俞永福：创业者应是乐观的保守主义者

　　创业者和投资人就像司机和副驾，都要抬头看路，但也各有分工。前几天， 阿里巴巴 宣布成立eWTP投资工作小组，并由 俞永福 先生担任组长。这一下司机又坐回了副驾驶。

我们暂时不知道重新回到投资人身份的俞永福先生感觉如何，但捕Sir整理了一篇他的文章，关于他如何从投资人转变为创业者，又是如何享受创业过程，并从中总结出自己的一套经验，希望你看过后也能有所启发。

　　 步入投资

　　2001年，我在深圳的一家小公司工作了三年，一直想去个大点的公司，看一看规模企业的发展路径，所以我就给联想投了 简历 。联想当时还没有成立投资公司，那是很保密的项目，他们看我也有金融工作的经历，所以就把我招到了联想。

进入联想的第一年，让我做了很多的会议纪要，我从心里来讲是有点烦的，你看我也是名牌大学毕业的，也算是专业人士。后来我理解了，会议纪要是对三会：会听，会想，会说，最基本的训练过程。

在那里，我看到的创业企业不下500家，六年的投资过程，像喝了六年的浓缩液，那些CEO把对一个产业、一个企业的经营管理，可能是五年、十年的积累，在两个小时之内和你做分享，如果要我从头摸索，自己去积累这些经验，可能一辈子都积累不下来。所以那几年对我的帮助是极大的。

　　2005年的时候，我已经在联想投资（捕手志注：后更名为 君联资本 ）工作了五年，马上就到30岁了。从25岁时进入风险投资，我成为联想投资最年轻的副总裁（27岁升到了副总裁），也创造了很多纪录。到了这个阶段，我就在想我的下一个十年，我的职业生涯、发展方向是什么。

当时我有几个判断。第一，从上个世纪七八十年代开始，整个信息产业保持着差不多十年一次的「产业断代」机会。比如硬件的十年，全球王者是IBM；第二个十年是Software，王者是微软，带来了个人计算机时代；2000年开始经历第三个十年，关键词是Internet，美国成就了Google等等，中国成就了BAT。

　　我在联想的那个投资组是投互联网的，我当时总结第四个十年是无线。一直站在岸上了，看着水里游的人很热闹，也觉得痒痒，总想跳进去自己游。当时从投资到实业的成功案例就俩人，一个是 沈南鹏 ，一个是蔡崇信。对我来说，岸上看过了，还是想到水里体会完全不一样的感受。我觉得第四个十年如果不抓住的话，会很遗憾。

　　另外，我看到未来的中国不缺投资人。中国的经济发展越来越快，越来越多外国人的 钱进 入中国，大家觉得做实业很辛苦，都去做投资人了。我看到中国未来缺两种人：创业家和企业家。这个社会要进步，最重要的推动力是企业，企业强则国家强，所以我希望去创业。

二

　　 加入UC

在我的内心，UC是什么？其实UC是我们事业的称谓，是刻骨铭心的，如果用一个关键词的话，我会用「初恋」这个词。

我和何小鹏、梁捷第一次见面在2006年初的时候，我还在联想，经过一个朋友的介绍，我从北京专门飞到广州。当时他们递给我的名片，到今天也作为我的珍藏和纪念。这两张名片上两个人都是副总经理，我想投资这件事情肯定是老大谈，就问总经理是谁，他们的回答让我对这个团队有很深的看法。

第一段话，他们说有时候遇到一些客户比较难谈，有不太方便立即回答的问题时，就说我们回去跟老大商量商量。这很聪明，如果你印的名片是CEO，那客户就说你是老大，你得表个态。

第二段话，说我们两位是产品技术研发，在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长，未来我们需要再找一个合作伙伴。可以想一想，我们中国的同事天生有一个特点，大家都有官瘾，当自己能力不足的时候，反应是以后找一个能力强的副总就行了，没人会想给自己找个老大。这很现实。

　　所以他们这叫有大 智慧 ，而且公司只有十一二个人，这么小的公司就能有这样的想法，我觉得真不容易。技术型创业团队在发展的时候，明显会有天花板，公司发展到一两百人，收入发展到一两千万，公司再也做不大了。为什么？创业者本身成为了企业经营管理的瓶颈，突破不了。

我最早是帮助UC的两位创始人争取投资的，但在投资决策会上少了一票。我告诉他们时，他们说，永福，你愿不愿意加入我们一起干？这是个非常偶然的机会，能创业，我就毫不犹豫跳下去了。

