王思聪、雷军纷纷站台，3公里19分钟送达，拿下了3000万用户，他说：我有的是一颗平常心

　　上个月， 顺为资本 刚刚领投完闪送5000万美元的C+轮融资， 雷军 就带着创始人薛鹏回了趟自己的湖北老家。投资闪送之前，雷军还是通过朋友的口碑才关注到这家公司。

虽然是第一次正式接触，但两个人还是产生了不少共鸣，比如都特别讲究七个字：专注、极致、口碑、快。

　　这一轮的投资方里，还有 普思资本 。距离 王思聪 上一轮的跟投不过才四个月的时间，最初王思聪跟进来，也是因为身边朋友都在用闪送。

闪送给自己的定位是一家做专人直送的同城快递公司，强调时间，比如直线距离3公里平均用19分钟帮你送达，而且是一对一服务，不经过中转或者第二个人。

近一两年，资本对这一行业的青睐，直观地表现在同城物流企业不断传出的融资消息中，闪送就是在半年之内获得两轮共1亿美元融资。

　　在 执一资本 创始 合伙人 李牧晴 看来，闪送开创了专人直送这个品类，重新定义了整个行业的服务规范，但也经历了被低估、误解的潜伏期：“就像《圣经》里面讲的窄门，门进去时候很窄，很难过去，但之后路会越走越宽。”

　　 一

听起来有点不可思议，2014年3月18日提出想法，创始团队仅用了一周时间就让闪送上线了。

做过多年行业信息化，团队当时有能力构建一个系统的服务流程，但考虑到自己原来的认知和真实的用户需求之间还是有距离，担心做得多的部分反而变成包袱，所以他们只上线了一个下单页面就开始运营。

如果有客户下单，后台用人工的方式把短信分发给闪送员，同时放了一部电话抢单，谁先打回来，就能先到先得。

这样一个精益创业的模型很快开始接到订单，当然，产品的第一批种子用户基本来自创始人的朋友们，其中很多还都是物流圈的人。

大家如果谁有个着急送的东西，就互相推荐一下闪送，体验了一把之后，觉得不错再推荐给别人。一来二去，用户也开始多了起来，到今天，闪送靠口碑积累起3000万用户。

早期，因为定价不便宜，最先使用闪送的都是些明星、律师、投资人。被团队反复提起的典型案例就是张歆艺，因为到机场忘带头纱，后来是闪送小哥帮她“拯救了婚姻”。

但这样的服务毕竟频次不高，一开始的订单也并不多，但好在转化率高，一旦用户使用了一次，就能转换成口碑。

闪送最初的想法是为用户提供快和安全的服务，定价参考的标准是比单程打车费用便宜。那时候，这个业务并不新鲜，市场上本身就有跑腿公司，但是他们的价格往往是闪送的2~3倍。

之所以有如此大差异，源于那些传统跑腿公司没有信息化的能力，他们在调度成本、管理成本和人员成本上都会比较高。薛鹏解释说：“比如跑腿公司每下一单，就那么几个人，他需要同城跑很远的地方来取件，这是成本高的核心原因。”

而闪送的做法是招募更多的闪送员，使密度分布和区域覆盖逐渐平衡。“我们的闪送员会离用户越来越近，这样上门时间缩短，成本越来越低，取件的时间会从原来的四五十分钟，变成现在平均10分钟。”

闪送员则是全部用众包兼职方式来做，效率提升之后，成本就降下来，所以用户下单的价格从最初的39块钱变成了16块钱，“这是一个非常有网络效应的模型，老用户可能原来特别着急的事才发闪送，但现在价格下降，就会增加使用频次；对于新用户来说，使用门槛降低，自然能吸引更多人。”

　　此外，早期用户对于这样的服务还存在信任门槛的问题，如果是朋友间推荐，那信任度就会提升。而对于安全性的担忧，薛鹏觉得当物品在40分钟之内到达，而且全程 只有一个 人递送，用户的心理门槛也会降低。

从一开始，闪送采取的专人直送模式就和外卖顺路并单的模式思路不同。后者的方式是一次性取五六单，然后一单单送到目的地。薛鹏的顾虑在于：“这中间如果有一单出现问题，那后面所有的订单都是延迟的，但我们想给用户提供的是时间确定性的服务，所以我们要求每一单都是专人直送，一次只送一单。”

　　 二

目前，闪送拥有25万名闪送员，从人员招募、培训、运营管控、奖惩赏罚的逻辑，到系统的调度指派逻辑，自公司成立之初，就一直在不断经历迭代。

　　尤其是后台对于闪送员的合理调度、指派，这对闪送来说既是挑战也是竞争壁垒。实际 操作 中有诸多问题，首先闪送员的交通工具多种多样，电动车、摩托车、汽车、公交、地铁，他们和什么样的品类、需求之间有一个适配关系？

其次，比如当有用户发一个手机，后台就会对相对贵重的物品有一个筛选。当筛选出一大批闪送员时，还要考虑这些人当中有没有过往服务的信用记录，他的服务次数、上门速度都会构成筛选条件之一。

　　早期在完善这套系统端的时候， e代驾 帮了大忙。e代驾创始人是闪送的 天使投资人 ，两者模式很像，包括总部的管理逻辑，在管控端如何跟众包的大规模人员群体交互，如何实施各种各样的规则，在不同阶段管控规则轻重缓急的程度等等，这些方面闪送都可以借鉴。

