“西服电商”苏宁：张近东“拍脑袋” 转型三年陷困境

　　苏宁转型已成为这两年来苏宁云商董事长张近东最为关注的问题。在全球传统 零售 业都没有成功转型样本可以借鉴的情况下，苏宁在2013年就明确了以 互联网 零售 为主体、以线上线下模式和开放平台为两翼的 互联网 路线图。 张近东也连发狠话，“苏宁转型不成功,我就不退休”。

不过从苏宁财报中我们似乎可以得出苏宁转型并不顺利的结论。2012年苏宁净利润同比下跌44.37%，2013年净利润下跌86.32%。进入2014年，苏宁的股价一度跌停。今年7月30日，苏宁公布的2014上半年度业绩财报显示，2014年上半年，苏宁营业总收入511.6亿元，上年同期555.3亿元，同比下降7.87%。苏宁的转型似乎并不太妙。

今年2月10日，在苏宁春季部署会上，苏宁云商董事长张近东就反思，“今年，我们不能再拍脑袋决策，眼里只是盯着一时的轰动效应和促销效果。”高层正在反思，但在 8月5日，苏宁又正式开启名为“百日会战”的促销计划，时间从8月份开始一直持续到“双十一”之前，囊括818、中秋、国庆等一系列节庆日。业内人士评价，苏宁将掀起一场大规模的“价格战”。

难看的数据与连连不断的大动作让我们不得不感慨，苏宁的转型显得太过好大喜功，苏宁已然陷入僵局。

　　 频频扩张已显疲态

2012年张近东曾说，“从现在国内的销售量来看，苏宁易购仅次于京东，但这个规模我们看不上眼”，他给苏宁易购定下的指标是“十年3000亿”、“网上再造一个苏宁”。不过这一数字被电商圈笑话“张近东拍脑袋”。

　　2012年9月，苏宁耗资6600万美元并购国内最大的母婴电商网站 红孩子 。2013年伊始， 苏宁电器 宣布更名苏宁云商。2013年开始，其申办苏宁 银行 、拿下 保险 销售代理牌照和基金支付牌照的消息纷至沓来。2013年10月，苏宁出资2.5亿美元收购 PPTV 总股份的44%，成为 PPTV 第一大股东。2014年1月，苏宁花费千万美元收购 满座网 。2014年1月苏宁上线 金融 产品“零钱宝”，获得移动通信转售业务牌照。多次收购和跨界以后，苏宁版图一下扩张至母婴、视频、团购、互联网 金融 等领域，此外苏宁还涉及地产生意、购物广场，可谓是野心勃勃。

　　除了跨界全新领域，2013年12月开始，苏宁云商传统门店频频变身为O2O互联网门店。以上海为例，2014年1月，苏宁盘下原万得城成山店，新开为O2O互联网门店，此前两个月期间，位于闵行、长宁、浦东、五角场、 徐家汇 等地理位置好、面积大、销售规模高的传统门店都作为第一批转型店改造完毕。

　　不过苏宁牵扯面广，业态复杂，这已经造成了巨大的困扰。苏宁直接与阿里、京东、 万达 、 国美 进行竞争，树敌过多，棋盘太大，很难在每个领域做精做专。而且曾经被苏宁引以为傲占据各大城市核心地带的实体门店终已经成为苏宁最大的包袱。第一季度财报显示，苏宁线下实体店收入同比降14.2%，同店销售额同比下降13.4%。有专家指出，苏宁如果扩充疆域已经远远超出其的资源组织流程和管理经验的概念，必然遭遇失败。苏宁对互联网倾注了极大热情，资本市场也对苏宁抱有真实的期望。但互联网是个“烧钱”的行当，互联网四面出击，很难消化，苏宁能否守住自己的疆域是个巨大的问号。

　　 穿着西服的互联网公司

　　在电商圈子里，苏宁有一个著名的绰号叫“西服电商”。 和一般互联网企业里员工“T恤、牛仔裤、夹板拖”的随意穿着不同，易购员工在进入办公大楼之后，都必须换上统一的工装--一套黑色西服。 这是由于以前苏宁对员工着装有特别严格的要求，比如男性必须打领带，不能穿运动鞋上班。公司会统一为员工定制工服，还设置了专门的部门不定期巡查，检查每个员工是否按规定着装，发现违例，一律通报处罚。

