大型电商企业的“终极”PK：苏宁京东对战开放平台

京东的“亚洲一号”一期年底投入使用，据称能够将京 东日 订单处理能力提升数十倍，而苏宁的“ 物流 云”全国 物流 建设项目已完成了50%，到2013年底累计建成并投入使用的基地将达到24个。

　　苏宁易购执行副总裁李斌穿着牛仔裤就上台了，在苏宁易购开放平台上线如此重要的场合，他的“随便”显然是要传递一 个信 号：这家被称为“西服电商”的公司正在变得开放。

　　无独有偶，在8月初的京东开放平台的上线仪式上， 刘强东 也出人意料地向媒体开放了隔天的一个管培生内部培训，“我们要更加开放，我们要让更多的人了解真正的京东。”

　　这几乎是一样的套路，在开放平台业务上，苏宁和京东被无数次地质疑“左右手互搏”。虽然不是传统线下 零售 企业，但京东同样习惯了已经非常成熟的大宗商品交易，甚至之后为了扩充品类挖来的员工很大部分都来自于传统行业。更不用提苏宁，它依然在线下忙碌地开店和关店。

　　而他们几乎在同一时间瞄准了天猫，即便领头羊与它们的差距巨大。京东去年平台业务的交易额是120亿元，苏宁则刚刚起步，而同样的数字，天猫是2000亿元。

　　他们都很清楚开放平台对于大型电商公司来说意味着什么，亚马逊已经有40%的交易额来自于开放平台，而它这些年一直投入巨大的物流和云计算几乎就是为开放平台定制的。道理很简单，不同的品类对应着不同的供应链，而当自营业务的SKU发展到某一个巨大的量级时，他们所提供服务的质量必定呈几何级数的降低。“不做开放平台，京东会死掉。”刘强东说。

　　但一个很现实的问题就是京东和苏宁还远远没有走到天猫面前，当商家面临“二选一”时，他们不得不完全倒向占了自己七成以上市场份额的天猫。在京东开放平台优秀合作伙伴的颁奖环节上，占着半壁江山的服饰行业竟然没有一个耳熟能详的名字出现，“给了奖也不敢来领吧！”独立电商行业分析师李成东在博客中写道。

　　他们不得不去疯狂地争取那些天猫平台上的二、三线商家，而当两家都把物流、 金融 和云计算等筹码摆在商家面前时，他们便不自觉地进入了同一个竞争维度。所以，在挑战天猫之前，一场第二梯队的对战在所难免。

　　 纠结

　　在开放平台的业务上，其实两家密集的思考都始于2012年，虽然京东在2010年底就上线了该业务。

　　两家都看到了同一个趋势，即便不考虑线上和线下业务，自营业务已 经开 始凸显其弊端。从2007年到2011年，京东的营收增长率分别为350%、266.67%、203.03%、155%、105%，呈下滑趋势。自营业务的增长主要依赖于品类和地域的扩张，这在中国是一个悖论，基础设施的欠缺使得每上线一个新品类，京东几乎得重新建造一个供应链，越来越没效率。而被认为 电子商务 普及率不高的三线以下城市，还远远没有达到能推动大公司高速前进的水平。

　　但显而易见，要做开放平台，就意味着两家公司必须把自己的基因从 零售 转向服务，这包括耗资巨大的物流体系，以及同样不便宜的云计算体系的搭建，这就是刘强东和张近东不得不面对的事实。

　　因此，两人在开放平台业务的角色定位上一直都举棋不定。据传刘强东是因为观摩了几次亚马逊之后，才坚定了做开放平台的决心。

　　而苏宁一直以来更是属于“半开放”状态，从收购母婴 电子商务 网站 红孩子 就可以看出，苏宁实际上更希望能有更多的重点领域可控。去年7月，苏宁副董事长孙为民曾向本报记者解释了苏宁品类扩张的逻辑，“ 互联网 上的试错成本并不高，所以我们并不十分担心品类扩张所带来的影响。”有段时间，每个月苏宁都会上线一个新品类，而这其中很大一部分苏宁都有自营能力。

　　2012年底，刘强东和张近东都在公开场合不同程度地表明了对开放平台的重视。刘强东甚至称一直不认为京东会在 B2C 业务上盈利，“全世界的零售业都是不赚钱的，但我们会以电商商品的买卖作为吸引用户的入口，通过物流、 IT 信息服务的开放以及增值业务来赚钱。”而在他的计划中，开放平台业务要在2016年占整体业务的50%。

　　今年5月前后，两家都开始制定新的开放平台准则，一个核心问题就是当把它作为未来战略方向之后，必须得有相应的游戏规则去推动整个生态系统的建立，而且还要充分凸显自己的差异性。

　　 京东商城 开放平台事业部总监王志富和他的团队先是根据老的卖家手册做出了第一个版本，当时并没有人有太多概念，主管开放平台业务的高级副总裁蒉莺春给的要求看上去很简单，“要符合公司的实际情况。”一方面，要充分发挥京东即将上马的物流体系“亚洲一号”，另一方面，也要考虑未来的可扩展空间。

　　第一版并不像最终版本那样加入了非常复杂的卖家奖惩积分体系，对物流的挖掘也不足够，内部对此的评价并不高。王志富的团队成员此后每天都跟无数的卖家代表沟通研讨，之后讨论的范围还扩大到了京东业务部门的同事。他们成立了一个卖家委员会，同时也请了几家 咨询 公司介入，这个过程持续了两个多月。

　　而此时的苏宁正在按照“苏宁云商(2013年2月正式提出)”的战略改组整个组织架构，线上线下的融合开始加速。在张近东的概念里，以电子商务为代表的虚拟经济如果主导实体经济必然会导致泡沫，而苏宁要做的就是“店商+电商+零售服务商”。

　　6月，苏宁终于落地了“线上线下同价”，这是“云商”模式存在的前提。一些新成立的部门主导了这次变革，比如商品经营总部就是负责所有商品的来源，而苏宁易购与线下连锁卖场不再单独参与采购，只要完成销售业绩就可以了。苏宁易购的销售也开始直接计入门店销售的范畴，只要易购的收货地址在这家门店销售半径内，即算入该门店业绩，这使得线下极其重视对电子商务的后续服务。

　　两家都把细则的公布时间放在了9月前后，其中的逻辑显而易见。京东的“亚洲一号”一期年底投入使用，据称能够将京 东日 订单处理能力提升数十倍，而苏宁的“物流云”全国物流建设项目已完成了50%，到2013年底累计建成并投入使用的基地将达到24个。