猪八戒网潜伏九年估值百亿！做的是世界上最烂的生意，值得学习的有哪5点？

　　估值百亿的 猪八戒网 老总朱明跃讲完九年隐忍之路以及未来的商业规划后，每个人都被震撼到了。不信？那你往下看。

　　 世界上最烂的生意第一

　　我是记者出身的，2005年当时淘宝已经成立，但还没发展起来，我突发奇想，网上既然可以买衣服，为何不把设计、建站这些既不需物流，也无需仓储的创意拿到网上来做交易呢？于是我在2006年注册了 猪八戒网 。

结果做了一段时间，却发现自己要做的是世界上最烂的生意。猪八戒网做的事儿有下面几个特点：

　　 一、交易产品非标准化。 猪八戒网上买卖的服务都不是工厂里标准化量产的实物商品，而是一种服务。

　　 第二，复杂的个性化定制交易。 要求很多，但是对设计一窃不通，和专业这些设计师对话起来完全不在一个世界里面，所以说是非专业买家。

　　 第三，复杂购买。 首先，服务不像实体商品，生产完了直接放在全国的几大仓储中心里面，你只要下单我就近配送。其次，购买周期非常长，比如说要开发一个网站，可能在下单购买交易完成后，这个工作才刚刚开始。再次，服务交易品类之间跨度非常大，一个网站开发和一个VI设计，完全是不同的流程，非常复杂的购买。

　　 第四，交易非常低频。 个企业一辈子只需要一次VI，只开发一个网站，好不容易找到一个客户结果他在你这个平台上的行为只有一次，完全没办法用传统的销售营销的观点去获取客户。交易太低频了，客户获取成本实在是太高。　

　　 第五，购买决策非常理性。 为什么电商要搞双11、双12做促销？因为这些用户在购买时非常感性，女人进商场之前哪怕不知道买什么，出来也肯定是大包小包。但是我们的用户是一些中小企业老板，本来就没有多少钱，因此这个消费的决策过程是很理性的，半价促销，低至几折这种手段在我们这儿基本没用。

　　 这几个特点决定了我要做的可能是世界上最难的生意，而且摸索一段时间，我意识到这绝对是一门慢生意。 2007年，我拿到了一笔500万的天使投资，当时就跟投资人讲，如果奢望猪八戒网一下子做到很大几乎不可能，请不要心存这样的奢望。 为此我们制订了第一个战略，叫相对竞争战略。什么意思？就是不看收入、不看交易规模、不看利润，也不看用户数，更不看流量，那看什么呢？我们只看和竞争对手之间的差距。 2007年，我们在这个领域里排第五，竞争对手们基本上都是钱比我们多，而团队也比我们豪华，几乎都是从 腾讯 出来的。但是，我们的目标就是慢慢缩小和他们的差距，并且用两年的时间做到相对竞争第一。

　　当时我们制定了一个战略叫“挑战XX2”，就是只要当天我们的交易额比第一名高的话就给团队每个人发200块钱，当天立即兑现。你想啊！每人200块，在八九年前重庆那个地方还是很有诱惑力的。正是这种激励使得团队每个人都像打了鸡血一样斗志昂扬地去工作。这个战略目的就是为了“找一个真正的敌人，让团队找到目标”。而且我们的竞争对手也错判了形势， 他们认为互联网前期就得烧钱，所以当他们拿到几千万的投资时，迅速地去投放广告，不到两年就把现金流烧干了。这些项目后面要么就彻底关掉，要么就苟延残喘。他们最大的失误就是错判了形势，没有把握好现金流。 说实话，做记者出身的人每天都有无数次有杀出去做广告、做品牌的冲动，但是我一次次地我把自己摁住。就这样着，用这500万熬了4年半的时间，成为了这个行业里边的第一。

这个战略现在来看是非常正确的，它使我们活到了现在。

　　 自评： 当你发现你要做的事儿是世界上最慢的生意，拿到的是世界上最烂的牌，又看到大方向是不错，又想继续把生意做下去，怎么办？熬！也就是我们这个相对竞争战略使得慢慢成为了行业第一，并且活到了今天。

