他山之石可以攻玉，京东模式嫁接工艺品市场，月入1亿

2018年5月，北京西四环四季青附近的酒店。

　　 工品汇 会员日正在这里举办，现场来了两百多人。西门子、 施耐德 等品牌商在台上宣讲，一群中小商家在台下听。一位小老板来自河北，在当地五金市场有档口，积攒了几十个熟客，从来没有用过工品汇。工品汇业务员将他带到现场。

当天，一位客户现场下订单，采购了70多万元的货。

　　简单地说，工品汇是MRO电商平台，采用 类似京东的自营模式 ，自行采购上游品牌商的产品，自建仓储。下游中小零售商在工品汇上下单购买MRO产品，工品汇通过快递发货。

MRO是制造业三大核心物料之一，其他两大是机器设备和原材料。

MRO（Maintenance、Repair、Operations）是指非生产原料性质的工业用品，在实际生产过程中不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。日常生活所见的改刀、螺丝刀、安全帽、劳保手套等五金、劳保产品都属于MRO。

　　作为制造大国，中国MRO交易规模约有万亿。这个产业 上游相对集中 ，比如电气类目下就施耐德、西门子、ABB、正泰、德力西等有限的品牌占据市场主要份额。 下游渠道极其分散 ，光一个赛格机电五金市场就有一两千个档口，而苏州本地就有28个机电五金市场。全国约有100万家小店。这些小店经营靠着一些熟客就能维持下去。

事实上，工品汇创始人兼CEO严彰自己就做了10年机电的五金贸易商，日子过得还比较滋润。

工品汇的诞生源于严彰思考的一个问题：人生是不是就这样了？

2014年，他从原来的贸易公司抽身出来，开始做工品汇。当时，他想法并不清晰，只觉得电商是一个方向。

　　工品汇供应链总监 赵颖 盈是二号员工，她记得最早公司在天猫上开店做「惠而全家居专营店」，卖得最火的是收纳箱，后来增加了测电笔，慢慢的，工业品SKU多了起来。搞活动的时候，一天能发100单货。

贸易商出身的严彰，噗通一下子跳进电商里，一开始懵懵懂懂的。他花了100万元备货，结果成了死库存。他最早对电商的理解就是在京东、天猫上开店，后来自己做官方网站，开始用.net技术做架构，又走了弯路。严彰不得不撤掉.net技术团队，改成用java做架构。

2015年上半年，工品汇一直在摸索方向。工品汇副总裁韩壮正是那时候加入工品汇的，他记得每天开会到半夜十一二点，笔记本隔几天就记下一个方向。有位同事的妻子半夜打了三个电话，责问他为什么还不回家。

直到下半年，方向逐渐清晰起来，公司订单也从一天500单增长至1000单。在这过程中，严彰在外不断寻找资金，一天见了7位投资人，到最后连话都讲不出来了。他热血沸腾地讲，投资人却听得昏昏欲睡。那时候，严彰儿子刚好入读小学，「我儿子这么大了，我还在为这个公司的生死奔波」。

工品汇办公室挂着一条横幅「加油，中国制造」，这是严彰受了日本MRO分销商TRUSCO的启发，这家公司的使命是「帮助日本制造」。TRUSCO社长告诉严彰，他希望这些小而繁琐的东西由一家公司来做，让日本中小企业安心做研发和生产。

严彰从日本回来之后，一直在琢磨这句话。当时，中国游客去日本购买保温杯、马桶盖，他就想，什么时候中国能成为制造强国呢？

　　由此，严彰确定了工品汇的定位：做 一站式MRO采购平台 。

投资人反复追问：如果京东、阿里也做这一行，你怎么办？

工业品里的五金、劳保用品，在京东搜得到，但更为专业的变频器、传感器，京东缺货，而工品汇有。京东做终端客户居多，工品汇的主要客户来自于五金市场的档口、社区边上的小店，这些中小客户议价能力弱，平台不用经营关系。

　　 产品错位、客户群错位 ，这是严彰为工品汇定下的差异化竞争策略。

除此之外，工品汇的模式与京东基本相似：自行采购、自建仓储。

MRO品牌商已经建立一套层级多达五六层的分销体系，如果工品汇要干掉中间环节，吸引下游的档口、小店等中小零售商采购的话，必须创造更多的价值。

　　 正品、低价、送货快 ，这是工品汇祭出的法宝。MRO的SKU多达几千万种，工品汇的数据库目前收录了300万种，在售70万种。自行采购能确保有货，并且工品汇向品牌商直接采购，压缩中间环节，能够让利给中小零售商。

就像京东当年与品牌商博弈一样，工品汇同样面临着线上线下的冲突。严彰他们与品牌商是边打边谈。

严彰做销售出身，工品汇第一个品牌商ABB就是他谈下来的。最开始，ABB在工品汇上单月销售额5000元。到2017年，全年销售额已经超过1亿元。这是线下传统代理商做了十几年未必能做到的。严彰预计2018年ABB销售额三倍增长。