　　 统一的着装是苏宁董事长张近东所信奉的军事化管理体制的一个切片。 它象征着统一、明确的目标，对上级决策的绝对服从，以及超强的执行力。苏宁在过去的电器连锁时代能 够快 速扩张，很大程度上得益于此。10多年里，随着门店和分公司在全国扩张，散落在各省的苏宁大军已经有18万之多，只有严格的统一化管理才能保证一方号令四方响应。

　　 但穿着是一个表象，这个绰号的实质是戏谑易购缺乏“互联网基因”。 在消费者从用“脚”购物转向用“手”购物的大趋势下，这也是所有迫切转型的传统零售企业的一块心病。苏宁打着传统零售企业的烙印，被认为缺失互联网思维。在电商路上，苏宁基本上是“后进生”的角色，苏宁始终以亦步亦趋的姿态跟进，但是并没有培养出明显的优势。苏宁的焦虑和困惑，恰恰是源于苏宁作为传统零售企业多年来秉承的相对保守的公司文化，与强调求新求变、注重发扬个人创新突破能力的互联网文化之间，正在产生强烈的冲撞。

日新月异的技术进步力量推动各种颠覆式模式创新，对于追随者苏宁来说，仍然是快得应接不暇。对于企业文化的问题，张近东就坦言：“必须要从企业根本、从企业文化上突破，要改变的是内在的东西。”不过苏宁的转型难，难在线下，难在人。1000多家门店，18万员工已是是苏宁的镣铐，带着脚镣跳舞，怎么跳都不会太优美。苏宁一直在贩售O2O概念牌，但双线同价实质上并没有解决互搏问题。苏宁眉毛胡子一把抓，消费者始终没弄明白苏宁到底是一家怎样的企业。

　　 目标远大，体验太差

　　电商平台不仅仅是单纯的卖，更重要是用户购物体验上的运营，其中包括 物流 设计、用户体验顺畅度等。在电商领域，顾客真正认准一个平台，靠的就是购物体验。无论你东西卖的再便宜，如果因为退换货和支付、 物流 等方面非常繁琐，顾客还是愿意多掏一部分价格来换取更好的服务。但苏宁在追求速度和规模的同时，客户体验差的问题越来越凸显，这已经成为苏宁易购成长的烦恼。

　　2012年，苏宁制订了大跃进式的双十一销售任务——实现同比20倍的增长。虽然外界对苏宁易购完成目标评价不高，但是苏宁易购对外界的声音全然不顾，只是埋头猛冲。2013年年底苏宁对 IT 、物流系统进行了大升级，结果物流瘫痪了近一个月，直接导致Q4季度电商业务只实现了个位数的增长，而全行业的同比增速在50%以上!用户体验之差，堪称电商界奇葩。

2013年双十一后，苏宁更是遭到用户吐槽。在商品的陈设方式上，苏宁远不及京东、天猫简单。曾有朋友介绍自己在苏宁易购上买手机套的经历：“看好一款有5个颜色，点击进入发现是黄色，我不喜欢，但是没法换颜色。”不同颜色放在一个货品选择里面，便于消费者选择，这是京东、天猫的通用做法。而且尽管苏宁号称”中国没第二家企业有苏宁这么大的物流建设“，但最大跟最好是两个概念，苏宁购物体验“复杂”，送货速度太慢更被诟病已久，经常出现订单在路上搁置时间较长的情况。

对此，我们只能对苏宁哀叹，如果不能建立起良好的用户体验，即使在诞生之初有着其他竞争者不可比拟的资源优势和消费者基础，也一样会在激烈的竞争中摔下马来。苏宁易购若一味谋求扩张，忽略商家能给消费者提供的最基本也是最为重要的产品质量与服务保障，其发展之路将日益艰难和坎坷。

　　 总结：

对于处在转型期的苏宁来说，外界长期弥漫着的看空心态是不得不承受的“阵痛”之一。转型过程中，苏宁付出了极大代价，可谓壮士扼腕，但苏宁转型似乎已然陷入困境。作为零售业的巨头，苏宁转型过程更多是资本运作和概念炒作，一切行动都是收效甚微。苏宁想转型成功，必须在老用户沉淀和口碑上下足功夫，把物流服务体验做到的极致，让顾客享受到高质量的物流体验和正品率，而不是一个空洞的“中国最大”。这才是真正的“苏宁内功”。