　　 朱明跃你真是个疯子

　　成为第一后，大概在2011年，我们拿到了 IDG 的A轮。为什么他们投了我们？因为2007年他们就曾经了解过我们的项目，还给我们判了死刑，但他们没想到四年后我们还活着，并且居然做到了细分领域的绝对第一。当时投了666万美金，拿了这些钱后，很多人都说，这个时候你总要开始进攻了吧，但是我没有。为什么不？因为那时候猪八戒网的商业模式并不特别清楚，即使你拿钱砸出去获得了流量和用户，但是商业闭环没有形成，市场是接不住的，甚至有可能带来完全负面的影响。 冯仑 说过一句话，“企业家和别人不一样，企业家是把钱花得出去，同时还要保证钱能够回得来”。当时我就在想，如果我还没有做好商业闭环就盲目快进，首先钱不一定收得回来。其次即使收得回来，但是这个钱不管我叫爹，原因在于客户可能体验还不够好。这时候就不是钱收不收得回来的问题，而是你相当于是花钱买人骂你。

　　 所以我决定再一次地把我们的团队按住，但这一次不太好按。这时候甚至核心团队都有离开的，他们觉得朱明跃你真是疯子，你熬了五年了为什么还要继续这样。

我们在这五年里搞了7次腾云行动。每一次几乎都是把产品、商业模式、组织体系全部推倒重来。每一次都是雄赳赳气昂昂地整个公司不吃不喝，不眠不休搞三个月，但是产品上线了却铩羽而归，数据并没有我们想象的那样增长。每一次都怀着希望去，抱着失望而终。这事儿后面想想其实是很吓人的。

但这几次尝试让我认识到，失望并不等于失败。一次次变革实际上是商业模式的迭代，虽然没有达成我们想象中的甜蜜拐点，但是实际上是对整个商业模式、产品模式、运营体系的完善。只是这个帮助在当时或者是较短的周期里面看不出实际的效果，但是你把时间拉长来看，我们每次迭代实际上都是有一个小幅的增长。

　　所以在2011年，我依然坚持这个逻辑，虽然拿了 IDG 的钱，但是我们还是要继续做商业模式的完善。说实话，当时虽然钱在手，心却非常慌。因为我很清楚猪八戒网商业模式遇到了天花板。那么该怎么办？

　　 猪八戒网1.0时代商业瓶颈

过去虽然我们做了很多次腾云行动，但实际上核心的商业逻辑没变，都是一个中介收取佣金的模式。这个模型最大的问题是交易规模必须足够大，那为啥不把交易规模做上去？这时候两个问题就出来了。

第一个问题叫大势，当时服务交易网络化的大势没到，时代的潮流还没来到。我为什么迟迟按兵不动，很重要的原因就是大势没到。

第二个问题是商业模式的制约。我们的交易有赖于双方的沟通，但是只要一沟通就会翻墙跑单。过去服务商有这个动机，因为他想逃避佣金，后来发现买家也愿意逃佣金，因为他也认为100%的钱都应该给他，平台不应该拿钱。

第三大问题也是我们现在的困惑，即面临着非主流市场的鸿沟。什么意思？我们现在的主流用户都是中小微企业，有没有必要切换到更大的市场？

　　 自评： 我们一开始先从非主流用户切入这肯定是对的，因为只有傻子才愿意在2006年的时候就从一个主流的市场切入。现在的问题是我们把非主流的用户搞定了，要不要伺机而动，跨过鸿沟，进入主流市场？

　　 一语惊醒梦中人

2011年到2013年、2014年几乎是猪八戒网最艰难的时候，手上拿着钱但是不敢用。后来这个问题终于在2014年找到了一个突破口——先突破商业模式的天花板。

　　那年我上了中欧，陈威如等几个教授他们都在讲一个观点—— 一个平台做到最后都是有海量的数据，然后为用户做延伸服务。

这真叫一语点醒梦中人！

回去以后，我就开始盘点猪八戒网的家产：

　　 第一 ，几百万的中小微企业的用户，我对外宣称300万，实际上有500万，而且每天新增将近5000不断地在我这里至少有过一次交易。

　　 第二，服务商。 猪八戒网8、9年做下来居然有一千万家各界的专业人才。有设计师、工程师等等。

　　 第三，海量的作品数据。 这个数据有10个T，有些是垃圾，但也有一些有用的东西。

　　 第四，交易行为数据。 这也是海量的，我们服务日志、交易行为日志，实际上都是海量的数据。

有这些家产，怎样来做延伸？如果不在中间拦一刀收过路费了，那这个生意会不会更棒？如果不收佣金，能为用户提供什么延伸服务。以设计标志为例，以前设计完工我们拿了佣金，交易就算完成。但是我们仔细研究发现客户设计完标志以后，大部分还需要做知识产权保护，其中最核心的是商标注册代理和版权登记。这时候我们就派出去了一个敢死队，让他们去对接需要做版权保护的客户，没想到大部分客户都非常乐意。当然这事儿，我们也走了一点弯路，最开始我们有点平台情结，想开放给商标公司、商标事务所来做，但是他们做的一团糟，招来骂声一片，后来我们干脆自己来做，新成立了一个公司“猪标局”，结果我们只用了半年时间就成为了中国最大的商标公司，没有之一。

