纷享销客： 2年3次转型，1年完成3轮融资，中国式CRM商业逻辑大复盘

　　

纷享销客的办公室给人一种感受：忙碌、嘈杂。

其根据地位于知春路上的卫星大厦。由于迅速扩张，纷享销客已占据了这座大厦的整整4层。创始人兼CEO罗旭的办公室门前设有密码，但“大家都知道”。而与其说这是一间办公室，更像是茶水间加会议室。

早晨10点，罗旭风尘仆仆赶来，似乎已工作许久。他喝上一口水，整个人才放松下来。也许对他来说，采访是难得的休息时间。

过去一年里，纷享销客拐进了快车道。

这家做企业移动社交工具起家的公司2013年转型进入移动销售管理领域，2年3次转型，并在过去1年完成3轮融资，引入数名高管，员工人数从2014年初的140人增至1000多人，利润增长近12倍，用户数突破10万人，其中活跃用户累计付费转化率为47.7%，2015年销售额预计在2亿〜3亿人民币。

在其创始人兼CEO罗旭看来，这种转折点关键在于市场和用户的成熟度。“最开始接触SaaS服务的都是小客户，现在传统的大中型公司也要互联网+。这带来的变化是，过去说服一个客户需要2个月，现在只需要13天，当面成交率达到40%。

所谓“市场窗口期，就要下赌注，创业要敏锐，只有快公司”。那么，如何快?快背后的商业逻辑是什么?

　　 销售是严格的过程管理

2013年，纷享销客转型，在原先1.0版本基础上增加了销售管理模块，提供外勤签到、CRM、报数、销售日志等功能。2014年，其提出“连接企业的一切”，减轻垂直“重产品”形象，成为帮助企业去中间层的客户连接平台。今年年初，纷享销客又推出了针对分销企业的“纷享百川”，以及用于社会化营销的微营销。

这背后有一层商业逻辑：中国式CRM的概念。

在罗旭看来，CRM更像是燕尾服，只能穿在西方宴会上。而中国人喜欢T恤、牛仔裤，因此中国企业服务市场需要的是中国式的CRM，不是去管销售的状态变化，不是去关注销售机会的状态、预测，最后做成销售漏斗，而应该是管理销售过程。

“销售是严格的过程管理，比如跟踪销售人员见了客户多少次，见的谁，是否见到老板，说了什么，怎么回答，这些在销售漏斗中看不到，需要通过销售日志、销售记录、销售笔记来复盘。”罗旭告诉创业邦。纷享销客因此选择切入整个销售流程式服务，包括销售行为管理、过程管理、客户资源管理、销售后端服务。

而回顾几次转型，罗旭总结出的经验是：第一，最核心的是要明确用户是谁;第二，要明确用户偏好、需求在哪里;第三，需要持续关注。“最开始创业全凭感觉想象，然后找到一小撮用户去测试产品，但后来明白，那一小撮用户不能代表大多数用户。用户分为标准用户、极客用户和前沿用户。而最关键的是，应找到和了解标准用户，了解他们的需求，并无限接近它。”

对于纷享销客而言，从通用平台变成销售管理平台，从通用工具转型开放平台，其调整的正是“接近值”，做出差异化的东西。这种差异化主要体现在垂直行业上。

因此，纷享销客再一次战略调整。

　　今年7月份，纷享销客完成D轮1亿美金融资，由 IDG资本 、 北极光创投 、 DCM 创投共同投资。发布会上，罗旭宣布，融资后将构建开放平台，完善基础销售网络、服务网络、合作伙伴网络。“在做深做透销售管理的基础上，我们将充分开放移动端能力、数据能力、应用能力。企业可以将自有的IT系统连接到纷享销客，让企业移动起来，实现现有IT价值的最大化。在纷享销客的通用应用基础上，企业需求也可以进行个性化定制。纷享销客还将和垂直服务厂商深度合作，共同为垂直行业企业提供深度服务。”

目前，行业仍在调研中，开放平台已经在测试阶段，并将在10月底正式对外开放第一期。

　　 覆盖式打法

产品在前，渠道在后。

纷享销客的10万用户里，80%为传统企业。罗旭认为，必须用传统方式做渠道。原因在于，移动CRM工具在用互联网方式改造传统的销售体系，这一大金矿在2015年被打开，但对于传统企业用户而言，理解需要过程。“这个过程或许需要5年的时间。”罗旭告诉创业邦。

目前，纷享销客有150多家代理商，覆盖全国主要城市。针对这些代理商，纷享的办公室里每天都在进行着“场景式营销”，面对面培训、教育移动CRM理念和产品的每一个功能。

值得欣慰的是，面对渠道商，感受却不同了。“以前做渠道，他们是‘爷’，但现在他们在求着我们走。关键不是你多牛，而是趋势。”罗旭笑说。

趋势之下，必有大竞争。纷享销客的策略是覆盖、压迫式打法。“我们的研发人员有150多人，产品迭代速度是一个半月。我们在不停铺市场。”目前的战果是：“第二名到第五名加起来才有我们大。”

　　 当然，这背后还有资本的力量：

　　2014年7月，完成由 北极光创投 领投的千万美元级的B轮融资;2014年12月获得C轮5000万美元融资，由 DCM 领投， IDG资本 、 北极光 创投跟投;2015年7月，完成D轮1亿美金融资。

罗旭认为过快融资牺牲掉的权益并不重要，重要的是在快速稀释过程中其实获得了更多价值和资源来做更大的市场。“拿到钱就是大量做渠道，找合作伙伴。现在的商业玩法跟以前不一样了，不是去追求剩余价值，而是产品、市场、资本、人才放在一条线上向前推动。”

而他也相信，未来的企业服务市场，一定会出现当年“团购大战”的情景。所以，纷享销客的竞争战略也在调整：通过开放平台战略和并购基金的资本玩法来保持其领头羊地位。

具体来说，搭建全销售开放平台，优选同销售有关的合作伙伴，“我帮助它做用户导入，它帮我完善服务”，从而实现店销、直销、分销、销售订单、库存等一站式解决。“当它产生业务黏性时，就会成为生态。一棵树会死，但一片森林很难消亡。”罗旭说。

其次，纷享销客正在筹备一支企业投资基金。“我们现在很忙，很多企业服务方向顾不过来，又不希望将来花很多时间去买它。我们会选择投资方式来形成生态型合作。”罗旭直言。