工品汇副总裁朱进负责品牌市场，他说和品牌商谈，快的话一两个月能谈下来，慢的谈了两年还在谈。对于一些保守的品牌商来说，先要找到决策人，说服对方做电商，其次才是怎么做电商的问题。

严彰性格坚韧，原来他做贸易商的时候，与索尼客户打了六七年交道，尽管一直没有成交生意，但他每年隔三差五就与对方联系。「我只要认准了一个道理，我就锲而不舍。」

　　他能说服品牌商，不仅是因为大环境变化、 品牌商有渠道下沉的需求 。线下很多大代理，年营收一两亿元，日子过得舒服，也没有什么增长动力了。品牌商也希望有新鲜血液来刺激这些代理商。严彰抓住了品牌商的心理，让工品汇做那条 鲶鱼 。

工品汇产品运营总监胡雷雷加入公司，一是因为严彰属于坚持的人，三年来业绩快速增长，二是因为工品汇核心团队跟着严彰艰苦奋斗，不离不弃。

　　胡雷雷希望切入到上下游客户的经营中，为他们提供除了价格优势以外的软性服务。工品汇开发了一款小 程序 能让下游中小零售商一键报价。原来客户做一个报价单需要两小时，现在三秒报价。

通过这种软性服务，也能搜集询价、下单数据，借此打通上下游数据，反向提供给上游品牌商进行销售预测。

目前，工品汇已经跟上游若干厂商、渠道商实现了库存对接。工品汇平台SKU300多万个，自营采购入库的SKU约70万个。

「如果我们平台没有库存，线下肯定也没有库存。」胡雷雷说。

　　工业品长尾产品特别多，每天订单量有 40%来自非常备SKU 。但工品汇有成熟渠道，能当天紧急下单采购，次日收到货，快进快出。

　　有货还不够。工品汇的另一核心竞争力是， 自建仓储，实现全国大部分区域次日达 。

从苏州到昆山，会经过一片物流园区，分布着许多快递、快运和电商的仓储物流中心。一年前，因为业务快速增长，工品汇把苏州物流中心搬到亭南路，面积1.2万平方米，分为上下两层。

物流中心门口堆满了工品汇纸箱，内部让人印象深刻的是打了鸡血的横幅，红底白字，许多都是员工集思广益形成的：「批评要像春雨一样，既滋润枝叶，又不伤根」「万丈豪情，青春壮志，敢对苍穹，我是英雄」「这是一个追求个人价值实现和团队绩效双赢的时代，你还在自闭吗？」

在物流中心，每个工作区域附近的墙上，都贴着员工最近一周的业绩。每周，物流中心进行业绩PK，给予嘉奖。

2018年5月，该物流中心每天发货4000单。工品汇仓储运营经理鲍永估计下半年旺季会达到每天8000单。

新经济100人参观物流中心当天，外面有26辆卡车在装货。仓库实行无纸作业。鲍永记得，2017年7月，晚上9点，「特别能说」的严彰在仓库门口批评最近错漏发率太高，当时是千分之九，他质问「如果你是顾客，你会是什么感想？」之后，鲍永感觉员工态度明显好转了，因为「老板这么关注这件事」。

错漏发也跟系统有关。

工业品大概有30%没有条码，员工需要拿着实物与系统里的产品进行核对是否同一规格。但是，工业品规格复杂，十几个字母中有一个字母颠倒了顺序就不是同一规格。或者，伏数不一样，有的是240伏，有的是24伏。

工品汇最终专门抽调了一个团队，在仓库里干了3个月，重新梳理所有商品的规格，没有写上伏数的一律录入系统，拣货员只需要用扫描枪扫码核对。

　　现在，工品汇苏州物流中心的 错漏发率是万分之一点四 。

除了错漏发率降低以外，系统的更新提升了仓库运营效率。车间打包组组长梁永杰2017年2月加入工品汇，赶上了仓库更新系统，他每天打包数量是300多单，一个月错100单。现在，每天打包数量是七八百单，一个月错2单。

　　梁永杰觉得工品汇比他以前呆的生产线更刺激、新鲜。而且，老板随和，年初还发了88元的红包给他。到了 夏天 ，公司也会买西瓜、饮料给大家。

2017年工品汇库存周转天数大约是22天。这是严彰最自豪的地方。

　　腾讯创始团队成员、原腾讯电商CEO、 微光创投 创始 合伙人 吴宵光 说：「工品汇在供给端抓住 头部供应商 ，通过自建物流的方式 保证供应链的质量和稳定 ，在下游建立了不错的口碑。在下游客户这里，工品汇选择了B2R （小零售商）的模式，虽然没有做大客户来得直接，但是我们也看到了 有一套成型的地面打法和模型复制推广以扩大规模 。」

