值得收藏！所服务企业总市值超万亿，这次，他把近50年的管理心得倾囊相授

　　 -关于未来的三个预判-

卓越的企业家如何洞见未来？我们不妨先从对未来的几个预判说起。

首先，全球经济总量会持续增长。目前全球GDP加在一起是72万亿美元，而它又保持着每年不低于3%的增速，这就意味着未来的10-12年，全球GDP总量将超过100万亿美元，这对我们是重大利好。再来看中国，中国经济增速虽然相较原来有一些放缓，但是中国GDP是10万亿的规模，15年后有翻一番的潜力，这是非常好的机会。

第二，回溯历史可以看到，整个人类的发展过程，就是一个不断发明创造，不断提升生活水平的过程，唯一不变的是新技术的层出不穷，我们接下来要想的就是怎样持续让新技术改变世界。

　　 第三，能生存下来的永远是那些心态开放，善于把握机会的公司。 对于愿意拥抱变化的企业家来说，变化是一个非常好的契机，但对于害怕变化、拒绝变化的人而言则是灾难，想想诺基亚、 爱立信 、索尼。

我的建议是，当你意识到变化即将或正在发生，你要马上思考这种变化会给行业和客户产生怎样的影响，用户行为会发生哪些转变，对你的主营业务会带来侵损还是提升，甚至导致主营业务将不复存在，一定要想清楚。第二点建议，要从客户角度去想问题，倒推自己适应新的变化，并做出应对。

　　 -如果韦尔奇遇到扎克伯格-

　　 唐宁 （ 宜信 公司创始人兼CEO）： 技术、科技是非常重要推动企业发展的要素，如果杰克·韦尔奇还在CEO岗位之上，面对扎克伯格和贝索斯这种竞争对手，以及GE以外的后起之秀，他会怎么做呢？

　　 查兰： 我服务韦尔奇有23年了。在我看来，他基本上每五年就会有非常大的长进。在韦尔奇的职业历程当中，他会不断的寻求新想法，新技术和新的增长点，并且非常愿意与人探讨，一旦判断出这件事对于GE的发展长远非常好，他就下定决心去推动，他是雷厉风行，说到做到的人。

在韦尔奇担任GE掌门人的20年当中，一共推动了公司的9次重大转型，这些重大举措成为构建GE公司DNA的决定性因素。1995年，当时美国正在大讨论“互联网时代要到来了”这个热点话题，那时互联网还不是那么普及。

韦尔奇捕捉到这是个趋势，于是组织公司的年轻人一起来研究，并把这个项目命名为“GE的末日在哪里”，让大家一起研究面对新时代到底该怎么办。即便像你所假设的，他面对的对手已经变成了扎克伯格或者贝索斯，韦尔奇还是会不断的寻求新想法和新机会，不断带领公司前进。

　　 -重塑企业是CEO的大课题-

　　 唐宁： 每五年都要重塑企业，这个具体来讲是什么意思？

　　 查兰： 在新的时代背景下，重塑企业是每一个CEO都要认真去思考的问题。我们要看到外部市场的变化是持续的，市场不会等我们，技术也不会等我们。这意味着企业家要时刻具备高度敏感性，不能只看企业内部，还要跳出企业看行业、看市场，要通过捕捉外部的环境讯息，去思考企业要做什么，特别是在这个变化速度特别快的时代，像原来那样按部就班去改变就来不及了，速度非常重要。

在这样的年代，企业不对变化做积极应对的话，一年之后企业就没了，这样的例子非常多。比如说大家都知道的诺基亚，2007年苹果首次推出苹果智能手机时，也就是一年时间，诺基亚衰落的命运已在所难免。那时候诺基亚这一全球品牌无人不知，占比全球市场份额最高的时候达到40%，公司有很多的钱，但这一切没能阻止它跌下神坛。

这是一个非常有代表性且引人深思的案例，我希望每一位企业家都去思考你关注的焦点在哪里，把握住变化，快速做出反应----不是被动的跟随市场的变化，而是主动出击，创造未来。你的时间观也要改变，以前检验策略正确与否可能有5年、10年的时间，但如今经常是两三年就见分晓。

　　 -未来从哪里来？-

具有创造精神的人，包括企业家在内，他们的独到之处在于能够捕捉到机会，并将之创造出来变成现实，这些机会就像种子，随着生长和开花结果，逐渐对未来产生影响。

大家还记得随身听（Walkman）吧？这是索尼发明的，在随后的二三十年时间里，索尼一直是随身听行业的霸主，并最先提出了“设备与内容相融合”这一理念，但遗憾的是，预见到未来的索尼没能亲自把预言变为现实，而是被后来者----苹果的ipod所实现。

