变幻间， 首创集团 董事长刘晓光带领首创从亏损到资产总值达1600亿元，旗下5家上市公司，不得不令人竖起大拇指。据刘晓光回忆，他在担任计委商贸处副处长时，案头总是堆着太多需要审批的单子、文件。有一天，忙到半夜两点，刘晓光发现门口站着一个人。

“手里的项目再不批，就做不成了。”

“这个项目需要投资10个亿，你有吗？”

“你批了我就有。”

刘晓光签完字，那个人兴奋得差点跌一跤，他就是著名的房地产开发商潘石屹。在政府工作的这段时间，偶然认识了潘石屹等下海较早的企业家，这段经历由此奠定了刘晓光在地产圈的江湖地位。

2004年博鳌地产年会上，任志强准备抨击一个地产项目，刘晓光用委婉的口气说，“咱们不是说好不批评别人么！”任的话语就此变得和缓，甚至颇带委屈地辩解，“我又没有点他们的名字。”业内人士指出，能让任志强收声者，唯刘晓光一人。对刘晓光，任像是对待兄弟一样，态度极为诚恳。

当问及为何任志强对他如此不同时，刘晓光说，多少年的兄弟感情。而后又笑着调侃，首创是华远的大股东之一。

这位首创集团的前任董事长曾拥有三重身份：国企的职业经理人、共产党的干部和曾经的官员。极具中国特色的三位一体的角色让刘晓光的身份界限变得模糊。在中国的转型期，这种身份让刘晓光有机会获得更多的资源和支持，但也不得不接受体制的制约。

　　 先烈

刘晓光的故事，在某种程度上，更像是小人物在命运的大潮中不甘寂寥。1955年出生的刘晓光，当过兵，也当过工人，上过大学，当过官，也下过海。

1995年，是刘晓光命运的拐点。在此之前，刘晓光曾就职于北京市计划委员会，一路从商贸处的副处长、处长、总经济师升任计委副主任、北京首都规划建设委员会副秘书长。那一年，组织上指派他去完成一项整合国有资产的重要任务。这个摊子的资产有97亿，分散在170个公司，让刘晓光难受的是：他接手这个企业的时候，账面上有一亿多现金，最难的时候，只有300多万现金，工资都发不出。

其实刘晓光的命运也是那一代人的命运。

那个年代，弃官从商是一种趋势。据《中华工商时报》的统计，仅仅92年全国就有10万党政干部下海经商，其中最为知名者，是中共元老薄一波之子、时任北京市旅游局局长的薄熙成，辞职下海，创办了一家酒店管理公司。

　　“他们是中国现代企业制度的试水者，和之前的企业家相比，他们应该是中国最早具有清晰、明确的股东意识的企业家代表。”财经观察家 牛文文 这样评价“92派”。刘晓光“下海”后，将体制内存量资产进行市场化运营，在极其复杂的时政背景、市场环境下重构了“首创系”。

创业过程中，最大的困难来源于如何塑造国企的体制和机制。中国的国有企业是从计划经济过渡过来的，它们既是市场经济的细胞，又是政企不分的载体。认清这一点之后，刘晓光着手建立企业经营者的股权机制，也就是收益权。他坚持市场化原则，旗下的企业哪家效率高就优先发展哪家，带动整个集团发展。

“机制不灵的国企迟早要死，迟早的问题。要不死，也像个濒临灭绝的保护动物。”刘晓光说。

新官上任三把火，针对国企体制的弊端，刘晓光开出的第一个药方就是改制。“改制后，我们提出来，只要是亏损的企业，就立即消灭。”从1997年到1999年，两年之内，首创集团消灭了下属的8个企业。

“当时有些人要上街，我说你敢上街，我就告你，为什么我告你呢，我给了你2000万的资本金，你没给我挣钱，亏了，你还告我？我先告你得了。”刘晓光强调，“我们提出来亏损一个消灭一个，亏损就消灭，这也是我们的机制。”

在刘晓光对首创进行大刀阔斧的改制之时，同为92派的万通六君子在海南捞到第一桶金后，也陷入了痛苦的窠臼，因为各自价值观的不同，分了家。而同为92派的中诚信的毛振华，那一年也不是很顺畅，中纪委对毛振华进行了调查，尽管全身而退，但对他的影响很大，“在中国做商人，太不安全，模糊的东西太多。”

同时踏上征程的，刘晓光不是第一个，也不是最后一个，在那个“野蛮生长”的年代（冯仑语），万科王石称他为“地产元帅，学习的榜样”，顺驰的孙宏斌称他“敢为天下先”。