从500多家门店直降至136家，如今燕之屋又触底反弹了

恐惧感啊，就像剪头发的时候，你都会觉得师傅的剃刀会从脖子上，滋啦一声，割过去。

　　2017年3月3日，厦门带着花粉的阳光，温柔地铺在了 黄健 办公室“绚烂之极而归于平坦”的匾额上。吹面不寒 杨柳 风里，勾起他对恐惧感有这样生动记忆的事情，发生在2011年厦门闷热的8月。

　　那个月，媒体曝出市场上的燕窝产品中的血燕品类，亚硝酸盐含量平均达4 400毫克/千克，已超过国家最高限量标准63倍之多。舆论哗然、燕窝行业震颤。而彼时， 燕之屋已是全国连锁门店达500多家，正谋划上市的行业巨头，自然首当其冲——连锁门店遭受强烈冲击，关、并、停到只剩136家，资金链逼近生死线。黄健第一次体验到企业盛极而衰的恐惧感。

时间拾级而上。在如今的阿胶、人参、玛咖、燕窝等保健食品市场上，仍旧活跃着大量的有品类无品牌、有标价无标准的企业。尽管国内保健食品行业诞生了几大国有巨头，但在细分的领域里，用20年时间，从家庭作坊做到年销售10多亿元，进而触底反弹成为行业质量标准的制定者和标杆的企业，燕之屋是当之无愧的翘楚。

　　“血燕事件”就是一把割向燕之屋的剃刀，割掉了燕之屋经营了10多年的辉煌。却同时， 隐忍、敏感、砥砺前行的黄健又用5年的标准化、时尚化、差异化、新零售，迎来了燕之屋的二次亮眼。

　　 保持恐惧感是一种希望活着的力量，它是像黄健一样的闽商的集体 智慧 。 作为中国样本式爱拼才会赢的“ 海洋 商人”，他们内在的动力或许就像黄健一样，源于对福建柘荣县山村逼仄的恐惧——那里盛产古老的剪纸和太子参，5年前才送达了第一个快递包裹。

　　 旧十年：品牌就是一种预见

聊起早年的职场经历，黄健讲到一个有趣细节。

当年抛弃公职，在韩资企业做质检员的时候，他从早上8点到晚上8点，都会跟在韩国上司身后，拎包、工作，加班后一起喝酒舒压。第二天，领导休息，他一个人下厂工作。以至于一年时间不到，即使语言不通，“一个眼神，我就知道他想说什么。”

勤奋、用心、能吃苦，几乎是那一代白手起家的闽商们的共同特点，而黄健又多了一层“读心术”。

如果评价黄健不是个好老师，应该也不算过分。

在教高中数学的三年里，黄健与比他仅年轻3岁左右的学生们打成了一片。“大孩子带着小孩子”。带过一届毕业生后，黄健也因为自己“太年轻”，把自己从主科老师带成了副科老师。

　　黄健的心思从来没有在课堂上安分过，或许就像他喜欢《人类简史》《未来简史》等书籍一样，源于对未知的渴望。于是，在得知厦门有个韩资帐篷企业招聘员工时，他也填了一份 简历 。复试通知意外地到手，他立即办了停薪留职，辗转十几个小时由柘荣县坐大巴来到了厦门。

柘荣县地缘偏僻，甚至五年前才能送达快递。山区环境的逼仄，刺激这个青年开始了第一场冒险。

1992年，厦门大桥刚刚通车。中国第一座跨海大桥连通厦门本岛的富丽繁华，让20多年后的黄健仍然唏嘘不已——它就像是一座单向桥，让黄健再也没有想过孑孓而返。

从某种角度讲，外在视野的放大与内在改变的渴望，是所有创业者的“洪荒之力”。放在改革开放之初的中国，这种滋长在几乎所有人心中的欲望，也成了推动中国现代商业文明进入快车道的第一座加油站。

顺利入职后，黄健被安排到了品质管理部，这成了左右他商业观的关键节点。

作为一家韩资对外出口企业，其对品控的要求，达到了严苛的地步。在流行涂改液修改报表错误的年代，若发现有更改痕迹，“比如说12写成13，把2改成3，他们就把整个(报表)撕掉。反正你就不能有一点点的差错。”