薛鹏说：“我们是站在兄弟公司的肩膀上成长起来的，他们走过的很多坑我们都不用填了，直接就跨越了。”

在闪送员的管理上，薛鹏也一直在优化改进。刚开始时，公司对闪送员的要求详细到甚至规定上门的话术，因为闪送员都是兼职，还涉及到身份验证、招聘、培训、考核等问题，为此，公司从一开始就建立了奖惩制度。闪送每一单的平均客单价在30块钱，其中80%给到闪送员，剩下20%作为信息费平台留存。做得好，每周有周奖励。

在薛鹏看来，除了物质方面，精神上的奖励对闪送员更重要。“你按时间承诺达成，用户一定会对你心存感激，他就会很愉悦，这份工作能帮助他找到社会中的存在感和认可。”

尽管这样，二十多万的闪送员管理起来并不容易，CEO还是倾向于严格的手段。如果闪送员在规定时间因为个人原因没有送达，公司惩罚起来也不手软。第一次没送达，关7天禁闭，不能接单。第二次30天禁闭，第三次则是永久淘汰，这些都是靠系统去管理。

现在，闪送正经历一个高速的成长期，薛鹏希望兄弟们的战斗力要不断加强，而他这一年变化也很大，内部让自己在管理上不断分工和放权，外部在团队建设、资本运作方面开始尝试做很多事情。“现在我也去清华五道口金融学院开始读EMBA了，想跟这些成熟的企业家们学习，为闪送未来的发展创造更好的外部市场环境。”

　　此外，很多大公司和传统企业希望能跟创业公司合作，融合的趋势越来越明显。但作为一家创业公司，闪送在这个细分领域目前还没有看到白热化的竞争展开。由于他们服务的差异性以及与传统公司之间的强互补性，闪送也更愿意开放地向行业巨头 和平 台学习，共同合作。

就比如目前同城快递市场中存在的痛点，在闪送几十分钟送达和当前传统快递公司第二天送达（次日达、异日达）两个时间之间，存在一个中间时效，大约四到六小时达，半日达，或者是当日达，这样的产品未来是有空间的，从消费者层面上来说也是有需求的。闪送创始人表示，“巨头可能更聚焦在这个领域，但是谁来做，谁能做得好，这是一个问题。”但闪送当前并没有在这个方面发力，他们还是希望能专注把自己的细分领域先做好。”

　　 三

闪送能在O2O的竞争中存活下来并且融到C+轮，除了先发优势和建立起的竞争壁垒，它还做对了什么？

　　如果帮它梳理一个关键节点，那应该是2015年上半年。彼时资本市场正活跃，各个O2O公司都是 高歌 猛进，闪送也刚拿了B轮和B+轮，但那个时候偏偏薛鹏做了个决定，要调整公司财务结构，降低对用户的补贴。

公司内部由此产生了激烈的争论，一边认为按照投资人和市场的逻辑，此时正是大力补贴用户，扩张规模的好时候。但薛鹏有他的顾虑，从2014年下半年到2015年上半年，闪送做了大力度的补贴，那个周期订单增长很快，用户群体也在不断扩大。“但这个服务是不是真的是用户需求的东西？是靠补贴让需求成长起来，还是消费者真正愿意去买单？”

一位早年关注过闪送但最后没有下注的投资人当时也有这样的顾虑，在他看来这个应用本身是一个低频应用，当进入一个城市，起量的时候是需要周期和补贴的。

而对那时候的薛鹏而言，他不能让数字迷惑眼睛：“用户愿不愿意支付这样的价格来使用我们的服务，真正这批用户的规模能否支撑起公司正常的运营，这个事始终是要回答的，而且越早回答越好。”

从薛鹏内心来讲，他一直认为这个行业有机会。尽管闪送成立不过三年多时间，但在这之前，他有七年时间是在物流快递行业创业的。这个80后从英国留学回来之后，想做一个物流快递的整合服务平台，但做了三年之后发现这是资源驱动型的事，创业公司驱动不了。

后来他又做了大量行业的信息化，同时给多家快递公司和同城快递提供相应的信息解决方案。正是在这个过程中，他走进大大小小约三四百家电商、物流、仓储、快运、快递类的企业，对这个行业的全貌有了比较深刻的了解。同时，看到很多潜在的机会和方向，觉得可以用移动互联网的方式进行改造，这才有了闪送。

薛鹏认准了那个时间点要进行调整，紧接着2015年下半年，资本寒冬到来，大量O2O创业公司倒在了那个节点。而闪送踩了一脚急刹车，活了下来。

李牧晴是闪送A轮和C轮的投资人，在他看来，闪送能存活下来的原因还在于薛鹏能控制住自己的心，做到了别人疯狂的时候他们就冷静一点，慢慢调整自己的产品。

而李牧晴希望未来闪送致力于大众消费升级需求的同时，是不是也能尝试更多好玩儿有趣的场景。在他看来，未来一两年，大的玩家可能会进入这个领域，这是闪送发展中存在的挑战之一。

但薛鹏比较冷静，“我一直是平常心来对待的，我们知道自己究竟要什么，应该做什么，还是要以用户为核心，做好有品质的服务，其他的没有太大的必要去焦虑和纠结。”