微光创投持续跟踪了工品汇9个月，在A+轮领投工品汇，并且在后续几轮融资中持续跟投。

沿着战略方向一直死磕，工品汇销售额每年以三倍速度增长。2018年上半年，已经月突破1亿元到账。

严彰是苏北人，童年时家道中落，曾吃了整整一个星期的地瓜。受到童年的影响，严彰危机感很强，「你不能保证你的公司一辈子向上发展，在公司好的时候你要看到不好的地方，每天都要如履薄冰。」

　　他特别看重现金流， 坚持永远不欠账 。做B2B，要保证现款现货很难，「这需要看你创造的价值有多大。」他对新经济100人说。每月，订单客户平均购买频次4次。

　　工品汇大数据部总监 李艳 峰2018年3月开始负责大数据挖掘，希望工品汇前端呈现「千人千面」，实现精准营销，让客户粘性更强。

他2014年9月加入工品汇，当时工品汇30多名员工。2016年，公司发展进入正轨，这从员工人数也可以看出。2016年初，公司80多人；年底，公司200多人；2017年底，500多人；2018年5月，700多人。

　　工品汇追求 狼性文化 ，处处散发着战斗的气息。在苏州科技园一座大型写字楼的2楼，是工品汇总部办公室，柱子上到处写着「进攻进攻」。一些事业部的办公室墙上，写着「不吃饭不睡觉，打起精神赚钞票」「OR牛逼，OR滚蛋」。

严彰是直肠子的人，公司经营是好是坏都会告诉团队成员。账上没钱了，他也告诉了管理团队。「我相信，信任我的、能够追随我的人一定会留下来。」公司最难的时候，他说：「今天吃了这个年夜饭，不知道明年年夜饭还会不会在一起。」

但是，核心的管理层没有一个人离开。

工品汇第三方平台负责人奚鹏是第5号员工，现在管理八九十人的团队，运营五十多个店铺。他2013年加入工品汇时，做的是销售，每天在苏州五金市场跑，跑了一个礼拜，收获空空。小店老板不耐烦地对他说，你学学再来谈生意吧。

「经历过大大小小的风浪，大家尝过酸甜苦辣，留下来的都和公司比较有感情。」

　　奚鹏认为严彰 真诚、直爽，敢于分享，也听得进话 ，「自己的声音能反馈到老板那里，参与到公司决策里」。严彰性格强势，认为不对就直接骂人，如果回头思考发现是冤枉了人，也会道歉。「这一点很难得，很多领导是你受得了就受着，受不了就滚蛋。」

工品汇人力资源总监高燕提到，公司设计了CEO开放日，事前收集匿名提案，开放日当天，严彰现场做解答。她说严彰本身是一个开放的人。

　　韩壮也认为严彰耿直、不藏着掖着。韩壮来自 阿里巴巴 中供铁军，自他来了之后，梳理了公司的业务架构，以及公司价值观。韩壮告诉新经济100人，价值观凌驾在能力之上，当公司有六七十个人的时候，明文的规章制度不能完全约束员工的动作，需要价值观来约束。现在，工品汇 KPI考核50%占比是价值观 。

例如，仓储员工评比MVP，评比标准就是是否符合公司价值观。鲍永举例说，有名员工周五是休息时间，到仓库拿落下的钥匙，发现单子积压，就赶紧上线干活，被评为当月的MVP。

工品汇在武汉、南京等20个城市开设办事处，拓展客户。朱进原来在外企工作，跑市场的时候震惊于业务员条件艰苦。五六个人租住在两室一厅里的上下铺，白天各自跑市场，能用腿就不用车，能用公交车就不用出租车，一天能走上两三万步。

　　韩壮说，业务员未必学历高，但一定是相信努力能获得回报的人。 90% 基层主管是从一线业务员培养起来的。

他举了个例子，南京一位业务员扫街，一家店的老板娘特别忙，让他在外面等。他就晒着太阳等了一个小时。正好是午饭时间，这名业务员买了一份二三十元的盒饭带回来给老板娘。老板娘就哭起来了，觉得自己又做生意又带孩子，好难得有个人关心她。

　　「 对人信任了，对产品信任也是水到渠成 。」韩壮说。

　　从苏州一路 向东 ，跨过太平洋，日本MRO分销商TRUSCO创立于1959年，年营收约120亿元；更远的太平洋彼岸，是创立于1928年的美国MRO分销商固安捷，2017年营收104亿美元，利润5.8亿美元。

2014年，严彰在苏州创立工品汇，向员工画了一个饼，未来营收做到100亿元，员工觉得「1亿已经是很遥远的目标」。

2018年5月，工品汇2号员工、现供应链总监赵颖盈脱口而出：「怎么也得做个千亿元的公司吧？」