答应加入UC之后，2007年的第一天，我拖着一个行李箱从北京就到了广州。当时我们的办公室在一个很老式的、七八层住宅楼改建的一个园区，办公室在六楼没有电梯。我扛着行李箱就上去了，小鹏和梁捷出来接我，我挥挥手说，等会，让我喘口气。我原来的工作环境在甲级写字楼，现在到了一个老住宅楼，那天晚上我就写了一篇日记，创业从爬楼开始。我保存了很久。

我们开了第一次的全体会，有十五个人，算是宣告了UC的第二次创业。我没有那天开会的照片，但是有当天那十五个人一起的照片，一眼看上去，那种青涩，像学生。

从2007年到2010年，我们的目标是把UC发展壮大。在2010年，我们看到了在移动互联网上有一个全球化的机遇，但我们内心里知道这其实是很大的挑战：第一，没有一家中国公司曾经成功地走出中国，更多的是失败案例；第二，UC本身还是创业公司，不知道有没有能力同时打两仗——中国和海外。最终做出这个决定的原因，就是一个词：勇气。创业的时候你看到了机会，也一定有相当多的挑战，这时候能够左右我们前进的，回到原点看看，还有没有坚持当初梦想的勇气。

我后来在每一次重大决策时，都会问一个问题：如果今天回到了创业的时候，无产阶级的时候，如果面对同样的问题，选择是什么。而今天某种角度来讲，我们是有产阶级，所以做决定时，有更多顾虑，这是现实的。所以我们做这些决定时，要更有勇气。

创业者应是乐观的保守主义者，因为如果你面对问题的时候没有乐观的精神，你天天想这事太难了，愁就把你愁死了。而乐观的精神让你看到的更多是机会，而不是挑战。但你实质上还应该是个保守主义，创业路上最大的责任是你带着一票兄弟，你不光是飙车，你车上还坐着人呢，你把这个车撞了，不光是你出事，你一票兄弟也跟着出事。所以从整个企业经营的角度来讲，还是需要你有保守主义，就是对于风险的判断和管理。

　　 三

企业管理

UC从2004年刚创立的时候就非常清楚自己不会做一个软件公司，所以从来没有一天考虑自己的浏览器向用户怎么收费，但我们也不是雷锋，我们也得活着，所以UC在这儿有一个很重要的基础创新，就是用了云计算架构去做了手机浏览器。

当年我们还不知道什么叫云计算，我们给这个架构起了个名字叫做服务器客户端混合计算技术，用第二个架构做浏览器，这一点让我很骄傲。中国的互联网一直说Copy to China，很多东西我们都是从美国抄来的。但是这件事情是中国的团队发明的，我们看到2005年的Opera，2010年Kindle fire的设备，包括IE引入云计算也都是用了类似的技术架构，这一点作为中国的技术团队，我们应该有自信，一定会有自己的技术创新。

传统的互联网的创业，其实是某一群人创业的机会，你可以讲是学计算机的，是学IT的，你可以说他是创客、精英做的一件事情。但是现在来，所有行业的人都能参与创业的大潮，我觉得这个真正能够做到大众创业和万众创新。但是越是这样的时候，越要有敬畏之心。

每个人的内心很多时候其实都处于挣扎和自问的状态，为什么？要什么？其中有一个很重要的点，你是希望和一伙人在一起，还是一个人？

　　我们家兄弟三个，我最小，跟兄弟们在一起是一种很快乐的感觉。后来在UC，在阿里，实际上还是有一堆人 一起玩 ，一起赢，一起Happy，这是特别好的感觉。如果一个人，我觉得会很孤独。2007年我就说，志同道合、分享成功。到了山顶，你的兄弟还在和你一起Happy，我把这视作班长永福成功的标志。如果爬到山顶，发现四下无人，我会觉得自己当老大很失败。我很在乎这点。

在一个创业企业里，保持创业文化是很重要的一点。大家都讲创新，创新的土壤是什么？同事们叫我永福，叫我班长，都行。原因很简单，创新的土壤是平等，当我们能够没有等级的时候，就不会压抑创新。当年为什么在公司里禁止叫总呢？我说我也别装，大家别给我构成压力。叫「俞总」，那就不能犯错误，「俞总」说的每句话都要对，但其实我每天都在犯错误，创业如果怕犯错误就很难做决定了。

在这种平等的文化里，你是不是一个合伙的氛围，我觉得很重要的一点就是看决策文化。决策文化要避免两种倾向，一种叫「Nobody Can Say No」，「一言堂」，所有事他说了算，其他人的意见都等于Nothing，这在早期可以，但是越复杂风险越高。要不然你就搏，十件事押对了八件，但有两件事做不好，可能这个公司就挂了。

