亚马逊和沃尔玛：披着零售外衣的物流公司

　　恐怕我要对The Register网站（我有时也为该网站撰稿）的同事们提出异议。我坚持认为，从经济学的角度而言，亚马逊和沃尔玛在本质上都是 物流 公司而非 零售 商。这可能也适用于Zara的母公司Inditex。不错，他们是 零售 商，但他们在本质上与纯粹的零售商、当地的糖果店或诸如此类的东西有很大不同。

　　El Reg网站读了 杰夫·贝索斯 （Jeff Bezos）致股东的年度公开信，作出了如下评论：

　　这清楚地表明，亚马逊更像是 物流 公司而非零售商，致力于以尽可能多的方法和尽可能高的效率来运送实体和数字商品。

对此我完全同意，但我不同意以下说法：

　　公开信清楚地表明，相比沃尔玛这样的传统零售商，亚马逊作为一家公司与标准石油或福特 汽车 这类公司的关系更大。

我不是说亚马逊在本质上不是物流公司，而是说沃尔玛在本质上也是物流公司，而非那类更加传统的零售商。

好吧，你可能认为这种区别没有多少值得讨论的地方，但事实上这是亚马逊、沃尔玛和Zara三家公司的经济事务基础。与竞争对手相比，他们能更好地处理其业务的物流部分。这是他们在市场上的绝对优势。

亚马逊的故事广为人知。对效率和成本的强烈关注意味着该公司能继续提供比竞争对手更低的价格。我们这些消费者喜欢这一点，所以他们赢得了我们的生意。他们把藉此挣到的钱用来创造另一个良性循环，实现了更高的效率。在实际现金流方面，到目前为止这种关注为股东们带来的收益寥寥，因为亚马逊对这个方面投入了如此多的精力，以至于很少获利，更别说发放股息了。

但不那么广为人知的是，沃尔玛的绝对优势在很大程度上也来源于此。他们是最先认识到销售体系价值点的人（在山姆本人的领导下）。他们让你知道你的商店正在售出什么。不，不是已经售出了什么，人人都能知道这一点，而是目前正在售出什么。

如果顾客购买的商品被收银台的电脑扫描（条形码显然对此至关重要），那么你每时每刻都能知道有多少罐有机黑豆正在走出商店大门。这意味着如果你愿意，你可以开始考虑是否应该从供应商那里订购更多货物，或者安排下一辆货车从仓库开到那家门店。谁知道呢，或许克里奥尔烹饪风格在某个城镇突然风靡一两个星期，导致人们蜂拥购买秋葵。

实时了解这方面的资讯能帮助你让那家门店再次顾客盈门。沃尔玛的系统比这要复杂得多：主要的供应商与沃尔玛的计算机系统联网，这样他们就能更加详细地知道销售情况，从而制定自己的生产计划。

另外，沃尔玛花费了大量的时间和精力来考虑货物到门店的实际配送。他们试验了如何才能最有效率地为货车装货，也就是货车本身的效率。把这些活动描述为物流而不是零售会更加恰当。所以，把沃尔玛称为本质上是一家物流公司，这是完全合理的说法。

Inditex和Zara的故事与亚马逊几乎相同。他们改变了时装界的惯常做法，对产品物流的重视超过了其他任何方面。例如，现在大多数时装连锁企业在中国或其他远东国家进行生产，而Zara仍然在很大程度上将生产放在欧洲，尤其是伊比利亚半岛。不错，直接成本确实更高，但交货时间大大缩短。

如果你从中国进货，你必须下大单，提前很长时间订购（提前三个月并不罕见），需要30到45天才能到货。如果你是按季销售服装的话，那么这没什么大不了的。但当你卖光了某种流行的服装后，你就真的卖光了。

而Zara的做法完全不同：他们可能会在一年里推出多达1万种不同的设计款式，每种只上架几周时间。通过在商店附近生产服饰，如果某件产品热销，他们可以迅速补货，我听说只需要短短的10天。这实际上又是关于物流而非零售，也就是如何组织生产和分配过程以最大程度地提高时间效率而非成本效率。

不错，我承认这说得有点过头了。这三家公司显然也都是零售商。但从经济学角度而言，沃尔玛、亚马逊和Inditex在本质上是物流公司，他们的竞争和绝对优势就来源于此。