这一下把我们原来的商业模式打通了，这个思路被我称为“钻井模式”，光这一口井我们今年的收入大概就能有三个亿。那以此类推，基于这些海量的数据能不能去打更多的井，所以我们又去派了几支敢死队去钻井。如果一口井一年的静态收入能够过百万，我们就视为这口井地下是有石油的，目前已经勘探出来的这样的井就有五、六口。

这个商业模式突破以后，今年少收佣金六千万左右，但仅凭新打的一口井就赚了三个亿。关键是可能还蕴藏了更多的井，包括我们和依文集团在合作一个公司叫依服宝。因为猪八戒网有很多VI作品，VI很大一部分是LOGO，如果这些企业想做职业装，那么我们就直接对接过去。这里面只要有10%的企业需要做职业装，那这都是一个海量的市场。

说实话，这后来的种种可能性都是我们没有想到的，相当于把设计和生产打通。而且我们发现，几乎所有的产业都是从设计开始的，设计几乎是产业链的最顶端。那为何不把设计做成一个入口呢？猪八戒网实际上做得是设计+产业，所谓的钻井理论，实际上就是设计+传统产业。

商业模式和过去完全不一样了，过去是千方百计的在双方之间拦一刀，要阻断沟通，要尽可能的让他们通过你交易，所以之前所有的制度设计、规则设计，都是为了站在中间收过路费。但是现在我们目的就是为了让双方在这里好好的玩儿，我们来做设计+就行了。

　　 自评： 那现在解决了商业模式的问题，我们还有一个“东风”——大势到来。 为什么很多人都以为猪八戒网死掉了，结果今年突然冒出来了。很重要的原因不是因为我们做的好，而是因为共享经济这个大势到了，我们顶多是熬到了这一天。

但是现在就剩一个鸿沟问题没有解决。

　　 未来的猪八戒网的想象空间

未来的猪八戒的布局，这个相对来说是秘密。我们现在相当于有一个交易平台，这里不要佣金，就是我数据的入口。有了交易平台过后，我做商标注册，还可以做其他的几口井。而且现在这个猪标局绝对是中国最大的商标公司，我现在想把这个公司独立出来上市，因为它已经有上亿的收入，而且它已经有独立生存能力，它的业务来源现在只有30%左右来自于猪八戒，70%已经自己可以做的。

有了这个商标公司以后，我还可以继续做IT的生态，比如说做知识产权管理工具。还有其他比如说设计生态、印刷生态。

这是我们的三层平台，交易平台是基础，这里有海量的数据。延伸下去，我们可以做教育平台，逻辑是这样的，我有1000万个卖家，但是实际上真正的最核心的实际上只有10万个，这10万个几乎在这个平台上最忠实的，依托这个平台有固定收入，甚至一年收入几百万的。1000万个是想赚钱的人，10万个是赚得到钱的人，我希望通过我的培训往这里面赶。而我只是需要整合教育资源力量就行了，学生都是在这里现成的，我们培训他，让他赚到钱，这有点像淘宝大学。这样教育平台和交易平台就形成一个闭环，在交易平台赚不到钱，就跑到教育平台回炉再造。

此外，我们还可以做工作平台。工作平台是做三部分：

　　 第一部分，项目管理。 我们平台上有些设计师可能一个月同时进行的单子有100个，这些单子靠人工管理不现实，必须给他提供一个项目管理工具。

　　 第二部分，孵化器。 这些卖家原来在线上，实际上很多需要线下，我就做孵化器、做园区，还有可能做硬件。另外一个平台就是金融平台，实际上所有的公司都是一家大数据公司，而所有的大数据公司未来都将成为一家金融公司。客户在我们平台积累的数据太值钱了，我们就推出赏金贷，推出保险。

这就是猪八戒未来真正的布局，就是四大平台，是唇齿相依的，基本的逻辑还是从交易平台这里出发，往外延伸。

这个平台到底有没有问题，我也想听一下各位专家给我们指点一下。