金沙江创投朱啸虎：叫共享还是租赁不重要，看项目我只关心这三点

共享服装，充电宝，mini KTV，mini健身房……国内从两辆自行车开始，各种共享经济模式创新如火如荼。

有人说，如今大火的共享经济就是传统的租赁模式换了一层更高级的包装。那么共享和租赁到底是不是一回事，什么样的共享模式更受投资人的青睐？

　　近日，有“独角兽捕手”之称，成功投资了滴滴、 饿了么 、映客、ofo等明星项目的金 沙江 创投 朱啸虎 在一篇文章中对这些问题做了详尽的解答，饭桌君对其做了整理，和诸位读者分享。

　　这两年美国的消费互联网没什么新热点，火了一段时间的视频交友House Party, Marco Polo, Monkey等都在迅速降温。相反， 国内从两辆自行车开始，各种共享经济模式创新如火如荼：共享服装，充电宝，mini KTV，mini健身房等等。

　　 对此，美国一些媒体有些酸溜溜地说中国的创业者、投资人把传统的租赁生意用光辉的形象包装成(glorify)共享经济。

　　 说实话，我们从来没有想过这个商业模式到底应该叫什么，到底是叫共享经济还是租赁生意，这根本不是问题的核心。

　　 我只关心三点：

　　 第一，这是不是普通用户的高频刚需痛点。 共享单车才两年时间，发展到现在，市场前两名基本上每天都在2千万单以上。淘宝花了十年时间，现在每天也就三四千万单，ofo加摩拜的体量和淘宝是一样的。 这说明只有面向普通大众消费者的刚需点，才能这么快地做到这个体量。

　　 第二，商业模式到底成不成立，是不是能够赚钱。 不管是租赁生意还是共享经济，关键是要能赚钱。创业初期就要把帐算明白，到底能不能赚钱。

　　 第三，很重要的是能否快速，大规模地占领市场。 互联网唯快不破，需要能大规模迅速地占领市场，才能建立起足够的护城河。 能否尽快做到1000万日活是很多中国消费互联网公司的生死线。

　　 做共享还是做租赁？看资产轻重

如何判断是应该做共享还是做租赁呢？

　　 可以看到资产比较重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做 C2C，因为资产太重了。

一辆汽车便宜的也要10万块钱，如果买一百万辆车的话，简直是天文数字。滴滴融资已经很多了，史无前例的融了150亿美金，靠这个钱去买汽车，也是买不动的，所以只能做共享。

　　 资产比较轻的，像自行车和充电宝，完全可以做B2C。 做B2C的好处是很显然的，速度快，可以控制供应链。如果它的产品符合标准化，可以一下子铺下去，节奏可控。

ofo一辆自行车的造价是两三百块钱，我投一百万辆，也就两三亿人民币，这个成本对于风险投资完全可以接受。充电宝更便宜，几十块钱，布一百万台没有多少钱。

　　 所以资产轻的，更适合做B2C。即使大家叫它租赁生意，就叫好了，我们无所谓。关键是能迅速把市场占领住，这是唯一的要点。

实际上，ofo早期想过做C2C，他们在北大收过大四学生的自行车，面临毕业就不用了。甚至北大校方出面帮助把学生毕业后遗弃的自行车，收集起来给他们。但是速度还是很慢，不可控。到底有多少学生愿意把自行车共享出来，这是非常不可控的。

另外，每辆自行车质量不一样，产品和服务水平的标准化很差。相对来说，开了一年的奥迪和开了三年的差别不大，滴滴完全可以做C2C共享，这是非常重要的几个考虑因素。

　　 商业模式的本质 能赚钱

　　 商业模式的本质就是要能赚钱，我们非常看重这一点。一开始，商业模式就要非常清晰。

　　 对投资人要有最基本的尊重，创业可以失败，但至少从理论上要证明商业模式是可行的，而且有很高的安全边际。 即使理论上证明可以赚钱，实际 操作 中不可避免地肯定会有偏差，所以我们希望在有很高的安全边际情况下，同样还能赚钱。

　　 商业模式的算法很简单，收入减去成本等于利润。 收入就是每天使用频次乘以单次收费；成本就是一次性购置成本，加上后面的维护成本。

　　算法非常简单，能计算出到底能不能赚钱。 我们希望在3-6个月之内把成本赚回来，这样比较安全。

　　 如果说两年之后才能回本，这个项目就很有可能会成为“庞氏骗局”。 互联网发展速度太快，两年的时间会有太多变数，根本不可控。

　　如果6个月内赚不回成本，现金回流周期太长，企业就会非常依赖于融资来扩张。其实，融资的资 金成 本是最高的，稀释的是你的股权。

　　很多创业者会说虽然我现在的商业模式不能赚钱，但我可以靠衍生的金融业务赚钱，可以靠押金赚钱。 我们的观点是如果基本的商业模式不能赚钱，要靠金融的衍生产品去赚钱，这样就很危险。 衍生的商业模式可以作为额外的外快，额外的奖金，基本的核心商业模式必须能赚钱，这样才是健康的。