　　质量的吹毛求疵，是所有成功企业家的标配，这也成了黄健创办燕之屋后奉行的圭皋。以至于， 多年之后，黄健把这种对质量的“偏执”要求，实践到了自己的工厂。

比如，2015年，他把燕窝加工厂做成透明工厂，从选材、用水、挑毛、炖煮各个环节，实行开放式管理与生产。现场更准备了放大镜等工具，接受全社会的品质检验。

　　 如果说，从教育人到被教育的角色转换，是不安分的黄健，逃脱“人生重力”的一次关键跳跃;那么，顺着当年一波出国潮，击水千里远赴新加坡，成了这次跳跃的最终归宿。

　　值得一提的是，上世纪90年代的这股出国潮，让传统闽商小目标、小资本、小规模的“小经济”模式发生了质变。新一代闽商，如 丁世忠 、周少雄、许连捷，开始利用福建沿海地理条件、侨乡优势，把国外的先进技术与品牌意识引进到大陆，形成了影响中国经济的“晋江模式”。由此，诞生了安踏、 七匹狼 、 恒安国际 等全国知名的狼性闽商企业。

或许当时黄健并未意识到，自己跳到了左右中国商业史的关键节点上。

　　 连锁是一场有预见的冒险

“亚洲四小龙”新加坡，成了黄健的另一个福地。

自600年前的明朝，燕窝因“大养肺阴”，被东南亚及大陆达官贵人们熟知后，它便成了与人参并驾齐驱的“圣药”，在《红楼梦》等多个典籍中大为推崇。随着历史的迭代，东南亚及中国香港、台湾等地区食之为盛。而新加坡 “那里满街都是燕窝店”。

20多岁敏锐的黄健预感到，燕窝的独特营养价值和丰富的历史，在经济实力不断攀升的大陆将会有巨大的潜力市场，于是托朋友帮助，考察了马来西亚、印尼等燕窝生产地和渠道，果断回国创业。

　　那是1997年。燕窝在大陆仍旧是集中在 同仁堂 等药店的高端药材，市场化几乎为零，食用者甚少，更无品牌出现。黄健联合姐姐与妻子，成立“双丹马”燕窝品牌，开创了燕窝专营的先河。

　　开店资金有限，黄健只能在自家70多平方米屋子的底层，改造了一间加工房。把燕窝从东南亚采购进来后，他们做些简单包装，贴上“双丹马”的牌子，然后在厦门中山路的 华联商厦 ，租了一个2米长的柜台，开始尝试将燕窝从药店剥离，进行市场化专营代销。

2002年，中国的商业时间，从代销走到了连锁经营的时代。由麦当劳、肯德基引领的特许加盟模式开始在大陆风靡。

黄健是偶然知道连锁这个新兴概念的。那天他在看《中国经营报》，上面一个小广告引起了他的注意：由国家商务部主办的第二届连锁经营大会，马上就要召开。那么燕窝是不是也可以做连锁加盟?

此前，黄健的燕窝代销生意已经做得风生水起，仅上海地区的代理商，一年便有1 000多万元的营业额，而“双丹马”也已经升级改名为更有品牌感知度的“燕之屋”品牌。这时候选择改道走品牌特许加盟的路子，或多或少有些冒进与冒险。

　　 首先是品牌知名度问题。 “燕之屋”当时虽然在代理商处具有一定知名度，但从代理到加盟，需要从2B直面2C，品牌影响力有限。 其次，市场接受度问题。 当时虽然燕窝已经逐渐被高消费群体接受，但是做成加盟店后，面临店租、规范性等诸多问题。

　　 变轨是最难的创新。 员工，即使枕边人，也不太支持黄健的特许加盟想法。

而黄健再次凭借自己敏锐的商业触觉，“大逆不道”，“既然麦当劳可以，为什么燕之屋不可以?”

于是，黄健自费报名连锁经营大会后，拉着老婆和三位员工，五个人挤在一辆小轿车里，把巨大的KT板展架和几个临时做的礼品包装燕窝，从驾驶位一直硬塞抻到后备厢，满满当当地一路从厦门开往温州，再到上海。

相对于此前市面上丰富的冰糖燕窝，或者其他掺了木耳、银耳的罐头类产品，燕之屋一直秉承的全燕窝礼盒装产品，受到了广泛关注。

　　产品上黄健心里有了底，那么如何做出特色的门店加盟模式，并快速复制，便成了关键性的问题。 在这两个方面，黄健独创了自己的“燕之屋模式” 。

首先是门店方面。黄健发觉，由于燕窝的特性，需要消费者自己挑毛、炖煮，食用十分不便。于是，他有意识地为每个实体门店配一个加工厨房，除了燕窝销售外，还为顾客提供“现点、现吃、现炖、现送”服务。

　　这种诞生在10多年前的用户思维，类似于如今线下O2O的门店模式。3千米内，配合燕之屋定制的保温箱，燕窝送到门上，还保有开盖即食的温度。而燕之屋也被冠之“燕窝 宅急送 ”。