第二种是「Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes」，讲民主，大企业病，坐一圈桌子，人人都有不同意见，但「Nobody Can Say Yes」。这是最大的挑战，因为创业公司面对变化必须要做出决定，不做出决定就是在等死。今天让你当Leader，你就得有更好的解决方案。

在UC的时候，决策文化叫一号位的文化，是「Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes」，每个人都可以说No，但一定要有人说Yes，这个人是那个业务方向上的一号位。两个原因：第一，一号位的同学花了最长的时间思考这个问题，他的信息量也是最全面的，所以应该由他做决定；第二，每次犯错就是在交学费，即使交学费，也给一号位的同学交，因为你不可能代理他的位置。

在很多产品上，我提一二三，他Say No了。我唯一需要一件事，反馈。你只要给我反馈，你的决定是什么能快速告诉我，你的决定跟我不一样的情况下，你思考的一二三是什么，你做决定。集权不是问题，问题在官僚，导致信息传递损失了很多，决策的效率大幅度降低。

我把我创业的经验浓缩成四点。

第一，志同道合，你有志同道合的兄弟，会觉得创业的路上是非常非常幸福的事。创业面临最大的风险是什么？不是你的事情选择有问题，你可以调整；不是你有没有钱，有钱没钱可以找资源；创业第一大挑战是团队不和。2006年我创业的时候，我的朋友和我分享的第一个，永福你面临最大的挑战，在未来如何让大家能够同心。

第二，分享成功，你如果想让你的创业的所有人跟着你走，一定要和大家分享创业的成功。另外，业务要不停上升，这个比你说很多都管用。再有人格魅力，说再多，你的创业兄弟其实是极明白的，业务往上走，咱们的奔头在哪儿。

第三，不管是对团队，对董事会，对合作伙伴，说到做到。

第四，选对一个正确的方向特别重要，这个方向一定要顺势而为。中国聪明的人很多，努力的人很多，最终成功其实还是要有福气，这个福气的背后是什么？顺势而为，选对一个方向。

　　 四

驾驶和副驾

我曾开玩笑地讲一段话：一个人成功之后，你放个屁都是真理；失败了，你说的是真理，别人听起来都像放屁。这是一段俗话，但我特别想和大家分享的是，不同企业成功的原因百分之八十以上是不一样的，如果照样画葫芦，百分之八十以上的可能是不会成功的。所以当你真正想成功，必须走出一条不寻常的路，而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。

反过来，那些失败的企业或者它们遇到的问题，百分之八十又是相似的。包括企业在经营、成长遇到的各种困惑，当你能够突破这些问题和陷阱，可能就离成功就更近一步了。

创业就像爬山，从0到1，1到10，10到100，100到500。当你突然站在1万米的高空去看整个产业，思考的角度和以前是非常不同的。创业时候会看未来两年、三年的机会，站在一万米高空的时候开始思考产业终局，我们在其中有什么影响或改变。如果没有影响和改变，这事完全可以不做。

我觉得我的名字起得好，永福还是很幸运的一个人。

如果没有做VC的六年，创业会很不一样。当你看过500家创业公司的生与死，一定会有很多悟道。所以当我自己创业的时候就想，把自己摔死的事情千万别发生。

如果没有经历企业的成长过程，我对于管理的感悟也很难达到一定的高度。在每一个阶段，你有一定体感的时候，对悟道、修术、塑形、取势的感受会更深。

我有两个角色的感受，投资人和创业者，这两个身份像什么，像司机和副驾驶。他们共同点是什么？是要抬头看路，看企业的发展，看环境，看产业的发展。但他们也有很大的不同，创业者会比较忙碌，一脚离合器，一脚油门，一手挂档，一手方向盘。投资人很悠闲，坐在副驾驶，有空和你聊一聊，没空看看风景。

投资人的好处是有权利选择那辆车，到底是坐奥迪还是奥拓。但创业者只有一辆车，如果你的那辆是奥拓，那也是你唯一的车，你要想办法把一辆奥拓开起来像奥迪。其实副驾驶也有他的劣势，我感觉，投资人在投资之前像甲方，一旦投了就像乙方。大家说风险投资，投资给了别人，风险留给了自己，才叫风险投资。

压力在哪儿呢？坐在副驾驶的时候，经常要想，这个车是不是开得太快了，是不是有点危险，会不会撞车，这时候会不自觉的紧张。但紧张又能怎样？难道去抢方向盘吗？抢方向盘估计就车毁人亡了。方向盘关键还得在创业者手里。