　　类似的例子还有 飞利浦 ，作为曾经的全球最大的电子公司之一， 飞利浦 已经告别了电子消费领域。 在转型的时代，很多曾经是世界第一的企业都有可能忽然倒下，即便他们能够预见到未来，但如果不愿意为此行动起来，企业的未来就非常可悲。

　　医疗行业里就存在着这样的种子。目前在中国，药品销售在医院的收入中占据很大的比重，但随着中国政府对医药分离政策的推进，药品销售在医院的地位将由利润中心转变为成本中心。这就是改变未来的种子，如果你身处医药零售行业，就要认真思考这对你来说意味着什么样的机会，然后创造自己的未来。 看未来不是让我们做占星师去占卜，而是要做抓手，把握住那些真实存在的机会。

接下来就是行动了。首先要找到合适的人，最开始，你可能不需要很多人，因此你可以先单独成立一个部门，不要和原来的主业部门混在一起。GE当初想做数字化技术时，组建了一个新部门放在硅谷，与总部不在一起，很多大企业也是这么做。

在推进新业务时，我们要重用擅于发现和捕捉业务机会的人。这样的人在性格、思维方式和技能结构上可能与其他人不一样，而且基本都是独行侠，不过你要明白，人际关系和业务能力没有太多关系。一旦他们发现了新的业务机会，并对此有很强的动力，也就是乔布斯所说的饥饿感，我们应该组建团队帮他实现梦想。

当然，不是说组建了团队就可以放手不管了，“独狼”们不光要自身有战斗力，还要有协同作战的能力，在提供舞台的同时，也要关注这个新的团队，适时引导，避免团队成员各自为战。

同样的，年轻人也有许多奇思妙想，其中一些想法不但可行，甚至是颠覆性的。不妨让你的高管们去校园里发掘灵感和商机，给好点子脱颖而出的机会。这个世界每天都有无数个重大想法被提出来，其中99%会被忽略或最终失败，可是一旦你抓住了那1%的机会，它所带来的回报是不可计量的。

　　 -互动环节-

　　 问： 在中国，高增长型的公司该注意哪些问题？

　　 查兰： 我们不妨回忆一下 滴滴 的成长史，在这个时代，一个企业在很短的时间内快速成长是很正常的现象。当你的企业也正处于高成长期，我的建议是，你要问自己三个问题，并给出足够清晰的答案。

　　 第一个问题，未来三年，你希望达到的目标和愿景是什么？ 当我们构想未来，往往习惯想的很长远，但事实上，在这样一个快速变化的时代，新的竞争对手从出现到追赶你，形成新的竞争格局，往往不需要很长时间，因此三年是一个相对理想的战略周期。

　　 第二个问题，你现在的核心团队中，哪些人三年以后还能跟着你把公司持续做大，哪些人三年之后可能掉队？ 一旦这些帮你打江山的功臣几年后不再能够继续保持动力，你要坦诚的面对这个问题，找到妥善的解决之道。

　　 第三，随着企业规模的不断扩大，你要想清楚接下来要招什么样的新人，你能给他们提供怎样的舞台，让他们高效融入，哪些人应该被列入培养梯队？ 在我服务的企业当中，有一家企业年销售额超过2.5亿美元，目前还没上市，但在创始人眼里，与上市相比，找到合适的人更重要，因为增长是靠人创造的。

　　我今年77岁了，在过去半个世纪的职业生涯当中，我发现了一个非常重要的、任何行业都适用的规律，那就是： 外部环境对企业固然重要，但企业成败的关键因素，在于能不能找到、用好、留住合适的人。成功的企业家未必是最聪明的人，科学家可能比他们更聪明，但这些企业家却能找到最聪明，最具前瞻眼光的人，并把他们聚拢在身边，用好这些人，这是最大的智慧。

　　 问： 对企业来说，未来有没有相对来讲不变的，或者是变化比较小的？

　　 查兰： 变化是正常的，唯一不变的就是变化。但变化是由人创造出来的，这是第一点不变。当我们明白了这点，也就不必太过担心未来的不确定，更容易以积极的心态推动转型。

第二个不会改变的，是经营企业的价值观和理念，比如领导力，比如以人为本。

　　从消费者的角度来说，一些最基本的需求也是不变的，比如衣食住行、对健康的渴望，变的是满足需求的方式。（本文据拉姆·查兰8月28日在 宜信 财富早餐会上的发言整理）