黄健从燕窝行业消费痛点切入，构建的燕之屋独特的门店模式格局，让燕之屋的加盟局面迅速打开。

然而，这么一家专卖店，外卖员、销售员、厨师等员工配备齐全，至少需要7人。同时，各个加盟店由于加工能力、标准化程度、地理位置不同，出现了许多黄健做梦都没想到的问题。比如西藏地区，由于高海拔原因，门店现煮的燕窝往往不是很熟，造成口感欠佳;东北地区由于路面容易结冰，送货上门后，燕窝已经冰凉，甚至冻上了。

　　“一年开了十几二十家加盟店，又关了十几二十家很正常”。从0到1是一个破茧成蝶的过程。2007年，“熬到”燕之屋成立10年，加盟手册、运营手册、炖煮手册等，摸索了6年的连锁系统化内容才逐渐成熟。燕之屋的加盟模式具备了快速复制性，但距离快速扩张还缺乏一个 引爆点 。

　　2011年，针对当时市场对燕窝养颜、美容的保健需求，黄健有意识地决定以女性养颜保健为突破点，向市场推广燕之屋。多方筹措下，他决定从燕窝第一大消费市场香港地区入手，选择了具有一定关键意见领袖作用的香港著名影星 刘嘉 玲做代言人。

在这个时间节点上，燕窝市场品牌化仍然不足，燕之屋的代言人广告在央视、地面媒体等大范围推广，成功吸睛。同时，配合燕之屋加盟模式的到位，市场迅速引爆并扩张。燕之屋加盟店3年内全国增长到400多家，销售迅速突破10亿元。

不得不说，是早年练就的“读心术”，让黄健有了更前瞻的市场视野，和更宽的商业能见度。

　　 新十年：创新就是劫后的涅槃

聊完云淡风轻的旧十年，我们的话题变得稍显沉重。

“到现在都没有看(关于燕之屋血燕事件的两集《焦点访谈》)吗?”

“都没看，我都没看。”

“怕生气吗?”

“反正我觉得这个东西眼不见为净，看了自己还多干扰，我该怎么做怎么做。就那两个礼拜，我们一下子关掉一百多个店。”

10年建立起来的成绩，14天化为乌有。恐惧袭来，这种感觉如同“剪头发的时候，你都会觉得师傅的剃刀会从脖子上，滋啦一声，割过去”。

黄健怕了吗?

　　2011年11月，黄健刚从印度尼西亚加工基地回国，打开手机。一瞬间短信与电话 齐飞 ，“整个人都是懵的，要炸掉”——消费者要求退货，加盟商要求退款，质检总局、媒体要求解释……

连番的信息让黄健措手不及，但血燕事件的爆发似乎早就埋下伏笔。

2011年前后的燕窝市场上，商家根据燕窝的颜色，将其分为白燕、黄燕和血燕。其中，血燕是由于燕窝渗入了富含铁质的矿物质，而呈现紫红色。因其数量稀少，被商家一起哄抬热炒。于是，有记者想求证一下如此之多的燕窝，从哪儿来，质量到底如何。

这一调查不要紧，根据质检部门的检测，血燕中的亚硝酸含量突破4 400毫克/千克，远高于国家规定的食品添加剂上限70毫克/千克。发生在2008年的“毒奶粉事件”阴霾刚刚散去，血燕事件带来的食品安全问题，一时间让媒体与公众一片哗然。

其时，燕之屋连锁门店突破500家;燕之屋的招股说明书已经印好，正筹划赴港上市。

　　景象一片 向荣 。让所有人没有预料到的是，央视3·15节目组、《焦点访谈》等新闻媒体，纷纷选择当时市场连锁规模最大的燕之屋，作为调查对象。血燕事件的矛头，由全行业转而飞向了燕之屋。

这是黄健，乃至整个燕窝行业遇到的第一个，也是迄今为止最大的危机。从商业角度讲，这是全行业缺乏行业规范，质量参差不齐问题的集中爆发。从企业角度来讲，燕之屋规模不断扩大，势必需要作为领导者，负责任地站在全行业的角度，审视整个产业。

迅速理清头绪后，黄健主动邀请了多家媒体与专家，举行了三场新闻发布会，来解释血燕、燕窝产地、亚硝酸盐等诸多问题。

　　 有时候，人就像有思想的芦苇，洪水来了，再强的力量也只够把根留住。 一波公关下去，第二波舆论又来，公众要的是态度，而不是对错。解释往往被当做了掩饰。一时间“吃燕窝致癌”“吃燕窝是残害金丝燕”等负面新闻不断扩大化。本来有意向合作的100多个加盟商立即停止了合作。