　　 成本优势有多重要？

　　 成本领先重不重要？我们的看法是，在中国市场成本领先是最重要的事情。

      中国市场非常大，要大规模地迅速把市场占领住，一定要做饱和式攻击。而这必须要成本领先，在成本上比竞争对手有显著优势。成本不仅包括购置成本，还包括维护成本。

德国二次大战时的虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强。但是没有用，造价太贵了，最终到战争结束也没生产多少辆。而且它坏了必须拉回去修，非常麻烦，机动性也差，开不快。

相反苏军T34坦克比较便宜，虽然火力不强，射程短，十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。但是群狼蜂拥上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且维修起来很容易。

　　ofo的策略也是类似的，车身便宜购置成本低，而且都是标准件，可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修，单程运输成本就需要一百多块钱；再送回来，还要一百多，光返厂维修运费这一项就要 300 多块钱，都够买一辆ofo的新车了。 这就是产品设计理念不同造成的后期运营成本差异。 至于3年免维修在中国的实际运营环境下就当YY算了。

另外机动性能的好坏，车好不好骑同样也非常重要。看上去很不起眼，却是很多用户选择的关键点。同样的竞争策略，和二次大战时德苏坦克大战是非常像的。

　　 扩张的方式：画同心圆

　　 除了成本之外，我们还感觉到项目的进一步延展性也很重要。 中国的互联网公司能做大的，都是先砸一个根据地，然后以此为中心画同心圆。

　　像美团、滴滴都是非常清晰的。美团是以团购为基础，做优惠券、会员积分、定位、预约， 都是以核心的根据地为基础不断地画同心圆。 滴滴也是，从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴。

腾讯也始终在画同心圆，以QQ和微信社交网络为核心连接一切，延伸到游戏，文学，音乐，影视各种IP。

　　 根据地还不牢靠，就同时去画几个同心圆的基本都站不住， 像乐视，还有其它几家，就不提了。

　　 所以要想清楚，你的根据地是不是进可攻，从这个点可以往 周围 进攻。投资人更偏向于进攻后劲足的模式， 例如服装共享 衣二三 ，从服装切入配饰包包很自然，相反从配饰和包反切服装会比较难。

　　 防御：产品不能过于依赖场景

反过来说，能不能退可守，根据地建立之后能不能守得住。有很多共享的商业模式，像共享篮球、共享雨伞，我们都觉得不太成立，就是因为非常依赖于某些特殊场景，这样就很难防守。

　　最典型的例子就是 维络城 。几年前，维络城做的非常成功，很多年轻人去维络城的机器上打印一张优惠券出来，去地铁周边商店消费，可以优惠。当时做到了十个城市，差不多有3万多个商户，年收入也将近上亿人民币，每年打印2000多万张优惠券。

但是它很依赖地铁出口，后来，地铁公司每年给它涨价，大概一开始觉得这是小生意，给它的租金很便宜。到最后，上海地铁公司甚至想自己做，还找我们来融资。

　　 产品非常依赖某个特殊场景时，就会很危险。 共享雨伞同样依赖地铁出口。很多人从地铁口出来之后发现下雨了，想买一把伞，或者租一把伞。共享篮球必须在球场附近才有机会，才有生意。

　　 互联网时代：唯快不破、必须标准化

　　 互联网必须快，唯快不破，而且速度越来越快。 当年 阿里巴巴 花了八年时间做到百亿美金，Facebook花了五年时间，美团花了五年时间，滴滴花了差不多三年时间，ofo和摩拜都是只花了两年时间就做到了几十亿美金。

　　 一旦创业者在行业领先之后，后面的竞争对手都可以忽略。

我们2015年10月份投资了映客，团队迅速建立起行业领先优势，几个月后，各家巨头或做或投，都杀进了直播，也没能撼动格局。巨头的确流量很大，但需要去扶持的产品同样也非常多。

　　 一个新的产品如果没有达到战略性的关注，在巨头内部想拿到很多的流量是很难的事情，所以对巨头也不要那么惧怕。

　　 互联网不是万能的，只有标准化产品才适合互联网。 为什么滴滴能做起来？滴滴做出行是非常标准化的产品。前面我讲过，一辆新奥迪和三年的奥迪没有什么差别，我只关心从A点到B点，能有一辆车把我接过去就可以了，不大会关心车子好不好，对服务的影响差别不大。 非标准化的产品要迅速发展难度都比较大，互联网的优势并不明显。