　　 不过，这并没有动摇黄健维护行业的决心。消费者要求退货，必退;加盟商要求退款，必退，“这本来就不是燕窝本身的问题，我从来没有想过放弃”。

退货、违约等带来的2亿多元的流动资金压力，还是让黄健像换了一个人，“每年一两千万元的经营亏损，几乎每天都有加盟商要求退款，每天就躺在床上，脑子嗡嗡地转”。银行停了贷，7 000多万元的土地贱卖后，也只能杯水车薪暂作维持。

　　20年前，或 许可 以因为逼仄环境的人生重力，而选择跳出去创业，20年后，面对行业、企业、投资人、团队困境带来的强大引力场，他没有退缩，而且选择挡在最前面，用引力抵抗另一种引力。

半年后，风波渐渐平息。黄健迅速代表燕窝行业，邀请质检总局有关人士远赴东南亚了解燕窝的生长环境，一份包含两个重要结果，影响燕窝行业日后发展的报告，在质检总局网站公示了出来：

1. 燕窝中的亚硝酸盐，是由于燕窝形成过程中，受食物、矿物质、湿度等影响，形成的天然亚硝酸盐。

　　2. 燕窝是 农产品 ，需要经过清洗、蒸煮后食用，而加工过程，也是清除亚硝酸盐的过程。

面对危机的担当与隐忍，就是刻在黄健心中的那把剃须刀，它时刻提醒黄健不要忘记恐惧感。

如今再回过头去看，血燕事件是整个燕窝行业重新定位，寻找自我的过程。

不过，黄健仍在这个过程中，发觉了整个行业隐藏的诸多问题。一个是燕窝产品的标准化不足，加盟模式先天存在一定管理弊端。其次，中国整个燕窝行业属于贸易型产业，仅仅对进口的燕窝原材料进行粗加工，从产品、价格到专卖店形式，越来越同质化。

　　 劫后余生的燕之屋，如何选择一条新路子?黄健结合燕之屋产业链特点，用即食化、标准化的碗燕产品开启了燕之屋的新十年。

事实上，早在2006年，黄健考虑到燕窝的发展，在燕之屋建立了自己的加工厂，开始积累燕窝的深加工能力。血燕事件爆发后，有研究人员告诉黄健，既然亚硝酸盐是天然的，是不是可以研究除掉它。

除掉的过程，其实也是从燕窝粗加工到深加工的转变。

　　 第一个转变是安全。 很快地，燕之屋将燕窝中的天然亚硝酸盐缩减到“未检出”级别，等同于零亚硝酸盐。黄健并为此申请了专利。同时，在防腐剂、脂肪、胆固醇方面，燕之屋也进一步研究去除方案，实现了“0防腐剂、0亚硝酸盐、0脂肪和0胆固醇”的安全创新。

　　 第二个转变是标准化。 燕之屋在工厂端发力，坚持用800名视力5.0以上女工，采用全手工挑毛，保证每一盏燕窝的品质。同时，在具备营养均衡和标准化双项能力后，黄健按3～5克的最佳标准，将燕窝在121℃的最佳温度下，每盏独立炖煮1140秒，保证燕窝的最佳口感，并用奶瓶级材料封装，送到专卖店。而专卖店不再进行炖煮 操作 。

　　 第三个转变是透明化。 燕之屋加工厂对外常年开放，并以体验的形式，邀请媒体和公众感受从燕窝挑毛、炖煮到包装的全过程。

三个转变齐头并进，2012年，“碗燕”产品上市，新造型与新模式，又一次改写了燕窝的历史。

　 革命没有回头路

改革往往是要流血的。碗燕出来后，许多加盟商认为现炖的模式具有很强的用户粘性，希望保留。其中某加盟商，在江苏常州连开七八个门店，始终在现炖问题上犹豫不决。黄健并没有妥协。他凭直觉就明白，变革是行业发展的唯一路径，于是，“狠心”“友好地”将原有加盟商一一劝退。

最终，黄健把加盟商砍到只剩20多家。他要带着这20多人往哪走?

　　纵观保健食品产业，随着2011年，国家有关部门关于“药食同源”政策的放开，行业从百废待举，迅速走向了百花齐放—— 东阿阿胶 通过养驴、制皮、驴肉餐饮的产业整合，配套“贡胶”的高端文化营销，玩起了价值归位。向上做成“药中茅台”提高阿胶毛利率，向下跨界主打美容养颜，做成“桃花姬”阿胶糕，打入了高端快消市场。

　　此外，极草借助深加工，运用价格阶梯，将 冬虫夏草 从高端药材，带到了大众消费市场;韩国人参利用本国美容业、旅游业、化妆品业的优势，多业界整合，提高了人参产业的附加值。

是价值归位，是大众市场，是提高产品附加值?摆在黄健面前的，是无数行业的成功，或许并没有一个属于燕之屋。

　　 如果从产品定位上讲，燕窝与阿胶颇为相似。首先是稀缺性。 阿胶需要特定的东阿水炼制驴皮;燕窝则需要金丝燕生活在北纬10度至南纬10度之间的热带沿海岛屿，终年气温高于28℃，主要产地必须有广阔的原始森林，远离污染。其次是文化属性，阿胶是九朝贡胶，历史可上溯到曹植、杨贵妃;燕窝也是古今食疗圣品，清朝《本朝纲目拾遗》将之美言为“食品之中最驯良者，惜乎《本草》不收，方书罕用。”

但燕窝并非阿胶之类。燕窝的属性是舶来性食品，比它们有更宽的食用范围，却有更窄的产业链结构，不可能通过产业链整合降低原材料价格。

于是，黄健从消费需求入手，根据孕妇、中老年等群体每日需求的燕窝量不同，对碗燕产品重塑。在保证同等质量的前提下，碗燕根据燕窝含量的不同，将碗燕定为3 000～4 500元不等的经典、尊享、孕智等产品款型，形成了一定的价格阶梯，扩大了用户群。

　　 其次，差异化和时尚化。 碗燕产品诞生之初，黄健就将这种碗装、即食燕窝申请了专利，与其他成品燕窝形成了产品区隔。而开盖即食的产品创新，也一改燕窝的炖煮传统，更贴近于快节奏的消费需求，和更年轻的消费群体。

最后，黄健在厦门著名步行街，开了一家“燕窝甜品店”，将燕窝与芒果、菠萝等水果搭配，推出售价十几到几十元不等的营养甜品，开始试水快消。这个碗燕之外的产品创新，提高了燕之屋的整体燕窝附加值。

　　 与其说燕之屋走上了一条集大成的路，不如说黄健走出了一条只属于燕之屋的路。

从碗燕包装盒上的二维码，我们似乎看到了燕之屋行走中，在旧与新、线上与线下、传承与创新中的某些探索。

最基本的是这枚印在每盒碗燕产品盒上的二维码，是一套产品溯源系统。通过扫描，可以清晰地看到这盒燕窝的产地、净含量、加工厂、生产日期等必要信息。

由此，在传统门店渠道上，燕之屋凭借溯源系统对产品品质的掌控，可以叠加更新、更高端的服务体系。比如，与如今消费升级下诞生的月子中心、妇幼医院、美容机构、高端酒店等合作，燕之屋有极强的渠道说服力。

走到线上渠道，这枚二维码连接的则是轻产品与大后端。燕之屋在天猫、微店等线上渠道，推出了电商直供的年轻时尚化产品。每碗138元的淡蓝色水滴形随心款碗燕，不仅避免了与线下渠道高端产品的竞争，而从产品区隔方面，将目标对象锁定为了90后等年轻、潜力消费群体。

　　 一个品类、多个产品线，线上线下产品区隔、渠道融合，是燕之屋的第二次渠道探索和转换。 比如，燕之屋与聚划算刚刚完成了一期孕智碗燕的漂亮推广。他们借助明星张歆艺大婚的热点，策划了“国民二姐备孕”为主题的互联网热门事件。

产品上，燕之屋为碗燕定制了回文体的文字包装，引导消费者将自己的创意分享到微博、微信等社交媒体。随后通过张歆艺备孕事件，引起关键意见领袖为中心的二次传播。同时，结合聚划算的AR红包、微信、微博等官方媒体矩阵，完成线上传播的裂变。

　　线下，燕之屋则利用 神州专车 、电台等孕妈圈层的出行、信息获取渠道，结合户外广告屏，进行线上线下联动。

最后，通过碗燕上的二维码优惠信息，燕之屋将消费同时导流到了线上与线下。好孕碗燕顺利打入到了孕妈圈层的心智中。

　　 回望燕窝20年，燕之屋不断用模式创新、产品创新、渠道创新，来挑战行业发展的重力，并以此成为了行业标杆、标准制定者。黄健在燕之屋上倾注的旧十年青春，也是带领燕窝行业专营的10年。 而新十年，他把自己的全部希望注入到了将燕窝从专营到标准化、工业化、差异化的碗燕上，这无疑将一次改写燕窝历史。

他就像金丝燕一样，吐哺归心，永不落地。